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物流业内价格血拼。金鹏公司试图切入分销业务，墙内损失墙外补。但分销就是那么好做的吗?
案例：做物流的想兼顾分销
金鹏物流公司是山东大鹏集团在2000年将物流部门分拆后成立的一家专业物流公司，逐渐发展为具有几百家客户服务规模的物流企业。 各项领域竞争日益激烈毋庸赘言，对金鹏公司的客户来说，利润水平年年下降，他们希望通过招标等手段来不断压低物流成本，提高利润水平；对金鹏这样的物流商来说，他们只有不断压低价格，才可能中标。
金鹏公司近年也深感竞争之痛。2006年燃油价格飞涨，金鹏的大客户青鸟啤酒却死活不肯提高金鹏为其经销商配送的服务单价。做吧，不赚钱；不做吧，许多同行虎视眈眈，他们饿急了什么低价单都敢接，更何况青鸟啤酒这样的大客户，大不了回头再降低服务水平，或搞些手脚来赢利。没办法，金鹏公司只好一边赤字运营青鸟啤酒项目，一边寻求机会。
运作中，金鹏的总经理刘铭发现，很多青鸟啤酒经销商同时在卖饮料。能不能在运输啤酒的过程中，同时配送饮料呢?于是，刘铭找到了可笑可乐公司。双方一拍即合，通过整合青鸟啤酒和可笑可乐的配送链，金鹏物流达到了整体微利。
似乎只能做到这一步了，但刘铭不想就此停下。他听配送人员说，每次他们把啤酒刚拉到经销商处，二批就把酒拉走了。这一卸一装，增加了不少物流和人力成本。能否和经销商商量商量，选择一些量大的二批，让金鹏直接把啤酒送到这些二批手里，不就省下一卸一装的成本了?
但哪个经销商会把自己的“商业秘密”告诉他呢?
经销商不干，难道金鹏自己不能卖啤酒吗?刘铭想到那些没做青鸟啤酒的可笑可乐经销商——他们愿意从金鹏买青鸟啤酒吗?
很快就有了结果。在100多家目标经销商中，有近60家愿意卖青鸟啤酒。在山东，青鸟啤酒和可笑可乐一样，只要有货就不愁卖。
刘铭又找到客户青鸟啤酒，动之以情(客户关系好)，晓之以利(主动降低一定物流成本)，青鸟啤酒同意金鹏做自己的啤酒经销商。虽然预见到渠道会有一定冲突，但金鹏公司强大的物流能力还是很有吸引力的；同时还能刺激原来的经销商更加玩命地卖货，青鸟何乐而不为?
刘铭似乎一下找到了蓝海，但在内部会议上却遭到公司中层的一致反对。反对的理由很简单，就像《疯狂的石头》里面黑皮说的，“我们是做物流的，做分销我们不专业啊!”
点评：墙内损失墙外怎么补?
1．物流服务延伸是趋势。
如今，价格竞争几乎到了拼刺刀的地步，多数物流企业感到难做。不少公司都是先低价抢单，再不规范运作或贿赂客户人员，从中渔利。如此恶性循环，许多物流企业步履艰难。
同时，我们也可以看到，许多物流企业正以每年30％甚至50％的速度增长。鱼有鱼路，虾有虾戏，价格不是唯一的竞争手段，关键还要看谁能给客户带来独特的价值。
金鹏是典型的提供物流外包服务的物流企业，它试图为青鸟啤酒提供分销服务，实质上是其物流服务的延伸——即在现有物流服务的基础上，向两端延伸，向客户提供更完善的物流服务，从而提高物流服务的附加价值。
延伸形式可分为两种：
一种是物流服务的简单延伸。如仓储企业利用货源，购买部分车辆或整合社会车辆提供配送服务；运输企业完成线路运输之后，为客户提供临时保管和配送等。
另一种形式则是供应链各环节间服务的延伸，这是一种深层次的、广泛意义上的服务延伸，常见形式包括从成品仓库向生产原料仓库采购与仓储管理延伸；由提供仓储服务向供应商管理库存(VMI，VendorManaged Inventory)服务延伸；由提供配送服务向为客户提供分销服务、售后服务延伸。像VMI思想在国内已经被很多企业采纳，目前主要用于汽车、电子、医药和零售连锁等领域。
回到金鹏公司案例中：啤酒和饮料都属快速消费品，产品流量大，单位附加值低；消费需求淡旺季差别大，但有规律可循；产品同质性强；随时随地随机消费；有保质期限制。
由于以上特点，物流企业在为这样的客户服务时，要将规模经济与速度经济结合起来，既追求综合成本最小化，又要灵活应对市场变动。从这个角度说，金鹏选择同时承接青鸟啤酒和可笑可乐业务以增加规模效益是合适的。
事实上，不少物流企业都采用这样的承接方式，以保证运力得到有效、充分运用。甚至还会考虑季节因素，比如秋季，一些做冷链配送的企业为食品公司做季节配送(一过夏季，冷饮需求会锐减，而巧克力却迎来了需求高峰)。
2．物流延伸到分销当谨慎。
金鹏整合、优化配送链条无疑是正确的，但切入分销服务呢?让我们分析一下利弊。
物流企业参与分销，最直接的好处就是减少了销售和运输的环节。减少运输环节，可以降低物流费用；减少销售环节，则既节省了一个层级的利润空间，又提高了市场速度。
如代收货款，简单来看只是配送签收时收钱，但提高了企业回款能力，减少了经营风险，也增加了物流企业的利润。
但换个角度来说，强势企业可以先款后货或现款现货，如青鸟啤酒，代收货款对它意义不大；而弱势企业分销难度又相当大，让并不擅长分销的金鹏来代收货款，十有八九没戏。
与分销商相比，金鹏的优势在于资金和配送，劣势在于分销。庞大的资金可以保证进货能力，强大的物流设备和物流管理专业人才，可以保证配送和物流成本控制能力，这些都是传统分销商短期内难以企及的。
啤酒和可乐物流成本偏高，又是低值易耗消费品，降低一两个点的物流费用可不得了；而且，减少运输环节后，对提高啤酒的新鲜度、减少损耗，都非常有帮助。也正因如此，金鹏公司才能拿到青鸟啤酒的经销权。
那分销能力呢?让金鹏去走街串巷，铺货促销?实在勉为其难，也不现实。
但不是说金鹏就不能做分销业务，而是在做分销业务时要注意几个问题：
只能做强势品牌的成熟产品、成熟市场。强势品牌对分销商资金量需求更大，要求经销商的物流能力更强，对下游的配送服务更快。至于推广能力，倒非最重要，厂家强大的市场推广能力早就代劳了。这两方面，金鹏都比传统经销商有优势。而且在这样的市场，许多传统经销商的职能也正在向物流商靠拢。
因此，金鹏只能运作类似青鸟啤酒的山东市场、可笑可乐的北京市场，而青鸟啤酒的北京市场、可笑可乐的重庆市场，就绝不能碰。至于其他弱势品牌，利润再厚都不要去想。
金鹏必须将分销业务独立，与物流业务采用内部结算方式运作。尽管强势品牌对经销商的推广能力要求不是很高，但让物流人员来做分销业务肯定不行，专业的事就要由专业的队伍来做。有了专门的分销队伍，金鹏可以借助强势厂家的推力，逐渐培养自己的分销能力和网络。分销能力和网络建设都比较成熟后，再接一些与青鸟啤酒不相冲突的产品来做。
初期只能以配送能力为核心，做批发业务。金鹏这样的物流企业，分销能力不是一天两天能培养起来的，初期只能在厂家的指导下，以向二批配送为主要工作内容，逐渐学习、切入市场运作等工作。等到分销业务成熟，又有足够的产品运作能力后，可以尝试向一些重点终端渗透。
知易行难，大道理人人都懂得，但真正做起来往往就不是那么回事了。在分销领域，当前也是风云变幻，传统分销商有向物流转型的，有觊觎上游生产的，有做区域垄断的，金鹏由物流杀向分销，未必不行，但宜渐步缓行，慎之又慎。(文中公司均为化名)
编辑：陈思廷 [email protected]
案例：做物流的想兼顾分销
金鹏物流公司是山东大鹏集团在2000年将物流部门分拆后成立的一家专业物流公司，逐渐发展为具有几百家客户服务规模的物流企业。 各项领域竞争日益激烈毋庸赘言，对金鹏公司的客户来说，利润水平年年下降，他们希望通过招标等手段来不断压低物流成本，提高利润水平；对金鹏这样的物流商来说，他们只有不断压低价格，才可能中标。
金鹏公司近年也深感竞争之痛。2006年燃油价格飞涨，金鹏的大客户青鸟啤酒却死活不肯提高金鹏为其经销商配送的服务单价。做吧，不赚钱；不做吧，许多同行虎视眈眈，他们饿急了什么低价单都敢接，更何况青鸟啤酒这样的大客户，大不了回头再降低服务水平，或搞些手脚来赢利。没办法，金鹏公司只好一边赤字运营青鸟啤酒项目，一边寻求机会。
运作中，金鹏的总经理刘铭发现，很多青鸟啤酒经销商同时在卖饮料。能不能在运输啤酒的过程中，同时配送饮料呢?于是，刘铭找到了可笑可乐公司。双方一拍即合，通过整合青鸟啤酒和可笑可乐的配送链，金鹏物流达到了整体微利。
似乎只能做到这一步了，但刘铭不想就此停下。他听配送人员说，每次他们把啤酒刚拉到经销商处，二批就把酒拉走了。这一卸一装，增加了不少物流和人力成本。能否和经销商商量商量，选择一些量大的二批，让金鹏直接把啤酒送到这些二批手里，不就省下一卸一装的成本了?
但哪个经销商会把自己的“商业秘密”告诉他呢?
经销商不干，难道金鹏自己不能卖啤酒吗?刘铭想到那些没做青鸟啤酒的可笑可乐经销商——他们愿意从金鹏买青鸟啤酒吗?
很快就有了结果。在100多家目标经销商中，有近60家愿意卖青鸟啤酒。在山东，青鸟啤酒和可笑可乐一样，只要有货就不愁卖。
刘铭又找到客户青鸟啤酒，动之以情(客户关系好)，晓之以利(主动降低一定物流成本)，青鸟啤酒同意金鹏做自己的啤酒经销商。虽然预见到渠道会有一定冲突，但金鹏公司强大的物流能力还是很有吸引力的；同时还能刺激原来的经销商更加玩命地卖货，青鸟何乐而不为?
刘铭似乎一下找到了蓝海，但在内部会议上却遭到公司中层的一致反对。反对的理由很简单，就像《疯狂的石头》里面黑皮说的，“我们是做物流的，做分销我们不专业啊!”
点评：墙内损失墙外怎么补?
1．物流服务延伸是趋势。
如今，价格竞争几乎到了拼刺刀的地步，多数物流企业感到难做。不少公司都是先低价抢单，再不规范运作或贿赂客户人员，从中渔利。如此恶性循环，许多物流企业步履艰难。
同时，我们也可以看到，许多物流企业正以每年30％甚至50％的速度增长。鱼有鱼路，虾有虾戏，价格不是唯一的竞争手段，关键还要看谁能给客户带来独特的价值。
金鹏是典型的提供物流外包服务的物流企业，它试图为青鸟啤酒提供分销服务，实质上是其物流服务的延伸——即在现有物流服务的基础上，向两端延伸，向客户提供更完善的物流服务，从而提高物流服务的附加价值。
延伸形式可分为两种：
一种是物流服务的简单延伸。如仓储企业利用货源，购买部分车辆或整合社会车辆提供配送服务；运输企业完成线路运输之后，为客户提供临时保管和配送等。
另一种形式则是供应链各环节间服务的延伸，这是一种深层次的、广泛意义上的服务延伸，常见形式包括从成品仓库向生产原料仓库采购与仓储管理延伸；由提供仓储服务向供应商管理库存(VMI，VendorManaged Inventory)服务延伸；由提供配送服务向为客户提供分销服务、售后服务延伸。像VMI思想在国内已经被很多企业采纳，目前主要用于汽车、电子、医药和零售连锁等领域。
回到金鹏公司案例中：啤酒和饮料都属快速消费品，产品流量大，单位附加值低；消费需求淡旺季差别大，但有规律可循；产品同质性强；随时随地随机消费；有保质期限制。
由于以上特点，物流企业在为这样的客户服务时，要将规模经济与速度经济结合起来，既追求综合成本最小化，又要灵活应对市场变动。从这个角度说，金鹏选择同时承接青鸟啤酒和可笑可乐业务以增加规模效益是合适的。
事实上，不少物流企业都采用这样的承接方式，以保证运力得到有效、充分运用。甚至还会考虑季节因素，比如秋季，一些做冷链配送的企业为食品公司做季节配送(一过夏季，冷饮需求会锐减，而巧克力却迎来了需求高峰)。
2．物流延伸到分销当谨慎。
金鹏整合、优化配送链条无疑是正确的，但切入分销服务呢?让我们分析一下利弊。
物流企业参与分销，最直接的好处就是减少了销售和运输的环节。减少运输环节，可以降低物流费用；减少销售环节，则既节省了一个层级的利润空间，又提高了市场速度。
如代收货款，简单来看只是配送签收时收钱，但提高了企业回款能力，减少了经营风险，也增加了物流企业的利润。
但换个角度来说，强势企业可以先款后货或现款现货，如青鸟啤酒，代收货款对它意义不大；而弱势企业分销难度又相当大，让并不擅长分销的金鹏来代收货款，十有八九没戏。
与分销商相比，金鹏的优势在于资金和配送，劣势在于分销。庞大的资金可以保证进货能力，强大的物流设备和物流管理专业人才，可以保证配送和物流成本控制能力，这些都是传统分销商短期内难以企及的。
啤酒和可乐物流成本偏高，又是低值易耗消费品，降低一两个点的物流费用可不得了；而且，减少运输环节后，对提高啤酒的新鲜度、减少损耗，都非常有帮助。也正因如此，金鹏公司才能拿到青鸟啤酒的经销权。
那分销能力呢?让金鹏去走街串巷，铺货促销?实在勉为其难，也不现实。
但不是说金鹏就不能做分销业务，而是在做分销业务时要注意几个问题：
只能做强势品牌的成熟产品、成熟市场。强势品牌对分销商资金量需求更大，要求经销商的物流能力更强，对下游的配送服务更快。至于推广能力，倒非最重要，厂家强大的市场推广能力早就代劳了。这两方面，金鹏都比传统经销商有优势。而且在这样的市场，许多传统经销商的职能也正在向物流商靠拢。
因此，金鹏只能运作类似青鸟啤酒的山东市场、可笑可乐的北京市场，而青鸟啤酒的北京市场、可笑可乐的重庆市场，就绝不能碰。至于其他弱势品牌，利润再厚都不要去想。
金鹏必须将分销业务独立，与物流业务采用内部结算方式运作。尽管强势品牌对经销商的推广能力要求不是很高，但让物流人员来做分销业务肯定不行，专业的事就要由专业的队伍来做。有了专门的分销队伍，金鹏可以借助强势厂家的推力，逐渐培养自己的分销能力和网络。分销能力和网络建设都比较成熟后，再接一些与青鸟啤酒不相冲突的产品来做。
初期只能以配送能力为核心，做批发业务。金鹏这样的物流企业，分销能力不是一天两天能培养起来的，初期只能在厂家的指导下，以向二批配送为主要工作内容，逐渐学习、切入市场运作等工作。等到分销业务成熟，又有足够的产品运作能力后，可以尝试向一些重点终端渗透。
知易行难，大道理人人都懂得，但真正做起来往往就不是那么回事了。在分销领域，当前也是风云变幻，传统分销商有向物流转型的，有觊觎上游生产的，有做区域垄断的，金鹏由物流杀向分销，未必不行，但宜渐步缓行，慎之又慎。(文中公司均为化名)
编辑：陈思廷 [email protected]