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十年前，销售经理做的就是“烟搭桥，酒开路。拿了汇票就走路”。但如今的市场变了。以前的那一套在城市市场已经不吃香了。
市场——销售轮回
这是一条另类的成长路线。
1．到基层去。
邹伟强大学毕业后在一家知名家电企业做公关和品牌传播工作。由于工作出色，他很快被提升为集团总裁秘书兼媒体关系副经理。就在顺风顺水之际，他却向老板请缨去广东分公司市场部工作。
不是他自甘“堕落”。两年多时间里，他看见很多市场总监和企业负责人都有在市场一线工作的经历。要做好营销，必须到一线去历练。
2．在分公司潜心修炼。
在年销售额近10亿元的广东分公司，他从基层做起，花了大约两个月的时间，了解什么叫承兑、返点、当期提成，怎么直接和客户谈生意……他认识到，区域经理要在有限的资源下完成销售任务，老板要的就是工作结果，不会听你抱怨资源多么有限，很多事情要你自己去解决。
在分公司，邹伟强形成了区域经理的职业观念和心态。
3．力挽狂澜的大区经理。
后来，一位朋友把邹伟强推荐到一家汽车公司担任广东大区总监。前任留下一个烂摊子，邹伟强整肃队伍，淘汰阿斗式经销商，通过培训打造渠道网络竞争力……一年后，广东分公司销量位居前列，成长率第一。
4．重回总部。
2005年底，他回到家电业，任职于全球最大彩电企业的市场营销中心，负责7家海外分公司的营销战略规划和市场推广，包括制定分公司产品线，策划海外分公司的产品推广与品牌传播等。
两条成长路线
之所以说“另类”，是因为传统的销售经理走的是业务成长路线。他们从最基层的销售业务工作做起，随着业务水平的提高，逐步胜任更高级的销售业务职位(见图1)。
十年前，业务成长路线大行其道，销售经理做的就是“烟搭桥，酒开路，拿了汇票就走路”，见了客户先喝酒，“一杯10万，两杯20万”，凭你的哥们义气促成销售。在当时的市场环境下，这种基于个人经验的销售，催生了一大批区域经理。
但市场变了，以前那一套在城市市场已经不吃香了。消费市场越来越成熟，区域经理不仅要懂得做业务，还要会制定区域市场策略，懂得品牌传播，你要会管理像连锁渠道这样的大客户，要具备与KA进行商业谈判的能力，而不仅仅是回款了事……
甚至你还要懂得产品规划——根据客户情况配货，而不是打100万元给你，他想要哪个产品你就给哪个。如今，货到了客户那里能不能卖，卖得好不好，可全都是你的事了。
于是出现了专业成长路线：先从事市场策划、广告和新闻等营销岗位，之后在区域市场积累一线销售经验，再往更高级的营销类职业发展(见图2)。邹伟强就属于此类。
市场对销售经理提出新要求
当然，中国市场非常多元化，行业差异也很大，业务成长路线在一些行业和市场，仍然有其合理性和可行性。
但我们也可以看到，早期那种业务成长型的销售经理，到后来都遇到了成长瓶颈。例如邹伟强1999年所在的创维公司，有30多个分公司经理都走这条职业路线，后来基本没有做到更高管理级别的，大部分都离开了公司。
而创维的竞争对手TCL不同。TCL当时招了一批人，先培训，有营销知识架构，再到区域市场去做，后来他们都成长起来了。表面上看也是业务发展路线，但在它的职业培训体系下，就成了专业发展路线。这既有助于个人成长，也有助于企业储备人才。
TCL在上世纪90年代中后期对分公司的考核主要是销售量。但整个家电产业出现规模增长、利润下降局面后，TCL从2001年起对区域经理实施了KPI考核，即关键绩效指标考核体系，主要包括销售收入、利润总额和流动资金周转率三个指标。TCL希望通过KPI考核达成企业的经营模式再造，即从过去片面追求规模，向追求赢利的方向转变。
为保证KPI考核能顺利推进，TCL结合KPI考核在区域经理中推行了中期述职制度，中期述职模板结构由八个部分构成：
1．暗点／亮点；
2．市场数据及竞争对手比较；
3．KPI完成情况；
4．收入增长与核心竞争力提升的措施；
5．客户满意度；
6．组织学习与成长；
7．预算和KPI承诺；
8．意见反馈。
中期述职制度实施后，在集团内部引起不小的震动，取得明显效果。
过去，办事处主管做得如何，只能由分公司经理向总部汇报，但KPI考核可以透过分公司向下管一级，直至办事处。通过办事处各种指标和数据，总部就能比较客观地了解经营情况，发现基层优秀的区域经理人才。
有什么样的考核标准，就有什么样的区域经理。在KPI的考核体系下，造就的是一群非常职业化的区域经理，他们必须具备以下职业能力：具备这些职业能力的区域经理开始有了全局观。几乎每个区域经理都会和总部博弈，但优秀的区域经理能考虑整体利益。有全局观的区域经理不会在一个点上去考虑降价问题，他会考虑到这样做对其他市场的影响和伤害。
这样的区域经理往往能成长起来。同样做一件事，但境界有高低，这就决定了各人不同的职业发展前途。
命运在你手中
说了这么多，归根到底一句话：现代销售经理的成长过程，本质上就是职业化和专业化的过程。 这个过程不是一蹴而就的。在欧美发达国家，职业经理人阶层状态比较成熟，而在国内由于大环境不够成熟，如财务总监这一职位，在国外至少需要10年到15年才能获得晋升，而在国内，由于人才短缺等原因，一般5年到8年就可以了。但这未必是好事，根基不牢，到后来难免成为进一步提升的障碍。
区域经理成长时间表一般如下，因人而异：
区域经理实现职业成功的途径也不是单一的，可以有多种方向的选择，在发展过程中对职业的选择也可以有一定的弹性。
当多种因素撞到一起时，区域经理成长路线图在现实中就呈现出复合多样性，见下图：
总之，切记一句话，不必与别人比，适合自己的就是好的，“少年得志”与“大器晚成”一样，都是成功。
作者欢迎关注区域经理发展的读者来信交流，信箱：[email protected].
编辑：陈思廷 [email protected]
市场——销售轮回
这是一条另类的成长路线。
1．到基层去。
邹伟强大学毕业后在一家知名家电企业做公关和品牌传播工作。由于工作出色，他很快被提升为集团总裁秘书兼媒体关系副经理。就在顺风顺水之际，他却向老板请缨去广东分公司市场部工作。
不是他自甘“堕落”。两年多时间里，他看见很多市场总监和企业负责人都有在市场一线工作的经历。要做好营销，必须到一线去历练。
2．在分公司潜心修炼。
在年销售额近10亿元的广东分公司，他从基层做起，花了大约两个月的时间，了解什么叫承兑、返点、当期提成，怎么直接和客户谈生意……他认识到，区域经理要在有限的资源下完成销售任务，老板要的就是工作结果，不会听你抱怨资源多么有限，很多事情要你自己去解决。
在分公司，邹伟强形成了区域经理的职业观念和心态。
3．力挽狂澜的大区经理。
后来，一位朋友把邹伟强推荐到一家汽车公司担任广东大区总监。前任留下一个烂摊子，邹伟强整肃队伍，淘汰阿斗式经销商，通过培训打造渠道网络竞争力……一年后，广东分公司销量位居前列，成长率第一。
4．重回总部。
2005年底，他回到家电业，任职于全球最大彩电企业的市场营销中心，负责7家海外分公司的营销战略规划和市场推广，包括制定分公司产品线，策划海外分公司的产品推广与品牌传播等。
两条成长路线
之所以说“另类”，是因为传统的销售经理走的是业务成长路线。他们从最基层的销售业务工作做起，随着业务水平的提高，逐步胜任更高级的销售业务职位(见图1)。
十年前，业务成长路线大行其道，销售经理做的就是“烟搭桥，酒开路，拿了汇票就走路”，见了客户先喝酒，“一杯10万，两杯20万”，凭你的哥们义气促成销售。在当时的市场环境下，这种基于个人经验的销售，催生了一大批区域经理。
但市场变了，以前那一套在城市市场已经不吃香了。消费市场越来越成熟，区域经理不仅要懂得做业务，还要会制定区域市场策略，懂得品牌传播，你要会管理像连锁渠道这样的大客户，要具备与KA进行商业谈判的能力，而不仅仅是回款了事……
甚至你还要懂得产品规划——根据客户情况配货，而不是打100万元给你，他想要哪个产品你就给哪个。如今，货到了客户那里能不能卖，卖得好不好，可全都是你的事了。
于是出现了专业成长路线：先从事市场策划、广告和新闻等营销岗位，之后在区域市场积累一线销售经验，再往更高级的营销类职业发展(见图2)。邹伟强就属于此类。
市场对销售经理提出新要求
当然，中国市场非常多元化，行业差异也很大，业务成长路线在一些行业和市场，仍然有其合理性和可行性。
但我们也可以看到，早期那种业务成长型的销售经理，到后来都遇到了成长瓶颈。例如邹伟强1999年所在的创维公司，有30多个分公司经理都走这条职业路线，后来基本没有做到更高管理级别的，大部分都离开了公司。
而创维的竞争对手TCL不同。TCL当时招了一批人，先培训，有营销知识架构，再到区域市场去做，后来他们都成长起来了。表面上看也是业务发展路线，但在它的职业培训体系下，就成了专业发展路线。这既有助于个人成长，也有助于企业储备人才。
TCL在上世纪90年代中后期对分公司的考核主要是销售量。但整个家电产业出现规模增长、利润下降局面后，TCL从2001年起对区域经理实施了KPI考核，即关键绩效指标考核体系，主要包括销售收入、利润总额和流动资金周转率三个指标。TCL希望通过KPI考核达成企业的经营模式再造，即从过去片面追求规模，向追求赢利的方向转变。
为保证KPI考核能顺利推进，TCL结合KPI考核在区域经理中推行了中期述职制度，中期述职模板结构由八个部分构成：
1．暗点／亮点；
2．市场数据及竞争对手比较；
3．KPI完成情况；
4．收入增长与核心竞争力提升的措施；
5．客户满意度；
6．组织学习与成长；
7．预算和KPI承诺；
8．意见反馈。
中期述职制度实施后，在集团内部引起不小的震动，取得明显效果。
过去，办事处主管做得如何，只能由分公司经理向总部汇报，但KPI考核可以透过分公司向下管一级，直至办事处。通过办事处各种指标和数据，总部就能比较客观地了解经营情况，发现基层优秀的区域经理人才。
有什么样的考核标准，就有什么样的区域经理。在KPI的考核体系下，造就的是一群非常职业化的区域经理，他们必须具备以下职业能力：具备这些职业能力的区域经理开始有了全局观。几乎每个区域经理都会和总部博弈，但优秀的区域经理能考虑整体利益。有全局观的区域经理不会在一个点上去考虑降价问题，他会考虑到这样做对其他市场的影响和伤害。
这样的区域经理往往能成长起来。同样做一件事，但境界有高低，这就决定了各人不同的职业发展前途。
命运在你手中
说了这么多，归根到底一句话：现代销售经理的成长过程，本质上就是职业化和专业化的过程。 这个过程不是一蹴而就的。在欧美发达国家，职业经理人阶层状态比较成熟，而在国内由于大环境不够成熟，如财务总监这一职位，在国外至少需要10年到15年才能获得晋升，而在国内，由于人才短缺等原因，一般5年到8年就可以了。但这未必是好事，根基不牢，到后来难免成为进一步提升的障碍。
区域经理成长时间表一般如下，因人而异：
区域经理实现职业成功的途径也不是单一的，可以有多种方向的选择，在发展过程中对职业的选择也可以有一定的弹性。
当多种因素撞到一起时，区域经理成长路线图在现实中就呈现出复合多样性，见下图：
总之，切记一句话，不必与别人比，适合自己的就是好的，“少年得志”与“大器晚成”一样，都是成功。
作者欢迎关注区域经理发展的读者来信交流，信箱：[email protected].
编辑：陈思廷 [email protected]