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超市单店营业额不断下降，各种收费却居高不下，甚至还有上升趋势。一升一降给供应商带来的是成本上升，利润下降。
然而这只是开始。由于利润下降，多数厂商纷纷增加促销，以刺激增量，通过增量来保证利润，结果年底一算账，费用大幅度上升，销量却没有同比上升，不仅没多赚钱，原有的利润也无法保持，一些销量较低的门店甚至出现大幅度亏损。
继续做，还是就此放弃，还真是个问题。
单位利润是正是负
要销量还是要利润?回答这个问题，先要分析利润是如何形成的。
首先要说明总费用和单位费用的关系：总费用的高低并不能说明损益情况，某个门店用了10万费用，不一定亏损，因为它的销量可能很高；而只用1万费用的门店，因为销量低，也许亏得很厉害。
真正能反映损益的是单位费用。利润总额=单位利润×销量，如果单位利润是负数，则不管总费用多少、销量多少，结果一定是亏损。
从表1可以看出，营业利润是销售收入和各项成本费用的减项，所以增加利润最简单的办法就是一句老话：开源节流。也就是增加收入，减少费用。
可事实却是：销售收入增加几乎不可能，费用却逐年增加，利润下降在所难免。面对老板的责难，“砍费用”成了销售部门最常用、最流行的语言。现在已经不是砍不砍费用的问题，而是怎么砍?砍哪项?砍多少?
KA费用的门道
KA的费用主要由合同费用和促销费用两大类构成，其中又分不同的子目。我们要找出那些既可以节省、又不影响销量的科目。
1．合同费用。
表2的费用，基本可以分成两类：一种是★类费用，和销量没关系，只与相应的事项相联系，另一种是◆类费用，和销售量相关联，一般是销量越大，费用越高。
这些费用基本是由合同约定的，一旦约定，合同期内很难变动。
2．促销费用。
在表3中，促销费用中☆类费用是固定费用，◆类也是随量增加的费用。
通过归纳表2、表3的费用构成，可以看出，所有的费用实际上可以归纳成三种：
★类：与销量没有任何关系，只要合同关系存续，就要支付；
☆类：表现为固定费用，但和销量成反比关系，销量越大，单位费用越低；
◆类：称为随量费用，费用总额和销量成正比关系，销量越大费用越高，但是单位费用恒定不变。
不同类型费用对损益的影响
三种类型的费用对产品损益的影响是完全不同的，下面以某产品的实际活动为例说明(见表4)。
某产品分别在A、B两店同时做一个档期、一仓板的堆箱陈列，A店销量较好，B店销量较差，费用分别是5000元、4000元(根据门店的位置和销售情况不同，门店的收费会略有差异，但这种差异和实际销量的差异并不成比例关系)。
堆箱陈列结束后，A店销量是5000件，B店销量是2000件，那么单件费用在A店为1元／件，B店为2元／件。
显然，由于门店销量不同，虽然B的总费用要低于A，但单位费用却明显高于A。如果该产品在不促销情况下单位利润是1.5元，那么A的利润是2500元，B则亏损1000元(0.5元／件)。
从这个财务结果看来，进B店只能是赔本赚吆喝。这也正是单店效益下降、甚至亏损的两难局面。我们当然可以从市场展示效应、打击对手的角度来看亏损，不过，财务结果真的只能是这样吗?
过了一段时间，该产品又在A、B两店进行了同样的活动(为了对比直观，我们剔除季节等不可比因素)，基本条件与第一次活动相同，唯一不同的是，在活动期间，对B店追加了0.5元／件的消费者促销优惠。
活动结束后，A店销量仍然是5000件，财务结果不变。B店有促销拉动，销量大幅上升，达到4000件。
令人吃惊的是，虽然B店总费用增加了2000元，但是单件费用却下降了0.5元，不再出现亏损，达到了持平的状态。“B店(假设)”说明了即使只增加1000件销量，单件费用也比上次下降0.17元／件。
可以看出，虽然增加了消费者促销费用，但由此带来的增量，分摊了堆箱的固定费用，使单件费用有所下降，其盈亏平衡点是2000件的增量。无论增量多少，都只减少单件费用，而不会增加单件费用。
提高费用的使用效率
总销售费用相同，费用使用方式不同，对产品损益的影响就大不一样，有时甚至截然相反。关键就在于在投入费用的门店中，得到的产出销量不同。
在单店效益不断下降的今天，必然有一些门店的销量达不到厂商的预期。销售管理人员要不厌其烦地逐店分析，合理测算。一般可按下列步骤：
数据①：计算合同中的固定费用年预计总额；
数据②：预测所有门店的年销售总量，
数据③：计算平均单件产品的合同固定费用(③=①÷②)，该费用实际上成为类似产品成本的一部分，
数据④：单件可使用销售费用，是在年预算单位销售费用中扣除③(单件产品合同固定费用)，剩余的才是真正可使用的单件费用。
数据⑤：年可使用销售费用总额(⑤＝④×②)。
在得到“年可使用销售费用总额(数据⑤)”和“单件平均可使用销售费用(数据④)”后，接下来我们就可以针对不同门店的销售状况，统筹考虑费用的使用方式：哪些门店需要的费用总额多?哪些门店可以适当减少?
用哪种方式投放都可以有所不同，主要分配原则是：
销量相对较大的门店，费用投入以固定性费用为主(或优先)，比如DM、陈列、促销人员等，这样单件分摊的平均费用较低；
而销量相对较少的门店，费用投入则尽量优先考虑随量费用，比如买赠、折扣、特价促销等，这样在销量较低的情况下，费用总额不会急剧攀升，而且，如果单件费用能控制在一定的预算范围内，往往不一定出现亏损，即使亏一点，亏损总额也不至于失控。
需要指出的是，不管在哪种类型的门店，费用的使用方式都不是像上文分析得那样绝对和唯一。在实际工作中，很多时候是几种方式并用，就像案例中B店的第二次促销一样，既有固定费用的堆箱陈列，也有随量的消费者促销费用。哪种方式合适，必须根据门店的实际销售情况(有时还需要根据和门店的谈判情况)仔细测算、合理组合，虽然最终的结果不一定都是对我们最有利的，但一定能通过比较，找到相对较好、或亏损较少的方案。
然而这只是开始。由于利润下降，多数厂商纷纷增加促销，以刺激增量，通过增量来保证利润，结果年底一算账，费用大幅度上升，销量却没有同比上升，不仅没多赚钱，原有的利润也无法保持，一些销量较低的门店甚至出现大幅度亏损。
继续做，还是就此放弃，还真是个问题。
单位利润是正是负
要销量还是要利润?回答这个问题，先要分析利润是如何形成的。
首先要说明总费用和单位费用的关系：总费用的高低并不能说明损益情况，某个门店用了10万费用，不一定亏损，因为它的销量可能很高；而只用1万费用的门店，因为销量低，也许亏得很厉害。
真正能反映损益的是单位费用。利润总额=单位利润×销量，如果单位利润是负数，则不管总费用多少、销量多少，结果一定是亏损。
从表1可以看出，营业利润是销售收入和各项成本费用的减项，所以增加利润最简单的办法就是一句老话：开源节流。也就是增加收入，减少费用。
可事实却是：销售收入增加几乎不可能，费用却逐年增加，利润下降在所难免。面对老板的责难，“砍费用”成了销售部门最常用、最流行的语言。现在已经不是砍不砍费用的问题，而是怎么砍?砍哪项?砍多少?
KA费用的门道
KA的费用主要由合同费用和促销费用两大类构成，其中又分不同的子目。我们要找出那些既可以节省、又不影响销量的科目。
1．合同费用。
表2的费用，基本可以分成两类：一种是★类费用，和销量没关系，只与相应的事项相联系，另一种是◆类费用，和销售量相关联，一般是销量越大，费用越高。
这些费用基本是由合同约定的，一旦约定，合同期内很难变动。
2．促销费用。
在表3中，促销费用中☆类费用是固定费用，◆类也是随量增加的费用。
通过归纳表2、表3的费用构成，可以看出，所有的费用实际上可以归纳成三种：
★类：与销量没有任何关系，只要合同关系存续，就要支付；
☆类：表现为固定费用，但和销量成反比关系，销量越大，单位费用越低；
◆类：称为随量费用，费用总额和销量成正比关系，销量越大费用越高，但是单位费用恒定不变。
不同类型费用对损益的影响
三种类型的费用对产品损益的影响是完全不同的，下面以某产品的实际活动为例说明(见表4)。
某产品分别在A、B两店同时做一个档期、一仓板的堆箱陈列，A店销量较好，B店销量较差，费用分别是5000元、4000元(根据门店的位置和销售情况不同，门店的收费会略有差异，但这种差异和实际销量的差异并不成比例关系)。
堆箱陈列结束后，A店销量是5000件，B店销量是2000件，那么单件费用在A店为1元／件，B店为2元／件。
显然，由于门店销量不同，虽然B的总费用要低于A，但单位费用却明显高于A。如果该产品在不促销情况下单位利润是1.5元，那么A的利润是2500元，B则亏损1000元(0.5元／件)。
从这个财务结果看来，进B店只能是赔本赚吆喝。这也正是单店效益下降、甚至亏损的两难局面。我们当然可以从市场展示效应、打击对手的角度来看亏损，不过，财务结果真的只能是这样吗?
过了一段时间，该产品又在A、B两店进行了同样的活动(为了对比直观，我们剔除季节等不可比因素)，基本条件与第一次活动相同，唯一不同的是，在活动期间，对B店追加了0.5元／件的消费者促销优惠。
活动结束后，A店销量仍然是5000件，财务结果不变。B店有促销拉动，销量大幅上升，达到4000件。
令人吃惊的是，虽然B店总费用增加了2000元，但是单件费用却下降了0.5元，不再出现亏损，达到了持平的状态。“B店(假设)”说明了即使只增加1000件销量，单件费用也比上次下降0.17元／件。
可以看出，虽然增加了消费者促销费用，但由此带来的增量，分摊了堆箱的固定费用，使单件费用有所下降，其盈亏平衡点是2000件的增量。无论增量多少，都只减少单件费用，而不会增加单件费用。
提高费用的使用效率
总销售费用相同，费用使用方式不同，对产品损益的影响就大不一样，有时甚至截然相反。关键就在于在投入费用的门店中，得到的产出销量不同。
在单店效益不断下降的今天，必然有一些门店的销量达不到厂商的预期。销售管理人员要不厌其烦地逐店分析，合理测算。一般可按下列步骤：
数据①：计算合同中的固定费用年预计总额；
数据②：预测所有门店的年销售总量，
数据③：计算平均单件产品的合同固定费用(③=①÷②)，该费用实际上成为类似产品成本的一部分，
数据④：单件可使用销售费用，是在年预算单位销售费用中扣除③(单件产品合同固定费用)，剩余的才是真正可使用的单件费用。
数据⑤：年可使用销售费用总额(⑤＝④×②)。
在得到“年可使用销售费用总额(数据⑤)”和“单件平均可使用销售费用(数据④)”后，接下来我们就可以针对不同门店的销售状况，统筹考虑费用的使用方式：哪些门店需要的费用总额多?哪些门店可以适当减少?
用哪种方式投放都可以有所不同，主要分配原则是：
销量相对较大的门店，费用投入以固定性费用为主(或优先)，比如DM、陈列、促销人员等，这样单件分摊的平均费用较低；
而销量相对较少的门店，费用投入则尽量优先考虑随量费用，比如买赠、折扣、特价促销等，这样在销量较低的情况下，费用总额不会急剧攀升，而且，如果单件费用能控制在一定的预算范围内，往往不一定出现亏损，即使亏一点，亏损总额也不至于失控。
需要指出的是，不管在哪种类型的门店，费用的使用方式都不是像上文分析得那样绝对和唯一。在实际工作中，很多时候是几种方式并用，就像案例中B店的第二次促销一样，既有固定费用的堆箱陈列，也有随量的消费者促销费用。哪种方式合适，必须根据门店的实际销售情况(有时还需要根据和门店的谈判情况)仔细测算、合理组合，虽然最终的结果不一定都是对我们最有利的，但一定能通过比较，找到相对较好、或亏损较少的方案。