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【摘要】军队院校重点工程在全军院校建设发展中有着深远意义。通过分析工程中“项目”在军队院校重点工程建设管理中的主体地位，围绕责任机制、经费保障、过程管理、验收评价等要素，提出了以项目为主体的军队院校重点工程建设管理模式。
【关键词】项目 管理模式 精细化 院校重点工程
【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2015）07-0237-02
为全面提升军队院校办学水平，党中央和中央军委着眼新军事变革，决策实施军队院校重点工程。工程自启动以来，有力的带动了全军院校综合办学水平提高。然而，随着新时期我军院校教育教学改革的深入进行，重点工程建设任务日益繁重，建设管理难度不断加大，给院校带来了很多新课题和新挑战。本文针对当前院校重点工程建设中存在的问题进行了分析研究，提出以项目为主体的重点工程建设管理机制。
一、项目在工程建设管理中的主体地位
军队院校重点工程是个复杂的系统工程，项目是工程建设的主体单元和基础。项目是加强建设人员、建设部门之间沟通、协调，发挥人的主动能动性的基本组织结构；项目是整合院校内部的各种资源，实现资源的有效利用的基本资源单元；通过对项目建设的科学规范，过程监管，可以实现管理的统一性、规范性、制度性，提升院校重点工程的整体效益。
可以说，项目是院校重点工程管理的主体，是实施管理、开展建设的基本单元。当前各院校工程建设中出现的问题，很多正是因为对“项目”的主体地位认识不足。为提升重点工程建设质量效益，院校应逐步确立以项目为主体的建设管理机制，具体而言，应该做到围绕项目确立责任机制，面向项目分配建设资源，依托项目开展过程管理，围绕项目进行验收评价，有效激发项目建设人员的主观能动因素，提升工程建设的全过程监管和精细化管理控制水平。
二、确立以项目为主体的责任机制
许多院校往往利用原有职能机构编制，实施行政指令式的项目管理，按照行政层级分配建设任务；这种以职能机构为主体的责任机制，管理责权不清，管理效率不高。实践证明，以项目为主体确立责任机制，建设人员以项目为连接纽带，项目负责人和项目组成员直接作为责任主体，能够有效提升团队凝聚力，增强建设合力，更易于发挥个人的积极性、主动性和创造性。
1.以项目组为基本单元成立组织机构。以项目为依托，组织建设人员成立项目组，独立于现有职能机构划分之外。项目组成员可横跨不同单位部门，项目负责人直接接受上一级重点工程建设组织机构的领导。项目组的设立，可以超越原有职能机构的界限，组织不同来源的人力、物力合力攻关；项目组目标单一，即完成项目建设任务，能有效避免其他业务工作对工程建设工作的影响；项目组人员相对固定，由项目负责人全权负责，统一指挥，避免了多重领导，强化了团队意识。
2.实行项目责任人负责制。要破除由单位负责的责任机制，借鉴科研项目管理体制，将项目建设责任明确到个人，项目负责人签署建设责任书，并以书面的形式明确项目组成员，项目建设的问效评价、奖励惩罚直接对应个人。将原来依附于岗位职责、模糊不清的项目建设责任，实体化到人员身上，可有力提升建设成员的责任心和使命感，有助于培养项目建设人员的主人翁意识，充分发挥创造性和人员活力；在过程监管和奖惩问效手段上，也有了更加明确的实施主体。
三、实施以项目为主体的经费保障
许多院校为了加强组织管理，将大量项目建设经费收归院校统管，建设所需设备材料不予下发，项目建设人员只能掌握很少的资源。这种组织模式虽有利于院校的宏观管理管控，但不利于激发项目组的主观能动性，而且随着项目建设任务不断加重，院校机关疲于应付日常经费管理事务，管理流程不够机动灵活，严重影响了建设效率。实施以项目为主体的建设管理，必须将建设所需经费、物力等资源保障落实到具体项目组身上，实施以项目为主体的经费保障。
1.以项目组为单位划拨经费和保障资源。促进建设资源在项目组层面的有效整合，确保项目组能够获得完成建设任务所必需的所有资源。除少数经费用于院校机关组织管理开支外，主要经费由项目组掌握。
2.以项目组为主体实施经费管理。项目责任人对经费开支负有直接责任，是经费管理的第一责任主体；明确各级部门对经费核销的审批权限，大额经费逐级报批，配套严格的集中采购制度和审计措施。这就取代了经费收归学院的简单行政手段，赋予项目组更大的自主性和灵活性，提高建设推进效率，确保经费使用效益。
3.由项目组实施经费的二次分配。一些院校为了协调跨部门建设的项目，行政机关直接介入项目经费在协同部门之间的二次分配，这种经费分配往往不够科学合理，灵活性差。为改进这一模式，应由项目责任人负责本项目经费物资等资源的分配运用，对于跨部门建设的项目，根据实际任务分工，在协同部门之间合理分配经费。利用经费的二次分配过程，项目责任人能够充分调动和组织项目建设，具有很大灵活性。
四、加强以项目为主体的过程管理
在工程建设中，着重以项目为主体开展全过程监管，注重柔性管理，淡化行政直接干预。
1.以项目为基本要素规范工程建设。一是以项目为基本要素，制定落实一系列项目管理规范制度。要围绕建设项目生命周期，对项目申报、年度计划与总结、经费开支、日常管理、项目验收、建设成效评价、项目建设调整等主要环节进行详细规范；要区分项目类型，制定设备设施、教学改革、人才队伍等不同类型项目的建设管理细则，分类实施科学管理；二是编制项目档案材料目录，指导项目组人员在日常建设中注意及时收集档案材料，统一项目档案材料的收集存放规范，使项目档案材料建设做到科学有序、整齐划一；三是统一编制项目编号等项目基本信息，项目编号可由全数字组成，便于信息化，编号各位段分别表示项目分类、建设单位、顺序号等信息。
2.以项目为基本单元落实全程监管。院校可通过定期检查、随机走访和数据统计等手段，对项目建设情况进行全程动态跟踪，以项目为单位进行综合评价，对建设进度和质量进行横向对比。奖励先进，激励后进，及时查找分析建设存在问题，对项目逐个把关，确保建设任务按时保质完成。
3.以项目为基本模块开发工程建设管理系统。为进一步提升建设管理效率，促进管理精细化，应该围绕项目建设环节，开发工程管理信息化系统，实现建设过程组织、项目经费管理、文档资料管理、建设情况展示、建设业绩评价等环节的信息化。
五、开展以项目为主体的验收评价
工程建设的结题验收和绩效评价，要面向项目开展，坚持以项目完成情况为验收评价聚焦点，引导项目建设人员围绕项目搞建设，增强项目团队意识和集体荣誉感。
1.以项目为基本单位，及时验收已完成项目。要跟踪项目建设完成情况，力争项目完成一个，验收一个，达标一个，表彰一个；及时把关建设质量效益，客观合理的评价项目建设情况，出现问题则及时整改，验收通过就做好档案材料归档，及时予以表彰。避免工程建设末期集中扎堆搞验收，或者以项目大类、承建部门为单位搞大批量突击式验收，使验收把关流于形式。
2.以项目申报书为依据，科学评价建设成效。要严格依据项目申报书中明确的建设目标和成果指标要求，全方位科学评价项目建设质量效益。验收要紧紧围绕项目为中心，非经科学论证并严格按程序报批，杜绝建设人员以业务工作为由擅自更改项目建设内容，挪用项目经费。
3.以项目、项目组为对象，实施表彰奖励。院校可酌情设立 “优秀建设项目”、“优秀项目负责人”等表彰奖项，围绕项目进行表彰，改变过去以职能机构、个人为对象的表彰模式，更有利于激发项目建设人员对项目组的归属感和建设热情，促进项目组团队配合，增强凝聚力和战斗力，提升项目建设质量。
参考文献：
[1]刘念，赵红军.“211工程”现代项目管理运行机制的探索[J].中国成人教育.2007.2.
[2]王云修，宗刚.高等教育项目管理探析[J].北京工业大学学报.2005，5（4）：87-91.
[3]李红宇.以项目管理办公室为核心的“212工程"建设项目组织结构[J].高教探索.2005（2）：52-53.
作者简介：
田昕（1985-），硕士，现任装备学院训练部教保处参谋。
【关键词】项目 管理模式 精细化 院校重点工程
【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2015）07-0237-02
为全面提升军队院校办学水平，党中央和中央军委着眼新军事变革，决策实施军队院校重点工程。工程自启动以来，有力的带动了全军院校综合办学水平提高。然而，随着新时期我军院校教育教学改革的深入进行，重点工程建设任务日益繁重，建设管理难度不断加大，给院校带来了很多新课题和新挑战。本文针对当前院校重点工程建设中存在的问题进行了分析研究，提出以项目为主体的重点工程建设管理机制。
一、项目在工程建设管理中的主体地位
军队院校重点工程是个复杂的系统工程，项目是工程建设的主体单元和基础。项目是加强建设人员、建设部门之间沟通、协调，发挥人的主动能动性的基本组织结构；项目是整合院校内部的各种资源，实现资源的有效利用的基本资源单元；通过对项目建设的科学规范，过程监管，可以实现管理的统一性、规范性、制度性，提升院校重点工程的整体效益。
可以说，项目是院校重点工程管理的主体，是实施管理、开展建设的基本单元。当前各院校工程建设中出现的问题，很多正是因为对“项目”的主体地位认识不足。为提升重点工程建设质量效益，院校应逐步确立以项目为主体的建设管理机制，具体而言，应该做到围绕项目确立责任机制，面向项目分配建设资源，依托项目开展过程管理，围绕项目进行验收评价，有效激发项目建设人员的主观能动因素，提升工程建设的全过程监管和精细化管理控制水平。
二、确立以项目为主体的责任机制
许多院校往往利用原有职能机构编制，实施行政指令式的项目管理，按照行政层级分配建设任务；这种以职能机构为主体的责任机制，管理责权不清，管理效率不高。实践证明，以项目为主体确立责任机制，建设人员以项目为连接纽带，项目负责人和项目组成员直接作为责任主体，能够有效提升团队凝聚力，增强建设合力，更易于发挥个人的积极性、主动性和创造性。
1.以项目组为基本单元成立组织机构。以项目为依托，组织建设人员成立项目组，独立于现有职能机构划分之外。项目组成员可横跨不同单位部门，项目负责人直接接受上一级重点工程建设组织机构的领导。项目组的设立，可以超越原有职能机构的界限，组织不同来源的人力、物力合力攻关；项目组目标单一，即完成项目建设任务，能有效避免其他业务工作对工程建设工作的影响；项目组人员相对固定，由项目负责人全权负责，统一指挥，避免了多重领导，强化了团队意识。
2.实行项目责任人负责制。要破除由单位负责的责任机制，借鉴科研项目管理体制，将项目建设责任明确到个人，项目负责人签署建设责任书，并以书面的形式明确项目组成员，项目建设的问效评价、奖励惩罚直接对应个人。将原来依附于岗位职责、模糊不清的项目建设责任，实体化到人员身上，可有力提升建设成员的责任心和使命感，有助于培养项目建设人员的主人翁意识，充分发挥创造性和人员活力；在过程监管和奖惩问效手段上，也有了更加明确的实施主体。
三、实施以项目为主体的经费保障
许多院校为了加强组织管理，将大量项目建设经费收归院校统管，建设所需设备材料不予下发，项目建设人员只能掌握很少的资源。这种组织模式虽有利于院校的宏观管理管控，但不利于激发项目组的主观能动性，而且随着项目建设任务不断加重，院校机关疲于应付日常经费管理事务，管理流程不够机动灵活，严重影响了建设效率。实施以项目为主体的建设管理，必须将建设所需经费、物力等资源保障落实到具体项目组身上，实施以项目为主体的经费保障。
1.以项目组为单位划拨经费和保障资源。促进建设资源在项目组层面的有效整合，确保项目组能够获得完成建设任务所必需的所有资源。除少数经费用于院校机关组织管理开支外，主要经费由项目组掌握。
2.以项目组为主体实施经费管理。项目责任人对经费开支负有直接责任，是经费管理的第一责任主体；明确各级部门对经费核销的审批权限，大额经费逐级报批，配套严格的集中采购制度和审计措施。这就取代了经费收归学院的简单行政手段，赋予项目组更大的自主性和灵活性，提高建设推进效率，确保经费使用效益。
3.由项目组实施经费的二次分配。一些院校为了协调跨部门建设的项目，行政机关直接介入项目经费在协同部门之间的二次分配，这种经费分配往往不够科学合理，灵活性差。为改进这一模式，应由项目责任人负责本项目经费物资等资源的分配运用，对于跨部门建设的项目，根据实际任务分工，在协同部门之间合理分配经费。利用经费的二次分配过程，项目责任人能够充分调动和组织项目建设，具有很大灵活性。
四、加强以项目为主体的过程管理
在工程建设中，着重以项目为主体开展全过程监管，注重柔性管理，淡化行政直接干预。
1.以项目为基本要素规范工程建设。一是以项目为基本要素，制定落实一系列项目管理规范制度。要围绕建设项目生命周期，对项目申报、年度计划与总结、经费开支、日常管理、项目验收、建设成效评价、项目建设调整等主要环节进行详细规范；要区分项目类型，制定设备设施、教学改革、人才队伍等不同类型项目的建设管理细则，分类实施科学管理；二是编制项目档案材料目录，指导项目组人员在日常建设中注意及时收集档案材料，统一项目档案材料的收集存放规范，使项目档案材料建设做到科学有序、整齐划一；三是统一编制项目编号等项目基本信息，项目编号可由全数字组成，便于信息化，编号各位段分别表示项目分类、建设单位、顺序号等信息。
2.以项目为基本单元落实全程监管。院校可通过定期检查、随机走访和数据统计等手段，对项目建设情况进行全程动态跟踪，以项目为单位进行综合评价，对建设进度和质量进行横向对比。奖励先进，激励后进，及时查找分析建设存在问题，对项目逐个把关，确保建设任务按时保质完成。
3.以项目为基本模块开发工程建设管理系统。为进一步提升建设管理效率，促进管理精细化，应该围绕项目建设环节，开发工程管理信息化系统，实现建设过程组织、项目经费管理、文档资料管理、建设情况展示、建设业绩评价等环节的信息化。
五、开展以项目为主体的验收评价
工程建设的结题验收和绩效评价，要面向项目开展，坚持以项目完成情况为验收评价聚焦点，引导项目建设人员围绕项目搞建设，增强项目团队意识和集体荣誉感。
1.以项目为基本单位，及时验收已完成项目。要跟踪项目建设完成情况，力争项目完成一个，验收一个，达标一个，表彰一个；及时把关建设质量效益，客观合理的评价项目建设情况，出现问题则及时整改，验收通过就做好档案材料归档，及时予以表彰。避免工程建设末期集中扎堆搞验收，或者以项目大类、承建部门为单位搞大批量突击式验收，使验收把关流于形式。
2.以项目申报书为依据，科学评价建设成效。要严格依据项目申报书中明确的建设目标和成果指标要求，全方位科学评价项目建设质量效益。验收要紧紧围绕项目为中心，非经科学论证并严格按程序报批，杜绝建设人员以业务工作为由擅自更改项目建设内容，挪用项目经费。
3.以项目、项目组为对象，实施表彰奖励。院校可酌情设立 “优秀建设项目”、“优秀项目负责人”等表彰奖项，围绕项目进行表彰，改变过去以职能机构、个人为对象的表彰模式，更有利于激发项目建设人员对项目组的归属感和建设热情，促进项目组团队配合，增强凝聚力和战斗力，提升项目建设质量。
参考文献：
[1]刘念，赵红军.“211工程”现代项目管理运行机制的探索[J].中国成人教育.2007.2.
[2]王云修，宗刚.高等教育项目管理探析[J].北京工业大学学报.2005，5（4）：87-91.
[3]李红宇.以项目管理办公室为核心的“212工程"建设项目组织结构[J].高教探索.2005（2）：52-53.
作者简介：
田昕（1985-），硕士，现任装备学院训练部教保处参谋。