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这是一家不乏商业传奇的制药企业。它拥有雄厚的科研实力、卓越的管理思维、辉煌的销售业绩，但一直以来，它却在低调中笃行发展创新，并数年如一日地履行着它的社会责任，它，就是上海现代制药股份有限公司。
作为以生产心血管系统和抗感染药物而著称的股份制企业，现代制药在成立8年多来，销售收入保持了24％的复合增长率，净利润的复合增长率也保持在了20％左右。尤其自2008年以来，全球金融危机导致市场增长疲软，但这却丝毫没有影响其突飞猛进的增长态势。2009年，现代制药再奏凯歌，其销售收入飙升至近12亿元，同比增长70％，从而令业界刮目相看。与此同时，连续多年来积极投身公益事业也为现代制药赢得了广泛的社会赞誉，从而使其连续3届被评为“上海市文明单位”，2007年被上海医药行业协会评为诚信企业，上海生物医药行业协会也为其颁发了“社会责任奖”。
在这一系列“光环”的背后，我们不禁要问，谁是这家企业的“领路人”?又是一种什么样的文化在引导着这家企业走向辉煌?于是，周斌，这位国内医药科研院所里的央企高管，连同他所领导的现代制药一起进入了我们的视线。
谦卑若愚的战略家
周斌比约定的时间提前了5分钟来到会议室，并且带来了十几本做好标识的各类参考资料和书籍，他还把要讲的内容提前一天制成了的图表，简单透彻、一目了然。这位与现代制药一起成长、具有强烈的创新与变革意识、谙熟国内外医药市场发展现状，并且在战略管理、资本运作等方面具有丰富实践经验的战略家，留给我们的第一印象却是内向而收敛——但这并不妨碍他在接下来与我们聊起现代制药和企业战略管理时透出的果敢与自信。
何为战略家?就是能着眼全局、拥有极强的宏观意识和长远的战略目光，并全面详细正确地制定战略方针，且合理分配使用所持有的力量与资源，从而引导并获得最终胜利的领导者。尽管周斌并不认为自己属于战略家，他甚至还幽默地诠释说：“你们的意思是，我的重要战略决策都是窝在家里想出来的咯?”但一个不可否认的事实却是，时至今日，“周斌”这两个字已经成为了现代制药的标志性符号，而他在关键时刻的战略决策更使他当之无愧于“战略家”这一称谓。
在此之前，周斌几乎从不接受媒体采访，即使在现代当年顺利上市引起多家媒体追踪报道之时，即使在公司成功转型并如火如茶发展之时，他的出镜率依然很低，永远只是不动声色地经受着业界一贯或欣赏或好奇的瞩目与猜测。
当被问到为何如此刻意地回避公众的关注?周斌坦言：“现代制药是一个正在发展壮大的企业，现在取得的成绩不算什么，要走得更好更稳，高调并不合适。企业的资源和人的精力都是有限的，我希望能把这些资源好好利用，专注到研发、管理和企业的可持续发展上去，把事情做好了再谈其他。”而在采访的大部分时间里，他都在尽量回避对业内名声显赫的同行们进行评价：“每个企业都有自己的发展模式，每个企业家也都有自己的管理风格，只要符合企业自身的特点，促进其健康发展，这样的战略就是成功的。”
周斌的故事绝对是一个穷家少年努力奋斗的经典励志版本。出生于20世纪60年代后期的他从小便受到了吴越文化的熏陶，从而形成了淳朴、勤奋、好学、创新的品质。因此，自1990年从中国药科大学本科毕业后，他又相继取得了工商管理硕士、经济学博士学位并获得了研究员职称。在进入上海医药工业研究院这所国家级的医药科研殿堂后，他先后担任了院信息室副主任、主任、党支部书记和市场投资部部长，一个又一个的肯定使得年轻有为的他发展得如鱼得水，同时也彰显出他在战略管理方面具有的超人能力和睿智才干。
2002年，年仅34岁的周斌作为院长助理分管医工院的产业工作，并在随后被任命为副院长。6年后，已拥有院党委书记、院长身份的他领导了整个上海医工院，并出任其旗下的上市公司——现代制药的董事长。然而，此时这位年轻的战略家却仍然沉稳而收敛：“我只是埋头努力做好了自己该做的事，在这个过程中对于别人的经验，无论成功与否，我都会参考并借鉴，取其精华，弃其糟粕。毕竟，站在前人探索的道路上会有更开阔的眼界，这样也避免了很多弯路。”
对自己的总结，周斌永远是这样低调和谦虚，一如他的座右铭——好学若饥，谦卑若愚。而他的这一宝贵品质也成功地影响了现代制药的企业风格，从而形成了“专业、创新、服务”的经营理念，本着在“高调中做药，低调中宣传”的一贯作风，只为创造出高品质而努力。
现代制药的崛起
作为国家重要的医药科研基地，上海医工院一直以历史悠久和成果众多而著称。因此，自1957年成立以来，经过半个多世纪的发展演变，这个国资委直属的中央企业中唯一的医药科研院所已当之无愧地成为了国内医药科研的领头羊。
然而，受传统管理体制所限，尽管研究硕果累累，医工院却总是“墙内开花墙外香”，从而无奈地扮演着“为他人做嫁衣裳”的尴尬角色。比如在1999年，太太制药以1100万元的价格成功转化了医工院的一项科研成果“意可贴”，随后，该成果摇身一变就成为了太太制药年销售额上亿元的“重量级”产品。而类似这样的例子不胜枚举。
“有人说，我们是自己出钱培养了竞争者，又让竞争者反过来打败我们，这种逻辑听上去似乎很荒唐，但却是无可争议的事实。”面对这一尴尬境况，周斌这样总结。然而，无奈之后便是深度的思考。这才发现，看似费解的问题其实并不深奥，“最重要的一个原因就是我们缺乏更多用于科研后续开发的资金。那么，何不通过‘上市’筹集资金，用它来投入到开发中去?既然在科研成果上我们很有优势，那么只要把它转化成可销售的产品，就会有市场，企业就能可持续发展!”就这样，一个瞬间的思想火花，成就了现代制药发展史上的重大里程碑。
从此，在周斌等院领导班子的推动下，由上海医工院作为主发起人，以上海现代制药股份有限公司为首，联合国家药物制剂工程研究中心、上海瑞金医院广慈医学高科技公司等五家企业，共同发起组建以“上市”为目标的高科技制药企业的工作紧锣密鼓地展开了。为了早日实现这一目标，即使在2003年“非典”最肆虐的时期，领导班子们还坚持在北京奔波，在太多的质疑不解和侧目以待中，冷静地斡旋于证券、金融等政府各个部门，不辞劳苦。
功夫不负有心人。2004年6月16日，现代制药终于以A股在上海证券交易所成功发行上市，以此实现了产业经营和资本运作的最佳结合。两个月后，公司又通过控股河南商丘哈森药业有限公司补充和扩大了其水针剂产品的生产能力，从而真正进入了加速发展的运营轨道。
直到今天，许多老医工院人在谈论到现代制药时，都认为它能在当时有限的条件下成功上市不啻是个奇迹，因此，周斌在他们的眼里已被赋予了一抹传奇的色彩。而在周斌的心中，现代制药的上市更加坚定了他带领团队走科技产业化道路的信心，因此，虽然它成功锻造和 培育了医工院的核心竞争力，但这却“仅仅只是一个开始”。
医工院需要“现代模式”
周斌一直强调，作为医工院旗下唯一的上市公司，现代制药的规模效益和治理水平应当成为带动整个医工院集团化发展的贡献者和示范者。毕竟，在现有的体制下，医工院需要以“现代模式”进行发展，才能摆脱之前的尴尬境遇，实现可持续发展。
为此，他积极调整公司的产业布局、强化公司治理，同时在国资委的支持下，2008年5月，现代制药又全资收购了上海医工院医药股份有限公司，从而使公司的规模再次扩张，结构更趋合理，集团内部的创新资源也得到了进一步的优化配置，形成了集研发、生产与营销功能为一体，并拥有化学原料药、药物新型制剂和生物制药产品的产业格局。
与此同时，为继续完善并落实现代制药董事会制度，现代制药还面向社会公开选聘了3名高管，分抓市场营销、资本运作和财务风险控制，此举又使得公司的管理水平得到了更进一步的提升。
如今，连续4年进入中国制药企业100强榜单的现代制药，其规模和赢利能力在上海市医药行业中均名列前茅。而其拥有生产工艺自主知识产权的阿齐霉素注射用原料药已占全国70％左右的市场份额，年销售额近2亿元；尿促性腺素等生化产品的质量达到了国际标准，年出口量占全国同类产品出口总量的7成以上。
尽管在今天，叙述这些成果时的周斌语气平淡而轻松，但所有经历过这一阶段的医工院人都知道，现代制药的成功转型和发展，融入了他及其所带领团队的大量心血。毕竟，所有的变革都不乏曲折和荆棘，也势必会有或大或小的阻力。因此，我们深信，正是这位看上去内向而儒雅的董事长在关键时刻的坚毅、果敢和自信成就了今天的现代制药。然而，面对这一称赞，他却依然谦虚如常：“这只是我们经营团队对市场的准确研究和判断，我不过是那个站在最前面的操刀手而已。”
升华的战略思路
在对医工院的战略规划里，周斌认为有四个发展步骤是至关重要的、也是今天的他正在着力实现的：
一是在发展目标上，要把医工院建设成为国内领先的高科技医药企业集团；二是在功能定位上，要充分发挥创新型企业示范作用和行业创新引领作用；三是在构建体系上，要从资源一体化、利益最大化和价值最大化完善“三大体系”，即形成以国家级中心、重点实验室、研发型公司为主干的技术创新体系，以上市公司现代制药为主干的自主成果产业化体系，以及以复合型人才团队建设为内容的人力资源支撑体系；四是在路径选择上，要着力于特色发展、技术领先、市场拓展和创新文化，注重自身优势，做精、做特、做优、做强。
这是在现代制药逐渐演变为带动整个医工院集团化发展的贡献者和示范者这一过程中，周斌战略管理思路的又一次升华，也正是它使得医工院和现代制药创造了一个持续发展的时代神话。如今，经过几年的实施，这一战略规划已取得了明显的成效，受此引导，医工院和现代制药已初步发展成为了“产学研一体化的医药企业集团、国家医药行业的技术创新基地”，在我国医药行业中充分发挥了技术创新、市场创新的带动作用。
而在经历凤凰涅槃般的转型和改制洗礼后，捷报也频频传来。在2009年初召开的全国科学技术大会上，医工院的“普利类药物关键技术开发及产业化”获得了2008年度国家科技进步二等奖；而“普伐他汀钠新工艺”也荣获了2009年上海市技术发明一等奖，工艺达到了世界领先水平。
与此同时，在国家中长期发展规划16项重大专项之一的“重大新药创制”十一五规划的专项平台评审中，医工院申请的“综合性新药研究开发技术大平台”成功入围“创新药物研究开发技术平台建设”项目专项申请，从而获得了高达1.2亿元的资金资助；而现代制药申报的“建立具有过程控制的新型药物制剂及工艺技术平台”和“上海现代制药药物集成创新技术平台”也在与众多实力强劲的医药企业竞争中胜出，与医工院下属其他机构获得的“建立符合国际GLP规范的药物非临床安全评价技术平台”、“符合GLP要求的新制剂与新释药系统技术平台建设”一起分别获得了数千万元的资金资助。
企业的社会责任
周斌深知，作为中央企业，医工院和下属的现代制药不仅要追求企业利润的最大化，还应更好地承担起企业的社会责任，为建设和谐社会做出积极贡献。他常说：“回报社会是企业的责任，企业要想走得好走得稳，就一定要重视社会公益和履行社会责任。一个忽视企业社会责任的企业家，一定不是一个优秀而成熟的企业家。”
当我们问起公司为社会做过哪些公益事业，比如在非典或地震时?周斌先是一怔，紧接着谦和地笑了。随后，当看到会议室墙壁上贴满的密密麻麻的荣誉证书时，我们恍然：对于一家把“生命至上”作为社会责任的企业来说，对于这个已连续三届6年获得“上海市文明单位”光荣称号的企业来说，根本不必去问在2003年非典疫情突然袭来、以及在2008年汶川地震呼啸而至时，医工院以及现代制药做过哪些努力，因为在他们看来，这些付出都是无可厚非甚至是天经地义的。而在他们心中，企业所肩负的社会责任应远不止这些即时的捐助或努力，而应是持续的、长久的、深入人心的，以及无处不在的。
我们只是从众多近期的荣誉证书和媒体资料上看到：汶川地震后，由于反应迅速，现代制药捐赠的药品是上海地区首批到达灾区的捐赠物品之一，以至于在《文汇报》后来刊登的答谢名单中，现代制药名列首位。随后，在公司的大力支持下，现代制药的员工不仅奔赴重灾区的安置点进行心理救助，还以志愿者的身份二赴灾区开展为期一年的支教工作。如今，生活在满目创痍的震后灾区，志愿者们所面对的不仅是环境的艰苦，还包括物资的匮乏，以及生活必需品的缺失，甚至必须得习惯缺水洗澡的日子。周斌在得知这一情况后，不久前专门委派公司高级管理人员亲赴灾区为整个支教团队送去了大量的生活物资和营养品，其中也包括免水洗浴用品。
我们还得知，在周斌的倡导和努力下，以人民健康为己任的现代制药已把注重环境友好型的可持续发展战略作为履行社会责任的重要内容。几年来。公司通过工艺改进、技术提升和环保设施的叠加。特别是投资数百万元新建了1500吨的污水处理装置，严格控制了生产废弃物的排放；此外，公司还在生产区域植树绿化，从而营造了自净循环和绿色生态的社会环境。
在平实的生活中，现代制药履行社会责任的身影也随处可见。近年来，公司和社区携手开展了“大手牵小手”活动。他们与社区签订了助学帮困协议，长期承担了一些贫困家庭子女的资助，并主动捐款和帮助因病卧床在家的社区困难百姓。不仅如此，深受公司企业文化影响的现代制药员工们还自发设立了“现代制药爱心基金”，以携手帮助困难员工；并且他们还定期开展一日捐、献血和慈善捐赠等公益活动，时刻用自己的行动实践着“现代员工的社会责任”。
除此以外。公司还长期活跃着一支青年志愿者服务队。在“迎世博600天”行动中，他们在社区、世纪公园、社区敬老院等地积极宣传文明礼仪、帮困助学、合理安全用药，以及举办社区医生培训讲座等，深受欢迎和好评。如今，这支青年志愿者服务队已被上海团市委授予了“2007～2008年度上海市优秀青年志愿者服务集体”的光荣称号。
采访临近结束时，周斌，以及他所带领的现代制药终于在我们心中逐渐清晰。这才发现，内向而收敛并不足以形容眼前这位医药行业的战略家，因为透过他的所有经历和战略思路，我们看到的是一位谦和而低调的央企高管。和一位果敢而睿智的优秀企业家。当被问到未来打算时，周斌告诉我们，如今他正在推进有关优良资产注入现代制药的工作。我们相信，在他的领导下，不远的将来，一个出色的现代制药将在中国医药行业中折射出更加夺目的光辉，并将一如既往地用实际行动履行它的社会责任和承诺。
作为以生产心血管系统和抗感染药物而著称的股份制企业，现代制药在成立8年多来，销售收入保持了24％的复合增长率，净利润的复合增长率也保持在了20％左右。尤其自2008年以来，全球金融危机导致市场增长疲软，但这却丝毫没有影响其突飞猛进的增长态势。2009年，现代制药再奏凯歌，其销售收入飙升至近12亿元，同比增长70％，从而令业界刮目相看。与此同时，连续多年来积极投身公益事业也为现代制药赢得了广泛的社会赞誉，从而使其连续3届被评为“上海市文明单位”，2007年被上海医药行业协会评为诚信企业，上海生物医药行业协会也为其颁发了“社会责任奖”。
在这一系列“光环”的背后，我们不禁要问，谁是这家企业的“领路人”?又是一种什么样的文化在引导着这家企业走向辉煌?于是，周斌，这位国内医药科研院所里的央企高管，连同他所领导的现代制药一起进入了我们的视线。
谦卑若愚的战略家
周斌比约定的时间提前了5分钟来到会议室，并且带来了十几本做好标识的各类参考资料和书籍，他还把要讲的内容提前一天制成了的图表，简单透彻、一目了然。这位与现代制药一起成长、具有强烈的创新与变革意识、谙熟国内外医药市场发展现状，并且在战略管理、资本运作等方面具有丰富实践经验的战略家，留给我们的第一印象却是内向而收敛——但这并不妨碍他在接下来与我们聊起现代制药和企业战略管理时透出的果敢与自信。
何为战略家?就是能着眼全局、拥有极强的宏观意识和长远的战略目光，并全面详细正确地制定战略方针，且合理分配使用所持有的力量与资源，从而引导并获得最终胜利的领导者。尽管周斌并不认为自己属于战略家，他甚至还幽默地诠释说：“你们的意思是，我的重要战略决策都是窝在家里想出来的咯?”但一个不可否认的事实却是，时至今日，“周斌”这两个字已经成为了现代制药的标志性符号，而他在关键时刻的战略决策更使他当之无愧于“战略家”这一称谓。
在此之前，周斌几乎从不接受媒体采访，即使在现代当年顺利上市引起多家媒体追踪报道之时，即使在公司成功转型并如火如茶发展之时，他的出镜率依然很低，永远只是不动声色地经受着业界一贯或欣赏或好奇的瞩目与猜测。
当被问到为何如此刻意地回避公众的关注?周斌坦言：“现代制药是一个正在发展壮大的企业，现在取得的成绩不算什么，要走得更好更稳，高调并不合适。企业的资源和人的精力都是有限的，我希望能把这些资源好好利用，专注到研发、管理和企业的可持续发展上去，把事情做好了再谈其他。”而在采访的大部分时间里，他都在尽量回避对业内名声显赫的同行们进行评价：“每个企业都有自己的发展模式，每个企业家也都有自己的管理风格，只要符合企业自身的特点，促进其健康发展，这样的战略就是成功的。”
周斌的故事绝对是一个穷家少年努力奋斗的经典励志版本。出生于20世纪60年代后期的他从小便受到了吴越文化的熏陶，从而形成了淳朴、勤奋、好学、创新的品质。因此，自1990年从中国药科大学本科毕业后，他又相继取得了工商管理硕士、经济学博士学位并获得了研究员职称。在进入上海医药工业研究院这所国家级的医药科研殿堂后，他先后担任了院信息室副主任、主任、党支部书记和市场投资部部长，一个又一个的肯定使得年轻有为的他发展得如鱼得水，同时也彰显出他在战略管理方面具有的超人能力和睿智才干。
2002年，年仅34岁的周斌作为院长助理分管医工院的产业工作，并在随后被任命为副院长。6年后，已拥有院党委书记、院长身份的他领导了整个上海医工院，并出任其旗下的上市公司——现代制药的董事长。然而，此时这位年轻的战略家却仍然沉稳而收敛：“我只是埋头努力做好了自己该做的事，在这个过程中对于别人的经验，无论成功与否，我都会参考并借鉴，取其精华，弃其糟粕。毕竟，站在前人探索的道路上会有更开阔的眼界，这样也避免了很多弯路。”
对自己的总结，周斌永远是这样低调和谦虚，一如他的座右铭——好学若饥，谦卑若愚。而他的这一宝贵品质也成功地影响了现代制药的企业风格，从而形成了“专业、创新、服务”的经营理念，本着在“高调中做药，低调中宣传”的一贯作风，只为创造出高品质而努力。
现代制药的崛起
作为国家重要的医药科研基地，上海医工院一直以历史悠久和成果众多而著称。因此，自1957年成立以来，经过半个多世纪的发展演变，这个国资委直属的中央企业中唯一的医药科研院所已当之无愧地成为了国内医药科研的领头羊。
然而，受传统管理体制所限，尽管研究硕果累累，医工院却总是“墙内开花墙外香”，从而无奈地扮演着“为他人做嫁衣裳”的尴尬角色。比如在1999年，太太制药以1100万元的价格成功转化了医工院的一项科研成果“意可贴”，随后，该成果摇身一变就成为了太太制药年销售额上亿元的“重量级”产品。而类似这样的例子不胜枚举。
“有人说，我们是自己出钱培养了竞争者，又让竞争者反过来打败我们，这种逻辑听上去似乎很荒唐，但却是无可争议的事实。”面对这一尴尬境况，周斌这样总结。然而，无奈之后便是深度的思考。这才发现，看似费解的问题其实并不深奥，“最重要的一个原因就是我们缺乏更多用于科研后续开发的资金。那么，何不通过‘上市’筹集资金，用它来投入到开发中去?既然在科研成果上我们很有优势，那么只要把它转化成可销售的产品，就会有市场，企业就能可持续发展!”就这样，一个瞬间的思想火花，成就了现代制药发展史上的重大里程碑。
从此，在周斌等院领导班子的推动下，由上海医工院作为主发起人，以上海现代制药股份有限公司为首，联合国家药物制剂工程研究中心、上海瑞金医院广慈医学高科技公司等五家企业，共同发起组建以“上市”为目标的高科技制药企业的工作紧锣密鼓地展开了。为了早日实现这一目标，即使在2003年“非典”最肆虐的时期，领导班子们还坚持在北京奔波，在太多的质疑不解和侧目以待中，冷静地斡旋于证券、金融等政府各个部门，不辞劳苦。
功夫不负有心人。2004年6月16日，现代制药终于以A股在上海证券交易所成功发行上市，以此实现了产业经营和资本运作的最佳结合。两个月后，公司又通过控股河南商丘哈森药业有限公司补充和扩大了其水针剂产品的生产能力，从而真正进入了加速发展的运营轨道。
直到今天，许多老医工院人在谈论到现代制药时，都认为它能在当时有限的条件下成功上市不啻是个奇迹，因此，周斌在他们的眼里已被赋予了一抹传奇的色彩。而在周斌的心中，现代制药的上市更加坚定了他带领团队走科技产业化道路的信心，因此，虽然它成功锻造和 培育了医工院的核心竞争力，但这却“仅仅只是一个开始”。
医工院需要“现代模式”
周斌一直强调，作为医工院旗下唯一的上市公司，现代制药的规模效益和治理水平应当成为带动整个医工院集团化发展的贡献者和示范者。毕竟，在现有的体制下，医工院需要以“现代模式”进行发展，才能摆脱之前的尴尬境遇，实现可持续发展。
为此，他积极调整公司的产业布局、强化公司治理，同时在国资委的支持下，2008年5月，现代制药又全资收购了上海医工院医药股份有限公司，从而使公司的规模再次扩张，结构更趋合理，集团内部的创新资源也得到了进一步的优化配置，形成了集研发、生产与营销功能为一体，并拥有化学原料药、药物新型制剂和生物制药产品的产业格局。
与此同时，为继续完善并落实现代制药董事会制度，现代制药还面向社会公开选聘了3名高管，分抓市场营销、资本运作和财务风险控制，此举又使得公司的管理水平得到了更进一步的提升。
如今，连续4年进入中国制药企业100强榜单的现代制药，其规模和赢利能力在上海市医药行业中均名列前茅。而其拥有生产工艺自主知识产权的阿齐霉素注射用原料药已占全国70％左右的市场份额，年销售额近2亿元；尿促性腺素等生化产品的质量达到了国际标准，年出口量占全国同类产品出口总量的7成以上。
尽管在今天，叙述这些成果时的周斌语气平淡而轻松，但所有经历过这一阶段的医工院人都知道，现代制药的成功转型和发展，融入了他及其所带领团队的大量心血。毕竟，所有的变革都不乏曲折和荆棘，也势必会有或大或小的阻力。因此，我们深信，正是这位看上去内向而儒雅的董事长在关键时刻的坚毅、果敢和自信成就了今天的现代制药。然而，面对这一称赞，他却依然谦虚如常：“这只是我们经营团队对市场的准确研究和判断，我不过是那个站在最前面的操刀手而已。”
升华的战略思路
在对医工院的战略规划里，周斌认为有四个发展步骤是至关重要的、也是今天的他正在着力实现的：
一是在发展目标上，要把医工院建设成为国内领先的高科技医药企业集团；二是在功能定位上，要充分发挥创新型企业示范作用和行业创新引领作用；三是在构建体系上，要从资源一体化、利益最大化和价值最大化完善“三大体系”，即形成以国家级中心、重点实验室、研发型公司为主干的技术创新体系，以上市公司现代制药为主干的自主成果产业化体系，以及以复合型人才团队建设为内容的人力资源支撑体系；四是在路径选择上，要着力于特色发展、技术领先、市场拓展和创新文化，注重自身优势，做精、做特、做优、做强。
这是在现代制药逐渐演变为带动整个医工院集团化发展的贡献者和示范者这一过程中，周斌战略管理思路的又一次升华，也正是它使得医工院和现代制药创造了一个持续发展的时代神话。如今，经过几年的实施，这一战略规划已取得了明显的成效，受此引导，医工院和现代制药已初步发展成为了“产学研一体化的医药企业集团、国家医药行业的技术创新基地”，在我国医药行业中充分发挥了技术创新、市场创新的带动作用。
而在经历凤凰涅槃般的转型和改制洗礼后，捷报也频频传来。在2009年初召开的全国科学技术大会上，医工院的“普利类药物关键技术开发及产业化”获得了2008年度国家科技进步二等奖；而“普伐他汀钠新工艺”也荣获了2009年上海市技术发明一等奖，工艺达到了世界领先水平。
与此同时，在国家中长期发展规划16项重大专项之一的“重大新药创制”十一五规划的专项平台评审中，医工院申请的“综合性新药研究开发技术大平台”成功入围“创新药物研究开发技术平台建设”项目专项申请，从而获得了高达1.2亿元的资金资助；而现代制药申报的“建立具有过程控制的新型药物制剂及工艺技术平台”和“上海现代制药药物集成创新技术平台”也在与众多实力强劲的医药企业竞争中胜出，与医工院下属其他机构获得的“建立符合国际GLP规范的药物非临床安全评价技术平台”、“符合GLP要求的新制剂与新释药系统技术平台建设”一起分别获得了数千万元的资金资助。
企业的社会责任
周斌深知，作为中央企业，医工院和下属的现代制药不仅要追求企业利润的最大化，还应更好地承担起企业的社会责任，为建设和谐社会做出积极贡献。他常说：“回报社会是企业的责任，企业要想走得好走得稳，就一定要重视社会公益和履行社会责任。一个忽视企业社会责任的企业家，一定不是一个优秀而成熟的企业家。”
当我们问起公司为社会做过哪些公益事业，比如在非典或地震时?周斌先是一怔，紧接着谦和地笑了。随后，当看到会议室墙壁上贴满的密密麻麻的荣誉证书时，我们恍然：对于一家把“生命至上”作为社会责任的企业来说，对于这个已连续三届6年获得“上海市文明单位”光荣称号的企业来说，根本不必去问在2003年非典疫情突然袭来、以及在2008年汶川地震呼啸而至时，医工院以及现代制药做过哪些努力，因为在他们看来，这些付出都是无可厚非甚至是天经地义的。而在他们心中，企业所肩负的社会责任应远不止这些即时的捐助或努力，而应是持续的、长久的、深入人心的，以及无处不在的。
我们只是从众多近期的荣誉证书和媒体资料上看到：汶川地震后，由于反应迅速，现代制药捐赠的药品是上海地区首批到达灾区的捐赠物品之一，以至于在《文汇报》后来刊登的答谢名单中，现代制药名列首位。随后，在公司的大力支持下，现代制药的员工不仅奔赴重灾区的安置点进行心理救助，还以志愿者的身份二赴灾区开展为期一年的支教工作。如今，生活在满目创痍的震后灾区，志愿者们所面对的不仅是环境的艰苦，还包括物资的匮乏，以及生活必需品的缺失，甚至必须得习惯缺水洗澡的日子。周斌在得知这一情况后，不久前专门委派公司高级管理人员亲赴灾区为整个支教团队送去了大量的生活物资和营养品，其中也包括免水洗浴用品。
我们还得知，在周斌的倡导和努力下，以人民健康为己任的现代制药已把注重环境友好型的可持续发展战略作为履行社会责任的重要内容。几年来。公司通过工艺改进、技术提升和环保设施的叠加。特别是投资数百万元新建了1500吨的污水处理装置，严格控制了生产废弃物的排放；此外，公司还在生产区域植树绿化，从而营造了自净循环和绿色生态的社会环境。
在平实的生活中，现代制药履行社会责任的身影也随处可见。近年来，公司和社区携手开展了“大手牵小手”活动。他们与社区签订了助学帮困协议，长期承担了一些贫困家庭子女的资助，并主动捐款和帮助因病卧床在家的社区困难百姓。不仅如此，深受公司企业文化影响的现代制药员工们还自发设立了“现代制药爱心基金”，以携手帮助困难员工；并且他们还定期开展一日捐、献血和慈善捐赠等公益活动，时刻用自己的行动实践着“现代员工的社会责任”。
除此以外。公司还长期活跃着一支青年志愿者服务队。在“迎世博600天”行动中，他们在社区、世纪公园、社区敬老院等地积极宣传文明礼仪、帮困助学、合理安全用药，以及举办社区医生培训讲座等，深受欢迎和好评。如今，这支青年志愿者服务队已被上海团市委授予了“2007～2008年度上海市优秀青年志愿者服务集体”的光荣称号。
采访临近结束时，周斌，以及他所带领的现代制药终于在我们心中逐渐清晰。这才发现，内向而收敛并不足以形容眼前这位医药行业的战略家，因为透过他的所有经历和战略思路，我们看到的是一位谦和而低调的央企高管。和一位果敢而睿智的优秀企业家。当被问到未来打算时，周斌告诉我们，如今他正在推进有关优良资产注入现代制药的工作。我们相信，在他的领导下，不远的将来，一个出色的现代制药将在中国医药行业中折射出更加夺目的光辉，并将一如既往地用实际行动履行它的社会责任和承诺。