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摘要：自上世纪80年代彼得斯提出走动式管理的概念以来，走动式管理被越来越多的企业纳入常态的管理机制，要求各级主管深入市场，走到员工和客户中去，了解工作进度和存在的问题、听取客户的意见、检视员工的执行力，从而大大提高了管理的效率和效益。
关键词：走动式管理；高层主管；非正式沟通；信息
关于走动式管理，有一个经典的故事。
在美国，有一个叫培洛的人，他以前在IBM公司的时候，是IBM公司排名第一的推销员，曾用17天完成了全年度的销售任务。后来培洛决定自己创业，创立的公司叫做EDS，培洛用很短的时间将EDS变成一家拥有几万名员工的大公司，并引起了美国通用汽车的强烈关注。培洛有什么能耐，竟然能够在短时间内将一只丑小鸭调养成一只胖山羊？通用汽车的总裁当时好奇心很重，于是决定造访EDS。美国通用汽车公司的总裁到了培洛的EDS总部，他看了之后觉得很满意。这位总裁对培洛说：你公司管理得不错，我们可以有很多合作的空间和机会。到了午餐时间，他问培洛：你公司的主席用餐的餐厅在哪里？培洛说：我们公司没有啊！总裁问：那你公司有没有高级主管用餐区？培洛说：对不起，总裁，我们公司也没有。总裁问：那我们今天中午怎么吃饭啊？培洛说：就排队跟员工一起吃自助餐好了。
这位总裁觉得不可思议。排队取餐之后，他问培洛：我们坐在哪里？培洛说：就跟员工一起坐呀。于是，那位总裁一边吃一边与员工聊天。吃完之后，这个通用汽车公司的总裁说：培洛呀，虽然你这个公司没有什么高级主管餐厅，但你公司的菜是我吃过的自助餐里最好的。
培洛在企业里进行的就是走动式管理，天天在排队吃自助餐，他在监督厨房。他每餐中换一桌跟基层的员工聊天，是为了了解公司的营业状况。培洛之所以成功，正是得益于他实行的走动式管理。
后来，美国通用汽车公司以30亿美金的价格买下了培洛的EDS公司。
一、什么是走动式管理
走动式管理（Management by wandering around，简称为MBWA），是指企业的高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室、生产一线走动，以获得更丰富、更直接的员工工作现状，及时发现工作问题的一种管理方式。
走动式管理的概念起源于美国管理学者彼得斯（T. J. Peters）与沃特曼（R. H., Jr. Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一书。书中提到，表现卓越的知名企业，其高阶主管不是成天待在豪华的办公室中等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书的作者建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。走动式管理在上世纪八十年代的美国蔚然成风，许多大公司如惠普、通用电气、沃尔玛等都在实行走动式管理。
走动式管理的本质，是追求一种和谐的非正式沟通氛围。走动式管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的信息，以弥补正式沟通渠道的不足。
二、走动式管理的意义
走动式管理有助于打破企业管理者的官僚作风，特别是在企业发展壮大之后，管理者很容易养成高高在上的习惯和每天只是开开会、看看报表的作风。它主要提醒管理者不能脱离经营实际，而是要培养和训练灵敏的信息捕捉能力，同时亲近与下属的关系，以达到监督和激励下属的目的。具体地讲，走动式管理的意义表现在以下几个方面：
（一）可以了解到最直接、最真实的信息三、如何进行走动式管理
走动式管理意味着高阶层主管必须抽出一定的时间到工作现场去走动，但是实际情况是很多的高阶层主管由于没有足够的时间，所以很难深入到工作的现场。为了切实发挥走动式管理的作用，需要从企业的管理现状出发，系统地开展走动式管理。
（一）建立健全的企业管理制度
走动式管理中的走动不是无序的乱走动，而是一种有序的走动。因此，走动式管理的前提条件是企业的管理制度非常健全。企业必须科学地划分企业各部门、部门内各成员之间的职责与权限，建立健全的日常生产和管理制度，企业的各管理阶层都切实地按照各自的分工和职责管理自己份内的工作。管理制度健全了，人为式管理就转变为制度化管理，企业就有足够的时间为实现各自的管理目标进行有序的走动式管理。
（二）将走动式管理作为企业的例行管理方法
走动式管理并不需要企业投入太多的资源，其管理方法也不复杂，但需要持之以恒地去做。企业可以建立一种制度，规定所有的管理者尤其是高层管理者，不能只是高高在上地坐在办公室里发号施令，必须经常走出办公室，走进一线、走进员工、走进客户、走进市场，掌握及时信息，了解工作情况，提高决策的效率与效益。
（三）善于授权
授权是现代管理的艺术，管理者尤其是高阶层管理者必须掌握这门艺术。授权有两个非常重要的作用，第一，可以使管理者从繁重的事务性工作中解脱出来，从而抽出更多的时间到生产一线进行走动式管理；第二，可以锻炼了解和锻炼下属的工作能力，促使下属成长。同时走动式管理本身也是一种对授权后进行监督的有效方法之一。
（四）及时总结经验教训
对于刚接触到走动式管理的主管而言，可能开始有些不太适应，特别是时间管理能力差的高阶层主管尤为明显，实施走动式管理之后对自己的工作显得比较忙乱，甚至穷于应付。如果因为实施了走动式管理而严重扰乱了管理者的工作，企业就需要及时总结和修正，调整走动式管理的时间、节奏、范围等，循序渐进，直至大家都适应了走动式管理为止。
四、走动式管理的应用范围
走动式管理主要针对离第一线比较远的高阶主管。规模庞大的企业由于层级较多，高阶主管更需勤于走动，协助其做政策性的决定。至于其他层级的主管离工作现场比较接近，平时就更应该深入一线走动，透过敏锐的观察，搜集必要的信息。走动式管理是一种方法或技术，不是一种理论，强调高阶主管应及时搜集第一手的信息，至于其他经营管理事项，则仍应采取其他适当的方法或技术。
五、走动式管理的缺点
走动式管理在提高企业管理效益的同时，也有一些缺点，企业也必须引起相应的注意。
（一）会占用高层主管相当的时间
彼得斯把一个组织分为四个基本自适应性变量，即客户、创新、员工、领导。如果说关注客户、持续创新和员工激励是三个最重要层面的话，那么领导则是通过走动式管理把这三个层面串在了一起，从而使它们产生巨大的整体效能。如图1所示。
彼得斯还对领导的时间分配给出了具体数据。在走动式管理下领导的时间是这样划分的：即去拜访客户（至少25%）、持续创新（25%）和激励员工（25%），激活这些创新变量，释放组织持续创新的潜能。而另外25%的时间安排开会、用餐和社交等活动。当一个领导者总是善于利用符号、切实的关注、塑造各个层次的英雄以及进行有效的四处走访，就可以极大的提升组织的效率。
如果高层主管在时间管理上非常吃力的话，走动式管理的效果将不明显。
（二）可能干涉下属行使职权
深入基层开展走动式管理，有时不可避免地会干涉到下属的职权与工作。但是，只要管理者时刻提醒自己只是来了解情况、发现问题、搜集信息的，并不是代替下属作决策的，就可以最大限度地降低对下属工作的干扰。关于这一点，杰克•韦尔奇有着深刻的体会。他在执掌通用电气后的管理生涯中，进行了数以百次的“深潜”，他更戏称“有人会比较公正地称此为‘捣乱’”，但正是这种“深潜”，韦尔奇与员工们一起工作，一起思考，一起兴奋，一起展开激烈的辩论，使他获得许多鲜活思想的同时，也切实掌握了公司体制运行，还对一线管理人员作出了有效评估。这是无论看多少文件、听多少汇报也得不到的感觉和评判，也是驾御企业航向、维持肌体健康灵动最根本的要素。
参考文献
［1］（美）托马斯•彼得斯/罗伯特•沃特曼著，戴春平译，追求卓越［M］，北京：中央编译出版社2001年3月；
［2］（美）汤姆•彼得斯/南希•奥斯汀著，张秀侵译，追求卓越的激情［M］，北京：中信出版社2003年5月；
［3］王育琨，惠普CEO静悄悄的管理革命［J］，经理人，2007年第6期；
［4］董娟，惠普：我要走动式的管理架构［N］，中国经营报，2007年7月6日；
［5］尚阳，走动式管理要走动［J］，销售与市场，2005年第4期（中旬刊）。
（作者通讯地址：济南铁道职业技术学院 250013）
关键词：走动式管理；高层主管；非正式沟通；信息
关于走动式管理，有一个经典的故事。
在美国，有一个叫培洛的人，他以前在IBM公司的时候，是IBM公司排名第一的推销员，曾用17天完成了全年度的销售任务。后来培洛决定自己创业，创立的公司叫做EDS，培洛用很短的时间将EDS变成一家拥有几万名员工的大公司，并引起了美国通用汽车的强烈关注。培洛有什么能耐，竟然能够在短时间内将一只丑小鸭调养成一只胖山羊？通用汽车的总裁当时好奇心很重，于是决定造访EDS。美国通用汽车公司的总裁到了培洛的EDS总部，他看了之后觉得很满意。这位总裁对培洛说：你公司管理得不错，我们可以有很多合作的空间和机会。到了午餐时间，他问培洛：你公司的主席用餐的餐厅在哪里？培洛说：我们公司没有啊！总裁问：那你公司有没有高级主管用餐区？培洛说：对不起，总裁，我们公司也没有。总裁问：那我们今天中午怎么吃饭啊？培洛说：就排队跟员工一起吃自助餐好了。
这位总裁觉得不可思议。排队取餐之后，他问培洛：我们坐在哪里？培洛说：就跟员工一起坐呀。于是，那位总裁一边吃一边与员工聊天。吃完之后，这个通用汽车公司的总裁说：培洛呀，虽然你这个公司没有什么高级主管餐厅，但你公司的菜是我吃过的自助餐里最好的。
培洛在企业里进行的就是走动式管理，天天在排队吃自助餐，他在监督厨房。他每餐中换一桌跟基层的员工聊天，是为了了解公司的营业状况。培洛之所以成功，正是得益于他实行的走动式管理。
后来，美国通用汽车公司以30亿美金的价格买下了培洛的EDS公司。
一、什么是走动式管理
走动式管理（Management by wandering around，简称为MBWA），是指企业的高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室、生产一线走动，以获得更丰富、更直接的员工工作现状，及时发现工作问题的一种管理方式。
走动式管理的概念起源于美国管理学者彼得斯（T. J. Peters）与沃特曼（R. H., Jr. Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一书。书中提到，表现卓越的知名企业，其高阶主管不是成天待在豪华的办公室中等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书的作者建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。走动式管理在上世纪八十年代的美国蔚然成风，许多大公司如惠普、通用电气、沃尔玛等都在实行走动式管理。
走动式管理的本质，是追求一种和谐的非正式沟通氛围。走动式管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的信息，以弥补正式沟通渠道的不足。
二、走动式管理的意义
走动式管理有助于打破企业管理者的官僚作风，特别是在企业发展壮大之后，管理者很容易养成高高在上的习惯和每天只是开开会、看看报表的作风。它主要提醒管理者不能脱离经营实际，而是要培养和训练灵敏的信息捕捉能力，同时亲近与下属的关系，以达到监督和激励下属的目的。具体地讲，走动式管理的意义表现在以下几个方面：
（一）可以了解到最直接、最真实的信息三、如何进行走动式管理
走动式管理意味着高阶层主管必须抽出一定的时间到工作现场去走动，但是实际情况是很多的高阶层主管由于没有足够的时间，所以很难深入到工作的现场。为了切实发挥走动式管理的作用，需要从企业的管理现状出发，系统地开展走动式管理。
（一）建立健全的企业管理制度
走动式管理中的走动不是无序的乱走动，而是一种有序的走动。因此，走动式管理的前提条件是企业的管理制度非常健全。企业必须科学地划分企业各部门、部门内各成员之间的职责与权限，建立健全的日常生产和管理制度，企业的各管理阶层都切实地按照各自的分工和职责管理自己份内的工作。管理制度健全了，人为式管理就转变为制度化管理，企业就有足够的时间为实现各自的管理目标进行有序的走动式管理。
（二）将走动式管理作为企业的例行管理方法
走动式管理并不需要企业投入太多的资源，其管理方法也不复杂，但需要持之以恒地去做。企业可以建立一种制度，规定所有的管理者尤其是高层管理者，不能只是高高在上地坐在办公室里发号施令，必须经常走出办公室，走进一线、走进员工、走进客户、走进市场，掌握及时信息，了解工作情况，提高决策的效率与效益。
（三）善于授权
授权是现代管理的艺术，管理者尤其是高阶层管理者必须掌握这门艺术。授权有两个非常重要的作用，第一，可以使管理者从繁重的事务性工作中解脱出来，从而抽出更多的时间到生产一线进行走动式管理；第二，可以锻炼了解和锻炼下属的工作能力，促使下属成长。同时走动式管理本身也是一种对授权后进行监督的有效方法之一。
（四）及时总结经验教训
对于刚接触到走动式管理的主管而言，可能开始有些不太适应，特别是时间管理能力差的高阶层主管尤为明显，实施走动式管理之后对自己的工作显得比较忙乱，甚至穷于应付。如果因为实施了走动式管理而严重扰乱了管理者的工作，企业就需要及时总结和修正，调整走动式管理的时间、节奏、范围等，循序渐进，直至大家都适应了走动式管理为止。
四、走动式管理的应用范围
走动式管理主要针对离第一线比较远的高阶主管。规模庞大的企业由于层级较多，高阶主管更需勤于走动，协助其做政策性的决定。至于其他层级的主管离工作现场比较接近，平时就更应该深入一线走动，透过敏锐的观察，搜集必要的信息。走动式管理是一种方法或技术，不是一种理论，强调高阶主管应及时搜集第一手的信息，至于其他经营管理事项，则仍应采取其他适当的方法或技术。
五、走动式管理的缺点
走动式管理在提高企业管理效益的同时，也有一些缺点，企业也必须引起相应的注意。
（一）会占用高层主管相当的时间
彼得斯把一个组织分为四个基本自适应性变量，即客户、创新、员工、领导。如果说关注客户、持续创新和员工激励是三个最重要层面的话，那么领导则是通过走动式管理把这三个层面串在了一起，从而使它们产生巨大的整体效能。如图1所示。
彼得斯还对领导的时间分配给出了具体数据。在走动式管理下领导的时间是这样划分的：即去拜访客户（至少25%）、持续创新（25%）和激励员工（25%），激活这些创新变量，释放组织持续创新的潜能。而另外25%的时间安排开会、用餐和社交等活动。当一个领导者总是善于利用符号、切实的关注、塑造各个层次的英雄以及进行有效的四处走访，就可以极大的提升组织的效率。
如果高层主管在时间管理上非常吃力的话，走动式管理的效果将不明显。
（二）可能干涉下属行使职权
深入基层开展走动式管理，有时不可避免地会干涉到下属的职权与工作。但是，只要管理者时刻提醒自己只是来了解情况、发现问题、搜集信息的，并不是代替下属作决策的，就可以最大限度地降低对下属工作的干扰。关于这一点，杰克•韦尔奇有着深刻的体会。他在执掌通用电气后的管理生涯中，进行了数以百次的“深潜”，他更戏称“有人会比较公正地称此为‘捣乱’”，但正是这种“深潜”，韦尔奇与员工们一起工作，一起思考，一起兴奋，一起展开激烈的辩论，使他获得许多鲜活思想的同时，也切实掌握了公司体制运行，还对一线管理人员作出了有效评估。这是无论看多少文件、听多少汇报也得不到的感觉和评判，也是驾御企业航向、维持肌体健康灵动最根本的要素。
参考文献
［1］（美）托马斯•彼得斯/罗伯特•沃特曼著，戴春平译，追求卓越［M］，北京：中央编译出版社2001年3月；
［2］（美）汤姆•彼得斯/南希•奥斯汀著，张秀侵译，追求卓越的激情［M］，北京：中信出版社2003年5月；
［3］王育琨，惠普CEO静悄悄的管理革命［J］，经理人，2007年第6期；
［4］董娟，惠普：我要走动式的管理架构［N］，中国经营报，2007年7月6日；
［5］尚阳，走动式管理要走动［J］，销售与市场，2005年第4期（中旬刊）。
（作者通讯地址：济南铁道职业技术学院 250013）