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摘要：本文从理论角度出发，针对传统供应链经营模式的不足，提出了营销链的概念，并就营销链的内涵及特征作了定义，分析了营销链构成的基本结构，及其系统的构建目标。文章第二部分探讨了营销链结构模式的构造，并对营销增值中心链进行了详细构建。
关键词：供应链；营销链；结构模式；构建模式
1 .营销链构建的理论基础
1.1 营销链的定义
营销链是指企业为实现与顾客的有效沟通，经由需求、市场、开发、技术、生产、渠道、用户等功能性节点连接而成的一个动态流程式结构。营销链的根本目的是实现与顾客的有效沟通，系统通过整合各节点资源共同促进企业与顾客间信息流的流动，以达成产品价值与顾客需求价值的一致，它的平衡通过信息流的循环流动实现，它的发展由营销链上的系统动力推动。
营销链是一种与现代营销理念相匹配的流程式营销组织。传统的营销沟通依附于职能部门来执行，信息运动过程被人为分割，从而导致信息曲解与失真。营销链则不同，完全打破了传统职能部门的界限，依据信息运动路径来构建沟通流程，完善营销组织。
“动态”反映营销链构建的原则，营销链在构建各节点时遵循的是“结构服从功能，功能服从目标”——即首先确定与顾客有效沟通所需的功能，进而选择节点构成，节点再根据功能选择部门实体构成。这里的实体包括部门(企业或个人，具有自主决策权的实体称为自主实体，具有部分决策权的实体称为半自主实体，没有自主决策权的实体称为从属实体。因而营销链的构成呈现动态变化。
1.2 营销链的构成
1.2.1 营销链的构成要素
(1) 节点：指企业与顾客进行营销沟通所需的环节，包括需求、市场、开发、生产、渠道、销售、顾客等。营销链上的节点构成是动态变化的。作为营销沟通的过程链，市场需求涨落是其发生变化的动力，不同的市场需求代表不同的任务，达到一定阀值时，系统会自行选择、协同节点。不同的顾客需求要求不同的路径，选择不同的节点，并给每一节点赋予相对应的活动与内容，承担相应的责任，营销流每经过一个节点，都会发生耗损，因此要进行节点的压缩；同时，节点也是流体的生产节与加强节，压缩须适度。
(2) 营销流：营销链是营销流流经的路径，按照菲利浦.科特勒的观点，营销链上有多种流体在流动，它们是横穿节点的信息流、产品流、货币流、传播流、促销流等，营销链管理的目标是对营销流的优化，是实现流速的最快化和流量的最大化。
(3) 营销力：营销力是指推动营销链在链上流动的力，是营销链系统得以维持循环的关键，包括营销链各节点产生节点动力与阻力，系统产生的系统动力与系统阻力。
1.2.2 营销链的构建
(1) 营销主链：营销主链是营销链的核心增值链，由营销沟通过程中必不可少的环节构成。包括需求、市场、开发、生产、渠道、销售，他们共同保障顾客需求的实现。技术链、服务链、供应链作为插件插入营销主链，营销主链是营销链的核心驱动力，营销亚链与插件围绕主链运行，为主链服务，服务于主链的整体目标。人力资源与财务管理是营销链管理的支撑流程。营销主链上的环节共同服务于顾客：需求、市场环节通过对顾客需求的识别，沉淀出有价值的顾客需求信息，从而向开发提出要求与目标，开发环节据此提供满足需求的产品模型，同时将目标进行分解，向技术环节下达任务寻求保障。生产环节负责将产品模型大规模复制，渠道与销售环节负责将产品按顾客所要的方式转移到消费者手中。
(2) 营销亚链：构成营销主链的次一级链条为营销亚链。有需求链、市场链、开发链等以需求链为例，其主要过程包括顾客需求信息的搜索、探测、识别、确认；客户关系的确立、管理、订单的确认与跟踪。需求链是营销链的一线，核心是信息管理。营销链上按照与顾客沟通的顺序依次包含需求链、市场链、开发链、生产链、渠道链、销售链六条营销亚链。
1.2.3 中央控制系统
营销链通过中央控制系统实现对营销链的控制。通过对链上各节点目标、组织、质量、成本、人力等指标体系的考核和建立来实现对各节点的控制，从而保证各节点的运行不会脱离整体系统的目标，不会出现链内资源配置的不一致、不匹配。
1.3 营销链的系统目标
保障营销流顺畅协调流动是营销链的根本目标，因而，营销链的系统目标就是：实现营销流的流量最大化，流速最快化，衰减最小化，价值最大化。这一规则李蔚教授在《论企业市场营销流程线的再造》一书中曾给出具体描述：
(1) 流量最大化：。其中D代表流量，D1代表初始量，代表增量，W代表衰减量。营销链上的流量由三个基本参数决定，第一个参数是始量，始量与流量成正比关系；始量越大，流量越大；始量越小，流量越小。第二个参数是增量，增量是指营销流在营销链上流动的过程中，各模块追加的量，增量与流量也成正比；第三个参数是衰减量，衰减量与流量成反比，衰减量越大，流量越小；衰减量越小，流量越大。
(2) 流速最快化：Y=f(DN/R)。其中Y代表流速，f代表需求引力，N代表节点推力，R代表流动阻力。需求引力是对营销流需求的强度，需求越强，引力越大，流速越快，流速与需求引力成正比；节点推力是指营销链上各节点施加给各流体的作用力，作用力越大，流速越快，流速与节点推力也成正比；流动阻力是营销流在营销链上运动时产生的摩擦力，摩擦力越大，流速越慢，摩擦力越小，流速越快。流速与阻力的关系可表达为Y=1/R，流速与阻力成反比。
(3) 衰减最小化：Y=f(TXSXN/Q)。其中Y代表营销流的衰减量，T代表营销流各流体在营销链上的运行时间，它与衰减量成正比关系，运行时间越长，衰减越大，否则衰减就越小；S代表营销链各流体在营销链上的运行距离，距离越远，衰减量越大，零距离就不存在运动衰减；N代表营销链上的节点数量。它与衰减量成正比；Q代表营销链上各节点的活动质量，它与衰减量成反比。
(4) 增值最大化：Y=f(Q/W)。其中，Y代表营销流流量的增值量，Q代表营销链上各模块的活动质量，它与增值量成正比，活动质量越高，增值量越高；活动质量越低，增值量越低。W代表衰减量，它与增值是成反比关系，衰减量越大，增值量越小；衰减量越小，增值量越大。
2.营销链的构建
构造营销链，实质上是再造企业流程，包括内部营销链(internal marketing chain)构造和外部营销链(external marketing chain)构造两项工作。企业内外部营销链的构造，是一项非常复杂的系统工程，它以工艺流程为序，广泛涉及企业增值中心链，企业基础链和企业保障链的选择与设计，以及亚链上各节点的人员设计、组织设计、工作设计和评价指标体系的建立，以及节点的转换与压缩和界面的设定等内容。企业在构造自己的营销链时，需根据各自生产经营的特性，设定自己的节点体系，并给每一节点赋予相应的活动内容。鉴于篇幅的限制，本文只就营销亚链的构造进行探讨，至于亚链上各节点的组织设计、人员设计和评价指标体系的建立等内容暂不涉及。
2.1 增值中心链构建
在营销链的构造中，企业核心业务流程即增值中心链的设计，是整个构造的核心。按照全程营销理论的要求，增值中心链起于顾客需求，终于顾客满意，就传统企业管理中的营销链做前向和后向的双向延伸。
2.1.1 需求链构造
按照工艺流程顺序，增值中心链的构造可分三段进行：需求链构造、实体链构造和服务链构造(图1)。需求链是直接为企业商品实体的形成而进行的系列产前活动的集合。它的最终目标就识别、研究、开发和设计符合顾客需求，令顾客满意的产品。当然，这里的产品还仅是“模型产品”。一般需求链由如下节点构成：顾客“市场部门”、“开发部”技术部门。
一旦公司识别和测量出了顾客的需求，进行了市场细分并选择了自己的目标顾客以后，就必须着手开发自己的新产品。需求链的移动由此进入开发部节点。
新产品的设计和开发是公司将来生命的源泉。开发部的主要活动就是以顾客满意为最终目的，研制和设计令顾客满意的商品实体。管理开发过程的核心是进行创新管理。它包括创意的产生和筛选，以及产品创意向产品概念的发展和测试活动。
一旦一种产品概念经管理层评价，能满足公司的目标，符合顾客满意的最终目的，需求链的运动便从开发部转移到技术部。
在这一阶段里，公司要解决的主要问题是：产品构思转化为在技术上和商业上均可行的产品。如果方案能得以成功设计，还必须在此节点上进行一系列的功能测试(functional tests)、消费者测试(customer tests)和市场测试，以供管理层作出是否对产品实行商品化的决策。
至此，需求链的运动便到达终点，营销流开始流向增值中心链的实体部分。
2.1.2 实体链构造
实体链是与商品实体的加工流转直接相关的活动链。企业在实体链上的主要工作是完成对原材料的生产加工，形成企业的商品实体，并最终完成商品从企业内部向企业外部的“惊险一跳”。
实体链上，采购部、车间和仓库三个节点所设计的核心管理职能有两个：一个是质量管理，另一个是成本管理。我们在设计增值中心链时，重点应在顾客满意导向的指导下，为各节点提供符合顾客满意的活动标准与评价指标，节点上的各项专业管理活动，我们视其为营销链“主板”上的插件。管理活动的重点是对节点活动标准的设定和评价指标体系的确立，以此到达各“插件”的控制。增值中心链的构造，能使企业的高层管理人员从烦琐的管理事务中解放出来，致力于关系企业生死存亡的大事上。
实体链上的最后一环节是营销与销售。它的直接目的是实现企业产品向中间商顾客和消费者顾客的转移。该节点活动主要是为促进和引导顾客购买企业产品的系列活动。实体链构造完毕，企业的经营活动进一步向前延伸，进入服务链环节。
2.1.3 服务链构造
传统的企业管理，增值中心链的运行大都于实体链的末梢戛然而止，没有继续向前，深入到企业的中间商顾客和消费者顾客领域，即使向前延伸了，也多是形式上的功夫。殊不知，众多企业惨淡经营，症结多出于此。
卖掉了商品，决不是说企业的工作已经结束，相反，一项工作才刚刚开始——留住我们的顾客。笔者之所以认为服务链也构成增值中心的一部分，直接为企业创造增值，主要基于如下理由：少损失钱就是为企业多赚钱；节约成本就是为企业创造利润。一个企业光有吸引顾客的技能是不够的，企业还必须留住他们，必须更多地关注他们的顾客背叛率(customer defection rate)，顾客一旦流失便意味着企业的利润会受到损失。资料显示，获取一个新顾客的成本是保留一个老顾客成本的5倍；公司如果将其顾客流失率降低5%，其利润就能增加25%~85%。
正是基于以上思想，服务链构造的基本目的便是创造顾客满意，留住企业顾客。
服务链的设计，根据企业渠道层级的多寡而呈现出差异性。有的企业选择零级渠道。服务链的设计便直指顾客满意；有的企业选择一级渠道，则服务链的设计还应包括营销链之外，不在公司的可控资源之列，但它位处企业与终端顾客之间，构成企业与消费顾客的桥梁，是企业实现终端顾客满意的重要途径，所以，企业必须用以看待其最终用户同样的方式来看待它，并应不断地向它的中间商传送一个信息，即它是把中间商当合伙人看待的，它们共同努力创造顾客的满意。该节点处的活动内容主要偏重产品实体转移之后的渠道成员的培训、评价、激励和渠道的改进等相关活动。顾客满意，这既是服务链构造的末端，也是整个增值中心链的止点，该节点处的服务包括为保持和提高产品价值有关的系列活动，其核心管理职能是进行客户关系管理(CRM)，以此来创造和维护顾客的满意与忠诚。
2.2 企业基础链和保障链的构造
企业的基础链，是支持整个营销链得以运行的基础结构。它通过执行计划，决策和控制职能，负责对营销链的运行进行全程管理，其地位相当于生产线中的中央控制系统，企业的高层管理人员往往被视为其重要组成部分，因为它所涉及的系列活动如组织结构的设计，控制系统的建立，战略方针的拟定和企业文化建设等，都主要由高层管理人员来执行。在多种经营的企业里，公司总部和经营单位均需构造自己的基础链，设计基础链上的活动内容。
保障链的构造包括对“三线”的构造：一是企业的人力保障线，二是企业的财力保障线，三是企业的后勤保障线。如图1所示，增值中心链上的各项活动，无一不需相应的人力、财力和后勤保障作支持。企业构造自己的保障链，必须结合自己生产经营的特性，在每条保障线与各项增值中心活动对应的虚线框内(共21个虚线框)，填入与之相对应的保障活动内容。由于此项工作内容繁杂，加上必须结合企业各自的生产经营特点来设计，因此本文论述从略。
参考文献：
［1］ 马士华，林勇等. 供应链管理［M］. 北京: 机械工业出版社, 2000.5
［2］ 柴跃廷, 刘义. 敏捷供需链管理［M］. 北京: 清华大学出版社, 施普林格出版社, 2001.9
［3］ 李蔚. CS管理［M］. 北京: 中国经济出版社, 1998.4
［4］ 徐二明. 企业战略管理［M］. 北京: 中国经济出版社, 1998.5
［5］ (克希尔)(Cahill,D.j.). 内部营销［M］. 北京: 机械工业出版社, 2000.1
［6］ Hammer and Champy, Reengineering the corporation［M］
［7］ (美)菲利普.科特勒著: 梅汝河, 梅清豪等译. 营销管理(新千年版)［M］. 北京: 中国人民大学出版社, 2001
［8］ 李蔚. “国家教育部人文社科研究‘九五’规划专项任务项目”分析报告
（作者通讯地址：广西英华国际职业学院 535000）
关键词：供应链；营销链；结构模式；构建模式
1 .营销链构建的理论基础
1.1 营销链的定义
营销链是指企业为实现与顾客的有效沟通，经由需求、市场、开发、技术、生产、渠道、用户等功能性节点连接而成的一个动态流程式结构。营销链的根本目的是实现与顾客的有效沟通，系统通过整合各节点资源共同促进企业与顾客间信息流的流动，以达成产品价值与顾客需求价值的一致，它的平衡通过信息流的循环流动实现，它的发展由营销链上的系统动力推动。
营销链是一种与现代营销理念相匹配的流程式营销组织。传统的营销沟通依附于职能部门来执行，信息运动过程被人为分割，从而导致信息曲解与失真。营销链则不同，完全打破了传统职能部门的界限，依据信息运动路径来构建沟通流程，完善营销组织。
“动态”反映营销链构建的原则，营销链在构建各节点时遵循的是“结构服从功能，功能服从目标”——即首先确定与顾客有效沟通所需的功能，进而选择节点构成，节点再根据功能选择部门实体构成。这里的实体包括部门(企业或个人，具有自主决策权的实体称为自主实体，具有部分决策权的实体称为半自主实体，没有自主决策权的实体称为从属实体。因而营销链的构成呈现动态变化。
1.2 营销链的构成
1.2.1 营销链的构成要素
(1) 节点：指企业与顾客进行营销沟通所需的环节，包括需求、市场、开发、生产、渠道、销售、顾客等。营销链上的节点构成是动态变化的。作为营销沟通的过程链，市场需求涨落是其发生变化的动力，不同的市场需求代表不同的任务，达到一定阀值时，系统会自行选择、协同节点。不同的顾客需求要求不同的路径，选择不同的节点，并给每一节点赋予相对应的活动与内容，承担相应的责任，营销流每经过一个节点，都会发生耗损，因此要进行节点的压缩；同时，节点也是流体的生产节与加强节，压缩须适度。
(2) 营销流：营销链是营销流流经的路径，按照菲利浦.科特勒的观点，营销链上有多种流体在流动，它们是横穿节点的信息流、产品流、货币流、传播流、促销流等，营销链管理的目标是对营销流的优化，是实现流速的最快化和流量的最大化。
(3) 营销力：营销力是指推动营销链在链上流动的力，是营销链系统得以维持循环的关键，包括营销链各节点产生节点动力与阻力，系统产生的系统动力与系统阻力。
1.2.2 营销链的构建
(1) 营销主链：营销主链是营销链的核心增值链，由营销沟通过程中必不可少的环节构成。包括需求、市场、开发、生产、渠道、销售，他们共同保障顾客需求的实现。技术链、服务链、供应链作为插件插入营销主链，营销主链是营销链的核心驱动力，营销亚链与插件围绕主链运行，为主链服务，服务于主链的整体目标。人力资源与财务管理是营销链管理的支撑流程。营销主链上的环节共同服务于顾客：需求、市场环节通过对顾客需求的识别，沉淀出有价值的顾客需求信息，从而向开发提出要求与目标，开发环节据此提供满足需求的产品模型，同时将目标进行分解，向技术环节下达任务寻求保障。生产环节负责将产品模型大规模复制，渠道与销售环节负责将产品按顾客所要的方式转移到消费者手中。
(2) 营销亚链：构成营销主链的次一级链条为营销亚链。有需求链、市场链、开发链等以需求链为例，其主要过程包括顾客需求信息的搜索、探测、识别、确认；客户关系的确立、管理、订单的确认与跟踪。需求链是营销链的一线，核心是信息管理。营销链上按照与顾客沟通的顺序依次包含需求链、市场链、开发链、生产链、渠道链、销售链六条营销亚链。
1.2.3 中央控制系统
营销链通过中央控制系统实现对营销链的控制。通过对链上各节点目标、组织、质量、成本、人力等指标体系的考核和建立来实现对各节点的控制，从而保证各节点的运行不会脱离整体系统的目标，不会出现链内资源配置的不一致、不匹配。
1.3 营销链的系统目标
保障营销流顺畅协调流动是营销链的根本目标，因而，营销链的系统目标就是：实现营销流的流量最大化，流速最快化，衰减最小化，价值最大化。这一规则李蔚教授在《论企业市场营销流程线的再造》一书中曾给出具体描述：
(1) 流量最大化：。其中D代表流量，D1代表初始量，代表增量，W代表衰减量。营销链上的流量由三个基本参数决定，第一个参数是始量，始量与流量成正比关系；始量越大，流量越大；始量越小，流量越小。第二个参数是增量，增量是指营销流在营销链上流动的过程中，各模块追加的量，增量与流量也成正比；第三个参数是衰减量，衰减量与流量成反比，衰减量越大，流量越小；衰减量越小，流量越大。
(2) 流速最快化：Y=f(DN/R)。其中Y代表流速，f代表需求引力，N代表节点推力，R代表流动阻力。需求引力是对营销流需求的强度，需求越强，引力越大，流速越快，流速与需求引力成正比；节点推力是指营销链上各节点施加给各流体的作用力，作用力越大，流速越快，流速与节点推力也成正比；流动阻力是营销流在营销链上运动时产生的摩擦力，摩擦力越大，流速越慢，摩擦力越小，流速越快。流速与阻力的关系可表达为Y=1/R，流速与阻力成反比。
(3) 衰减最小化：Y=f(TXSXN/Q)。其中Y代表营销流的衰减量，T代表营销流各流体在营销链上的运行时间，它与衰减量成正比关系，运行时间越长，衰减越大，否则衰减就越小；S代表营销链各流体在营销链上的运行距离，距离越远，衰减量越大，零距离就不存在运动衰减；N代表营销链上的节点数量。它与衰减量成正比；Q代表营销链上各节点的活动质量，它与衰减量成反比。
(4) 增值最大化：Y=f(Q/W)。其中，Y代表营销流流量的增值量，Q代表营销链上各模块的活动质量，它与增值量成正比，活动质量越高，增值量越高；活动质量越低，增值量越低。W代表衰减量，它与增值是成反比关系，衰减量越大，增值量越小；衰减量越小，增值量越大。
2.营销链的构建
构造营销链，实质上是再造企业流程，包括内部营销链(internal marketing chain)构造和外部营销链(external marketing chain)构造两项工作。企业内外部营销链的构造，是一项非常复杂的系统工程，它以工艺流程为序，广泛涉及企业增值中心链，企业基础链和企业保障链的选择与设计，以及亚链上各节点的人员设计、组织设计、工作设计和评价指标体系的建立，以及节点的转换与压缩和界面的设定等内容。企业在构造自己的营销链时，需根据各自生产经营的特性，设定自己的节点体系，并给每一节点赋予相应的活动内容。鉴于篇幅的限制，本文只就营销亚链的构造进行探讨，至于亚链上各节点的组织设计、人员设计和评价指标体系的建立等内容暂不涉及。
2.1 增值中心链构建
在营销链的构造中，企业核心业务流程即增值中心链的设计，是整个构造的核心。按照全程营销理论的要求，增值中心链起于顾客需求，终于顾客满意，就传统企业管理中的营销链做前向和后向的双向延伸。
2.1.1 需求链构造
按照工艺流程顺序，增值中心链的构造可分三段进行：需求链构造、实体链构造和服务链构造(图1)。需求链是直接为企业商品实体的形成而进行的系列产前活动的集合。它的最终目标就识别、研究、开发和设计符合顾客需求，令顾客满意的产品。当然，这里的产品还仅是“模型产品”。一般需求链由如下节点构成：顾客“市场部门”、“开发部”技术部门。
一旦公司识别和测量出了顾客的需求，进行了市场细分并选择了自己的目标顾客以后，就必须着手开发自己的新产品。需求链的移动由此进入开发部节点。
新产品的设计和开发是公司将来生命的源泉。开发部的主要活动就是以顾客满意为最终目的，研制和设计令顾客满意的商品实体。管理开发过程的核心是进行创新管理。它包括创意的产生和筛选，以及产品创意向产品概念的发展和测试活动。
一旦一种产品概念经管理层评价，能满足公司的目标，符合顾客满意的最终目的，需求链的运动便从开发部转移到技术部。
在这一阶段里，公司要解决的主要问题是：产品构思转化为在技术上和商业上均可行的产品。如果方案能得以成功设计，还必须在此节点上进行一系列的功能测试(functional tests)、消费者测试(customer tests)和市场测试，以供管理层作出是否对产品实行商品化的决策。
至此，需求链的运动便到达终点，营销流开始流向增值中心链的实体部分。
2.1.2 实体链构造
实体链是与商品实体的加工流转直接相关的活动链。企业在实体链上的主要工作是完成对原材料的生产加工，形成企业的商品实体，并最终完成商品从企业内部向企业外部的“惊险一跳”。
实体链上，采购部、车间和仓库三个节点所设计的核心管理职能有两个：一个是质量管理，另一个是成本管理。我们在设计增值中心链时，重点应在顾客满意导向的指导下，为各节点提供符合顾客满意的活动标准与评价指标，节点上的各项专业管理活动，我们视其为营销链“主板”上的插件。管理活动的重点是对节点活动标准的设定和评价指标体系的确立，以此到达各“插件”的控制。增值中心链的构造，能使企业的高层管理人员从烦琐的管理事务中解放出来，致力于关系企业生死存亡的大事上。
实体链上的最后一环节是营销与销售。它的直接目的是实现企业产品向中间商顾客和消费者顾客的转移。该节点活动主要是为促进和引导顾客购买企业产品的系列活动。实体链构造完毕，企业的经营活动进一步向前延伸，进入服务链环节。
2.1.3 服务链构造
传统的企业管理，增值中心链的运行大都于实体链的末梢戛然而止，没有继续向前，深入到企业的中间商顾客和消费者顾客领域，即使向前延伸了，也多是形式上的功夫。殊不知，众多企业惨淡经营，症结多出于此。
卖掉了商品，决不是说企业的工作已经结束，相反，一项工作才刚刚开始——留住我们的顾客。笔者之所以认为服务链也构成增值中心的一部分，直接为企业创造增值，主要基于如下理由：少损失钱就是为企业多赚钱；节约成本就是为企业创造利润。一个企业光有吸引顾客的技能是不够的，企业还必须留住他们，必须更多地关注他们的顾客背叛率(customer defection rate)，顾客一旦流失便意味着企业的利润会受到损失。资料显示，获取一个新顾客的成本是保留一个老顾客成本的5倍；公司如果将其顾客流失率降低5%，其利润就能增加25%~85%。
正是基于以上思想，服务链构造的基本目的便是创造顾客满意，留住企业顾客。
服务链的设计，根据企业渠道层级的多寡而呈现出差异性。有的企业选择零级渠道。服务链的设计便直指顾客满意；有的企业选择一级渠道，则服务链的设计还应包括营销链之外，不在公司的可控资源之列，但它位处企业与终端顾客之间，构成企业与消费顾客的桥梁，是企业实现终端顾客满意的重要途径，所以，企业必须用以看待其最终用户同样的方式来看待它，并应不断地向它的中间商传送一个信息，即它是把中间商当合伙人看待的，它们共同努力创造顾客的满意。该节点处的活动内容主要偏重产品实体转移之后的渠道成员的培训、评价、激励和渠道的改进等相关活动。顾客满意，这既是服务链构造的末端，也是整个增值中心链的止点，该节点处的服务包括为保持和提高产品价值有关的系列活动，其核心管理职能是进行客户关系管理(CRM)，以此来创造和维护顾客的满意与忠诚。
2.2 企业基础链和保障链的构造
企业的基础链，是支持整个营销链得以运行的基础结构。它通过执行计划，决策和控制职能，负责对营销链的运行进行全程管理，其地位相当于生产线中的中央控制系统，企业的高层管理人员往往被视为其重要组成部分，因为它所涉及的系列活动如组织结构的设计，控制系统的建立，战略方针的拟定和企业文化建设等，都主要由高层管理人员来执行。在多种经营的企业里，公司总部和经营单位均需构造自己的基础链，设计基础链上的活动内容。
保障链的构造包括对“三线”的构造：一是企业的人力保障线，二是企业的财力保障线，三是企业的后勤保障线。如图1所示，增值中心链上的各项活动，无一不需相应的人力、财力和后勤保障作支持。企业构造自己的保障链，必须结合自己生产经营的特性，在每条保障线与各项增值中心活动对应的虚线框内(共21个虚线框)，填入与之相对应的保障活动内容。由于此项工作内容繁杂，加上必须结合企业各自的生产经营特点来设计，因此本文论述从略。
参考文献：
［1］ 马士华，林勇等. 供应链管理［M］. 北京: 机械工业出版社, 2000.5
［2］ 柴跃廷, 刘义. 敏捷供需链管理［M］. 北京: 清华大学出版社, 施普林格出版社, 2001.9
［3］ 李蔚. CS管理［M］. 北京: 中国经济出版社, 1998.4
［4］ 徐二明. 企业战略管理［M］. 北京: 中国经济出版社, 1998.5
［5］ (克希尔)(Cahill,D.j.). 内部营销［M］. 北京: 机械工业出版社, 2000.1
［6］ Hammer and Champy, Reengineering the corporation［M］
［7］ (美)菲利普.科特勒著: 梅汝河, 梅清豪等译. 营销管理(新千年版)［M］. 北京: 中国人民大学出版社, 2001
［8］ 李蔚. “国家教育部人文社科研究‘九五’规划专项任务项目”分析报告
（作者通讯地址：广西英华国际职业学院 535000）