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国际并购中,印度企业看似四处出击,实则只是围绕着“做大优势,补齐短板”八个字;反观某些中国企业,或过于看重品牌名气,或单纯捡便宜“抄底”,既不知己,也不知彼,盲人骑瞎马,成功概率自然要小得多。
民营企业腾中重工收购美国通用汽车旗下悍马商标使用权一案轰动世界,从专家到普通人,议论纷纷,褒贬不一。观点虽异,但绝大多数人都捏了把冷汗。
大家并非没来由的担心,近几年随着中国企业财力的增长,以及许多国家陷入经济萧条,外出“抄底并购”者越来越多,并购案一个比一个大,但成功者却寥寥无几,如TCL并购汤姆森、阿尔卡特,最终前者“救了别人,坑了自己”,后者则近乎同归于尽;联想收购IBM电脑品牌使用权,结果付出大量成本后效果不佳,事倍功半;被炒得沸沸扬扬的一系列海外资源企业控股案,其中相当一部分,结果不是在付出巨大代价后撞上“政策墙”或“工会墙”,就是花了买珍珠的钱,却收获了一簸箩稻谷。
与之相反的是,被许多专家认为“全面落后于中国”的印度,在海外并购方面却表现远优于中国。据印度工商业联合会统计,2008年印度公司共收购了300家海外企业,总价值高达数百亿美元,与2000年相比增长了近10倍。在被并购的企业中,不乏科鲁斯钢铁、卜内门化工、泰福茶叶等“名门”,路虎、捷豹汽车,泰特莱茶叶这样的知名品牌,和大宇卡车、内陆钢铁这样的庞然大物。和中国企业在并购后普遍表现出的“消化不良”相反,印度企业的并购往往能起到化腐朽为神奇的功效,如米塔尔集团号称“并购圣手”,靠不断的“蛇吞象”在短短几十年内由一家小轧钢厂发展为世界第一钢铁企业;号称“全面开花”的塔塔集团,近3～5年内涉及多个完全不同领域的重大收购项目多达近30个,失败率竟为0。
究竟是什么原因,让两个基本在同一起跑线上的国家,企业的海外并购表现,竟出现如此巨大差异?
并购前:分析高手VS走马观花
印度企业在并购前往往要“做足功课”。
被称作“并购分析高手”的塔塔集团执行董事戈帕拉•克里希南在谈及“如何预防失败的并购”时表示,并购前的预判和政策、情报分析相当重要,评判的标准主要为3条:是否对所在国有利;是否与本公司发展目标相符;能否带来“新的东西”。按照塔塔集团的评估标准,这3个答案中只要有1条为“疑问”或“否定”,并购计划就必须取消,因为“失败的风险太大”。
号称“捡破烂能手”的米塔尔集团,其“下手”的对象经常是别人不屑一顾的“垃圾企业”,但该公司收购的要诀是,首先看“目标”有没有本公司不具备的资源,其次看“目标”的短处是否能以本公司的长处进行弥补,最后衡量做到这一切的成本是否超出自己可接受范围,如该公司并购墨西哥Sicartsa,是看中这间巨亏公司拥有墨西哥政府巨资打下的良好基础设施,只需加大投入,改善管理便能迅速见效;并购美国内陆钢铁公司,是看中该公司和美国车企的合作关系,以及生产特种钢材的技术、生产能力和销售渠道;收购阿尔及利亚安纳巴钢厂,则是敏锐抓住21世纪初该国大上基建、建材奇缺的缺口,创造“奇货可居”的盈利空间,可以说,“百战百胜”的背后,是艰苦繁重的预研和准备。
分析印度企业海外并购的案例,可以看到不少神来之笔,如“海德拉巴矩阵实验室”并购比利时仿制药企业DocPharma,是在分析IMF的最新条款“允许发展中国家有条件生产仿制药自用”后不惜重金果断出击,结果“捧了个金饭碗回来”;电视制造商Videocon曾被认为是TCL并购汤姆森的竞争对手,结果对方经过分析认为,汤姆森的技术专利大部分将要过时,大量债务尾大不掉,无全盘收购价值,仅用2.92亿美元收购其显像管分部,一方面补齐自己短板,另一方面也挖了TCL的墙脚——未得到汤姆森最具盈利价值的显像管分部,TCL付出了更加艰辛的消化代价。
有些并购看似不合常理,背后却有着精密的算计,如塔塔汽车以生产廉价车为主,却在去年并购了捷豹、路虎两个豪华品牌,其背后的奥妙恰是利用塔塔在小排量汽车研发方面的声誉和技术,给这两个“高档货”降低成本,增加竞争力。与此相反,尽管通用汽车屡献殷勤,试图兜售悍马品牌给塔塔,却在“功课”后被拒绝,因为悍马品牌不仅和高油耗、大噪音密切联系,还一直以“美国爱国车”为促销卖点,并购后很难消化。
许多国家对于并购有一系列的法律限制和“暗礁”,如美国、澳大利亚等国有“国家安全审查体制”,而法国、韩国等国则存在强大的工会势力,印度企业在并购前对此都做了细致的调研,如号称并购“蛮不讲理”的米塔尔,在收购法国阿洛塞时几进几退,直到瓜熟蒂落方乘虚而入。
与之相比,中国企业的前期“功课”做得要草率很多。
一些企业自身缺乏海外调研能力,也不注重人员、资金在这方面的投入,或依赖国外中介,或迷信蜻蜓点水式的“商务考察团”,更有甚者,一些企业甚至连中介评估都舍不得掏钱,如TCL在收购阿尔卡特手机业务时就“节约”了这么一次,结果追悔莫及。
一些企业盲目“找便宜货”,在并购中遵循“人弃我取”的方略,然而既然被“弃”,既然“触底”,这样的企业必有先天或后天的缺陷,倘若分析得当,取舍得宜,优势互补,则可以花小钱、办大事,如果两眼一抹黑胡乱抄底,一不留神便会自己给自己背上个大包袱。
如此次腾中并购悍马,获得的仅是悍马品牌使用权,而仍需保留北美生产线和完整的生产、管理团队,而悍马之所以有今天,恰是产品不合时宜、生产成本过高所致,花费巨款买下品牌使用权,却要连“病灶”一并继承,即使日后获得默许,可以转移到别国生产,势必将直面连美国政府都对付不了的强大工会和地方压力,塔塔之弃,腾中之取,胜负暂难评价,但在前期功课方面,差距是明显的。
并购中:精打细算VS自弃原则
不论是塔塔或米塔尔,在海外并购中始终坚持“支配权”,绝不做“花钱却不能说了算”的买卖。如米塔尔收购阿洛塞,几次提案、几次退出,症结均在持股比例上;塔塔和悍马“联姻”失败,一个重要因素正是塔塔不肯接受通用单纯转让商标使用权的“不平等条约”(腾中接受的恰是这个“条约”;米塔尔甚至提出著名的100%铁法则——非100%控股不收购。
在花钱方面它们也不会“盲目大方”,而是精打细算。
如米塔尔收购爱尔兰钢铁公司,仅花了1爱尔兰镑;收购卡拉甘达钢铁厂,吨钢投资仅240美元;收购美国内陆钢铁公司,吨钢投资也仅315美元。
与之相比,中国企业的海外并购显得不那么“讲究”:TCL在眼花缭乱的换股中迷失方向,联想对IBM品牌的“支配权”也被繁复的合同条款紧紧束缚在极其有限的范围,目前传出的腾中收购,买来的同样仅是商标使用权,如果打个形象的比方,腾中和悍马的联姻,恰似新郎花了巨额彩礼,却仅仅迎娶了一张美人相片。
虽然中资企业也强调“抄底”,但一来往往弄不清什么是底,二来并购中常常过于着急,结果往往付出比“时价”大得多的代价。
一些资源类企业为减少并购难度,争取国外政府开绿灯,甚至在吸股的同时公开承诺“只持股,不进董事会,不参与决策”,这种表态无异于掏出真金白银让别人玩,最终是福是祸,自己却无法把握,甚至插不进嘴。
当然,印度企业也并非不知变通,如米塔尔在进入中国资本市场时,鉴于中方对外国资本的限制,就适当降低了对持股比例的要求,但仍坚持自主管理,并不断尝试挑战“上限”;对于那些比中国更“脆弱”的市场,它们则不会如此客气:同样有外资持股不得超过49%限制的阿尔及利亚,最终便在市场的诱惑和资本的压力下,在安纳巴为印度资本“破例”了一回。
花钱买下的是权益,是发言权、支配权、发展主导权,如果将这些权力拱手相让,并购就成了“花钱买罪受”,在这一点上,中国企业和印度同行间有不小的差距。
并购后:泼辣管理VS目标不清
塔塔所说的“对当地有利”并非说说而已。
该公司收购大宇卡车,利用管理小排量车的经济方式改进大宇卡车的生产流程,最终自己赚到钱和市场份额,当地也获得了大量就业机会和税收收益;他们收购泰特莱茶叶,结果实现了印度茶叶资源和英国销售渠道的成功拼接,双方都获利匪浅。由于并购成效卓著,原本可能成为并购阻力的工会、政府,却经常成为助力,如在英国并购路虎、捷豹,当地工会投票欢迎,意大利菲亚特集团甚至主动要求塔塔加入其管理层参与决策。
米塔尔被公认是“恶意收购”的高手,其“蛮不讲理”的并购方式和泼辣的管理手段曾引起许多反弹,如其在中亚卡拉甘达并购后大量裁员,就引发抗议浪潮。但最终这些抵触都无疾而终,道理是明摆着的:这些被并购的企业原先大多经营不善,或债台高筑,或长期停产,米塔尔的“手术刀”虽利,毕竟可以让企业起死回生,让大多数人获得回报。
印度企业在并购后很善于利用所获得的资源,那些濒死的企业、蒙尘的品牌经其盘活和重组,往往能焕发新生,与企业实现双赢。
与之相比,许多中资企业问题便比较严重。
一些企业不善于分析所并购品牌的价值所在,盲目决策,结果令品牌“掉价”;还有些企业,如联想,为捧红“土产”品牌而将买来的IBM招牌雪藏,无异于资源浪费;腾中此次对悍马品牌使用权的购买之所以受许多人质疑,也同样是“定位不明”——倘如腾中所言“意在开拓北美市场”,那么原封不动保留下的原班人马、原样方式,已在这几年的市场实践中被证明完全失败,继续依样画葫芦,又能有几分胜算?倘若意在中国市场,如此大排量汽车势必撞上“排量税”窗口,腾中对此又有多少预案?
差距何在?
事实上在政府采购层面,印度是以“冤大头”出名的,当年和瑞典博福斯的火炮生意已成为经典笑柄,和俄罗斯的“钓鱼航母”公案更被当作“凯子军购”的典型贻笑大方。缘何一个并不善经营的政府治下,却会孕育出一大批并购高手?
许多专家在总结国内企业、尤其是民营企业并购失败的教训时,往往会强调一些企业“家族化管理”的落后,可不论塔塔还是米塔尔,都是典型的家族化公司,曾有一位精通印度商业典故的朋友感慨,印度“所有的公司都是家族公司,只不过大小不同罢了”。
差距究竟在哪里?
印度政府在国家采购层级虽然并不精明,但印度的公司治理结构、民法和商业法体系却相当完善,政府该管的管(印度政府2006年9月制定了一项促进海外投资的长期战略,印度央行也逐步简化了印度公司的海外投资手续,并大幅放宽了投资限额,印度公司每年可以把公司资产净值的两倍用于海外投资,等等),不该管的绝对不管(如企业并购目标、经营决策方向等),这便使得印度企业既能从政府那里得到有力支持,又不至于因“婆婆”管得太宽而束手束脚,贻误战机。反观中国,该宽松处往往层层把关,该把关处又常常畅通无阻,两相比较,高下立判。
印度企业虽也讲究多种经营(如塔塔集团业务包含13个完全不相干的大门类),但每个涉足门类都有自己的特长和优势,每次并购看似四处出击,实则都是围绕着“做大优势,补齐短板”八个字来做文章,自然容易出效果;反观某些中国企业,在并购中或过于看重品牌名气,或单纯捡便宜“抄底”,既不知己,明白自己的长短,也不知彼,掌握收购目标的真正价值,自然更无从了解“联姻”的真正价值与目标所在,盲人骑瞎马,成功概率自然要小得多。
印度虽也是家族企业为主,但管理层(包括家族成员)大多在国外受过良好且有针对性的教育,更在家族企业中得到基层和中层历练,在并购前、中、后常常发挥关键作用;反观中国一些企业,不论家族、非家族,拍板人往往缺少与国际接轨、与市场接轨的素质、经验和魄力,决策、经营、判断上自然容易出现误差。
当悍马并购案信息传出,加拿大《环球邮报》的网络互动平台上,阿尔伯特大学科学家然江认为,腾中对悍马的收购是中国近来依托财力,着力提升制造业水平努力的缩影,“这仅仅是开始,将有越来越多国际知名品牌流向中国,因为它们的原先主人无力承担”。对任何一个新兴经济大国而言,海外并购都是绕不过的一道坎,逃不了的一堂课,这就需要有关部门、企业和决策人博采众长,以最小的代价,尽快迈过这道坎,领到合格的“毕业证书”。■
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民营企业腾中重工收购美国通用汽车旗下悍马商标使用权一案轰动世界,从专家到普通人,议论纷纷,褒贬不一。观点虽异,但绝大多数人都捏了把冷汗。
大家并非没来由的担心,近几年随着中国企业财力的增长,以及许多国家陷入经济萧条,外出“抄底并购”者越来越多,并购案一个比一个大,但成功者却寥寥无几,如TCL并购汤姆森、阿尔卡特,最终前者“救了别人,坑了自己”,后者则近乎同归于尽;联想收购IBM电脑品牌使用权,结果付出大量成本后效果不佳,事倍功半;被炒得沸沸扬扬的一系列海外资源企业控股案,其中相当一部分,结果不是在付出巨大代价后撞上“政策墙”或“工会墙”,就是花了买珍珠的钱,却收获了一簸箩稻谷。
与之相反的是,被许多专家认为“全面落后于中国”的印度,在海外并购方面却表现远优于中国。据印度工商业联合会统计,2008年印度公司共收购了300家海外企业,总价值高达数百亿美元,与2000年相比增长了近10倍。在被并购的企业中,不乏科鲁斯钢铁、卜内门化工、泰福茶叶等“名门”,路虎、捷豹汽车,泰特莱茶叶这样的知名品牌,和大宇卡车、内陆钢铁这样的庞然大物。和中国企业在并购后普遍表现出的“消化不良”相反,印度企业的并购往往能起到化腐朽为神奇的功效,如米塔尔集团号称“并购圣手”,靠不断的“蛇吞象”在短短几十年内由一家小轧钢厂发展为世界第一钢铁企业;号称“全面开花”的塔塔集团,近3～5年内涉及多个完全不同领域的重大收购项目多达近30个,失败率竟为0。
究竟是什么原因,让两个基本在同一起跑线上的国家,企业的海外并购表现,竟出现如此巨大差异?
并购前:分析高手VS走马观花
印度企业在并购前往往要“做足功课”。
被称作“并购分析高手”的塔塔集团执行董事戈帕拉•克里希南在谈及“如何预防失败的并购”时表示,并购前的预判和政策、情报分析相当重要,评判的标准主要为3条:是否对所在国有利;是否与本公司发展目标相符;能否带来“新的东西”。按照塔塔集团的评估标准,这3个答案中只要有1条为“疑问”或“否定”,并购计划就必须取消,因为“失败的风险太大”。
号称“捡破烂能手”的米塔尔集团,其“下手”的对象经常是别人不屑一顾的“垃圾企业”,但该公司收购的要诀是,首先看“目标”有没有本公司不具备的资源,其次看“目标”的短处是否能以本公司的长处进行弥补,最后衡量做到这一切的成本是否超出自己可接受范围,如该公司并购墨西哥Sicartsa,是看中这间巨亏公司拥有墨西哥政府巨资打下的良好基础设施,只需加大投入,改善管理便能迅速见效;并购美国内陆钢铁公司,是看中该公司和美国车企的合作关系,以及生产特种钢材的技术、生产能力和销售渠道;收购阿尔及利亚安纳巴钢厂,则是敏锐抓住21世纪初该国大上基建、建材奇缺的缺口,创造“奇货可居”的盈利空间,可以说,“百战百胜”的背后,是艰苦繁重的预研和准备。
分析印度企业海外并购的案例,可以看到不少神来之笔,如“海德拉巴矩阵实验室”并购比利时仿制药企业DocPharma,是在分析IMF的最新条款“允许发展中国家有条件生产仿制药自用”后不惜重金果断出击,结果“捧了个金饭碗回来”;电视制造商Videocon曾被认为是TCL并购汤姆森的竞争对手,结果对方经过分析认为,汤姆森的技术专利大部分将要过时,大量债务尾大不掉,无全盘收购价值,仅用2.92亿美元收购其显像管分部,一方面补齐自己短板,另一方面也挖了TCL的墙脚——未得到汤姆森最具盈利价值的显像管分部,TCL付出了更加艰辛的消化代价。
有些并购看似不合常理,背后却有着精密的算计,如塔塔汽车以生产廉价车为主,却在去年并购了捷豹、路虎两个豪华品牌,其背后的奥妙恰是利用塔塔在小排量汽车研发方面的声誉和技术,给这两个“高档货”降低成本,增加竞争力。与此相反,尽管通用汽车屡献殷勤,试图兜售悍马品牌给塔塔,却在“功课”后被拒绝,因为悍马品牌不仅和高油耗、大噪音密切联系,还一直以“美国爱国车”为促销卖点,并购后很难消化。
许多国家对于并购有一系列的法律限制和“暗礁”,如美国、澳大利亚等国有“国家安全审查体制”,而法国、韩国等国则存在强大的工会势力,印度企业在并购前对此都做了细致的调研,如号称并购“蛮不讲理”的米塔尔,在收购法国阿洛塞时几进几退,直到瓜熟蒂落方乘虚而入。
与之相比,中国企业的前期“功课”做得要草率很多。
一些企业自身缺乏海外调研能力,也不注重人员、资金在这方面的投入,或依赖国外中介,或迷信蜻蜓点水式的“商务考察团”,更有甚者,一些企业甚至连中介评估都舍不得掏钱,如TCL在收购阿尔卡特手机业务时就“节约”了这么一次,结果追悔莫及。
一些企业盲目“找便宜货”,在并购中遵循“人弃我取”的方略,然而既然被“弃”,既然“触底”,这样的企业必有先天或后天的缺陷,倘若分析得当,取舍得宜,优势互补,则可以花小钱、办大事,如果两眼一抹黑胡乱抄底,一不留神便会自己给自己背上个大包袱。
如此次腾中并购悍马,获得的仅是悍马品牌使用权,而仍需保留北美生产线和完整的生产、管理团队,而悍马之所以有今天,恰是产品不合时宜、生产成本过高所致,花费巨款买下品牌使用权,却要连“病灶”一并继承,即使日后获得默许,可以转移到别国生产,势必将直面连美国政府都对付不了的强大工会和地方压力,塔塔之弃,腾中之取,胜负暂难评价,但在前期功课方面,差距是明显的。
并购中:精打细算VS自弃原则
不论是塔塔或米塔尔,在海外并购中始终坚持“支配权”,绝不做“花钱却不能说了算”的买卖。如米塔尔收购阿洛塞,几次提案、几次退出,症结均在持股比例上;塔塔和悍马“联姻”失败,一个重要因素正是塔塔不肯接受通用单纯转让商标使用权的“不平等条约”(腾中接受的恰是这个“条约”;米塔尔甚至提出著名的100%铁法则——非100%控股不收购。
在花钱方面它们也不会“盲目大方”,而是精打细算。
如米塔尔收购爱尔兰钢铁公司,仅花了1爱尔兰镑;收购卡拉甘达钢铁厂,吨钢投资仅240美元;收购美国内陆钢铁公司,吨钢投资也仅315美元。
与之相比,中国企业的海外并购显得不那么“讲究”:TCL在眼花缭乱的换股中迷失方向,联想对IBM品牌的“支配权”也被繁复的合同条款紧紧束缚在极其有限的范围,目前传出的腾中收购,买来的同样仅是商标使用权,如果打个形象的比方,腾中和悍马的联姻,恰似新郎花了巨额彩礼,却仅仅迎娶了一张美人相片。
虽然中资企业也强调“抄底”,但一来往往弄不清什么是底,二来并购中常常过于着急,结果往往付出比“时价”大得多的代价。
一些资源类企业为减少并购难度,争取国外政府开绿灯,甚至在吸股的同时公开承诺“只持股,不进董事会,不参与决策”,这种表态无异于掏出真金白银让别人玩,最终是福是祸,自己却无法把握,甚至插不进嘴。
当然,印度企业也并非不知变通,如米塔尔在进入中国资本市场时,鉴于中方对外国资本的限制,就适当降低了对持股比例的要求,但仍坚持自主管理,并不断尝试挑战“上限”;对于那些比中国更“脆弱”的市场,它们则不会如此客气:同样有外资持股不得超过49%限制的阿尔及利亚,最终便在市场的诱惑和资本的压力下,在安纳巴为印度资本“破例”了一回。
花钱买下的是权益,是发言权、支配权、发展主导权,如果将这些权力拱手相让,并购就成了“花钱买罪受”,在这一点上,中国企业和印度同行间有不小的差距。
并购后:泼辣管理VS目标不清
塔塔所说的“对当地有利”并非说说而已。
该公司收购大宇卡车,利用管理小排量车的经济方式改进大宇卡车的生产流程,最终自己赚到钱和市场份额,当地也获得了大量就业机会和税收收益;他们收购泰特莱茶叶,结果实现了印度茶叶资源和英国销售渠道的成功拼接,双方都获利匪浅。由于并购成效卓著,原本可能成为并购阻力的工会、政府,却经常成为助力,如在英国并购路虎、捷豹,当地工会投票欢迎,意大利菲亚特集团甚至主动要求塔塔加入其管理层参与决策。
米塔尔被公认是“恶意收购”的高手,其“蛮不讲理”的并购方式和泼辣的管理手段曾引起许多反弹,如其在中亚卡拉甘达并购后大量裁员,就引发抗议浪潮。但最终这些抵触都无疾而终,道理是明摆着的:这些被并购的企业原先大多经营不善,或债台高筑,或长期停产,米塔尔的“手术刀”虽利,毕竟可以让企业起死回生,让大多数人获得回报。
印度企业在并购后很善于利用所获得的资源,那些濒死的企业、蒙尘的品牌经其盘活和重组,往往能焕发新生,与企业实现双赢。
与之相比,许多中资企业问题便比较严重。
一些企业不善于分析所并购品牌的价值所在,盲目决策,结果令品牌“掉价”;还有些企业,如联想,为捧红“土产”品牌而将买来的IBM招牌雪藏,无异于资源浪费;腾中此次对悍马品牌使用权的购买之所以受许多人质疑,也同样是“定位不明”——倘如腾中所言“意在开拓北美市场”,那么原封不动保留下的原班人马、原样方式,已在这几年的市场实践中被证明完全失败,继续依样画葫芦,又能有几分胜算?倘若意在中国市场,如此大排量汽车势必撞上“排量税”窗口,腾中对此又有多少预案?
差距何在?
事实上在政府采购层面,印度是以“冤大头”出名的,当年和瑞典博福斯的火炮生意已成为经典笑柄,和俄罗斯的“钓鱼航母”公案更被当作“凯子军购”的典型贻笑大方。缘何一个并不善经营的政府治下,却会孕育出一大批并购高手?
许多专家在总结国内企业、尤其是民营企业并购失败的教训时,往往会强调一些企业“家族化管理”的落后,可不论塔塔还是米塔尔,都是典型的家族化公司,曾有一位精通印度商业典故的朋友感慨,印度“所有的公司都是家族公司,只不过大小不同罢了”。
差距究竟在哪里?
印度政府在国家采购层级虽然并不精明,但印度的公司治理结构、民法和商业法体系却相当完善,政府该管的管(印度政府2006年9月制定了一项促进海外投资的长期战略,印度央行也逐步简化了印度公司的海外投资手续,并大幅放宽了投资限额,印度公司每年可以把公司资产净值的两倍用于海外投资,等等),不该管的绝对不管(如企业并购目标、经营决策方向等),这便使得印度企业既能从政府那里得到有力支持,又不至于因“婆婆”管得太宽而束手束脚,贻误战机。反观中国,该宽松处往往层层把关,该把关处又常常畅通无阻,两相比较,高下立判。
印度企业虽也讲究多种经营(如塔塔集团业务包含13个完全不相干的大门类),但每个涉足门类都有自己的特长和优势,每次并购看似四处出击,实则都是围绕着“做大优势,补齐短板”八个字来做文章,自然容易出效果;反观某些中国企业,在并购中或过于看重品牌名气,或单纯捡便宜“抄底”,既不知己,明白自己的长短,也不知彼,掌握收购目标的真正价值,自然更无从了解“联姻”的真正价值与目标所在,盲人骑瞎马,成功概率自然要小得多。
印度虽也是家族企业为主,但管理层(包括家族成员)大多在国外受过良好且有针对性的教育,更在家族企业中得到基层和中层历练,在并购前、中、后常常发挥关键作用;反观中国一些企业,不论家族、非家族,拍板人往往缺少与国际接轨、与市场接轨的素质、经验和魄力,决策、经营、判断上自然容易出现误差。
当悍马并购案信息传出,加拿大《环球邮报》的网络互动平台上,阿尔伯特大学科学家然江认为,腾中对悍马的收购是中国近来依托财力,着力提升制造业水平努力的缩影,“这仅仅是开始,将有越来越多国际知名品牌流向中国,因为它们的原先主人无力承担”。对任何一个新兴经济大国而言,海外并购都是绕不过的一道坎,逃不了的一堂课,这就需要有关部门、企业和决策人博采众长,以最小的代价,尽快迈过这道坎,领到合格的“毕业证书”。■
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