就像灵动而诡异的猫，猫人在向外诠释时尚的同时，也开始向内审视自己，她惊异地发现，无规则的管理已经开始对她的成长造成伤害……一个职业经理人的到来，将彻底结束猫人游走于“管理荒漠”的无奈……
　　想象一下，一个公司以百分之几百的速度高速上升的时候，它所释放出的活力该是多大?在被表面的绚烂晕眩之前，一个清醒的管理者要看到的是它给内部管理带来的巨大的压力。一个企业要长远发展，就必须有足够的管理能力来支撑它的发展。
　　猫人国际(香港)股份有限公司就恰好站在了这样的时尚浪尖上。翻开 2003年统计数据，其营业额比2001年增长了800％。猫人董事长游林对持续企业“火箭式”上升时代，已经有了成熟的布局：在产品营销管理上，他将猫人的时尚理念演绎得出位又出彩；而在内部产品的生产管理上，他授权下的生产体系也开始初露峥嵘。
　　
　　无羁还是无奈
　　
　　骨子里，猫是狂放不羁的化身，这也是猫人文化中对时尚最出彩的诠释。但如果用猫的个性来打造企业，却发现自由放任并不适合其成长的需要。
　　成立于1998年的猫人集团，最初也像大多数民营企业一样自由自在地发展着，尽管名字起得很前卫，却与那个时期的大多数内衣制造企业一样，陷入了低端低价竞争的泥潭。猫人要想在市场上“先出犄角后出头”，有必要换一种游戏方式。
　　“2001年是猫人转折年。”主抓生产的猫人公司总经理黄晓菁快人快语，“这一年公司改变了经营策略，开始向时尚内衣的高端领域进军。”与此相适应，猫人在内部管理上也开始了一系列的升级。
　　准确点说，猫人的生产管理变革是从2000年下半年开始的。那个时候，求才若渴的猫人董事长游林见到了有着丰富的外企管理经验的黄晓菁。“游总礼贤下土和对职业经理人的渴望，让我们的会面几乎没有悬念，我就决定离开工作了4年的德国公司，加盟了猫人。”这段愉快的会面，让黄晓菁至今想起来都是笑意盈盈。
　　不过，令黄晓菁没有想到的是，让一个民营企业步人规范管理的正轨，居然颇费周折。“从一个特别规范的企业到了一个民营企业，当时我感觉：猫人是‘有部门但是没有部门职能；有理念但没有程序规范’。完全是消防员式的，哪里有火就到哪里去救。”黄晓菁决定，将自己这些年来在外企工作中学到的系统化管理理念运用到猫人的管理实践。
　　“最初做起来还是比较艰苦的。”回首往事，黄晓菁一脸无奈，“我加盟猫人不久，就着手在企业生产系统构架目标管理，并期待能在2000年底基本上实现全线目标管理，但这种想法却在现实面前撞得头破血流。”
　　原来，民营化自由放任的管理模式，已经在不知不觉间渗透到员工思想的深处，他们习惯了“有事情找老板，老板拍板就去做”，对于黄晓菁提出的目标评估、目标实现计划、执行控制等等根本没有概念。“半年下来，可以说是全线败溃，没有任何效果，这让我非常苦恼。”
　　“我们可以把一个外企打造的那么好，为什么不可以在国内的企业中做好呢?”黄晓菁开始有些迷惑了。“第一次提出目标管理失败后，我又尝试着采用数据化管理，没有想到这又是一次管理上的‘滑铁卢’。”
　　黄晓菁开始认真总结失败的教训发现，企业数据化管理的核心是以财务为主线进行标准成本控制，“但那个时候，公司财务很滞后，产品卖出去几个月了，账都还没有算清楚，根本没有办法提供可供决策参考的准确实时的数据。这样两个半年过去了，却一事无成。”
　　第二次失败之后，黄晓菁的变革之路将何去何从，猫人的高层还会继续让她“试验”下去吗?太多的未知数，让猫人的管理变革前景变得扑朔迷离。
　　
　　从教练到队员
　　
　　企业管理者多半有着急功近利的心情——他们渴望一个秘方就可以获得立竿见影的利润。然而，管理就是这么残酷，激进的做法最后总是会被某种恶果报复。
　　2001年，黄晓菁意识到，这样继续做下去会有很大的问题。“本来是想来做教练的，照现在的形势看得改变方式——到下边踢球去。”
　　既然企业的生产管理缺少管理的基础概念，那么，就有必要从最基础的管理规范做起。因为管理实际上是对大多数人的观念的管理，而转变观念是一个循序渐进的过程。2001年7月份，黄晓菁提出了在企业内部推行IS09000管理规范。“IS09000是一个基础管理工具，具有很强的可操作性。”黄晓菁补充道，“它像排炮一样，不是一个部门的事情，要求所有部门都必须动起来。每个部门都会在这个体系下边受到一些制约和规范。”
　　但不是每个人都认可这种管理方式。在高层讨论会上，黄晓菁就遇到了阻力。当时一个高层管理人员对黄晓菁说，“您要这个有什么用，还不是花钱买个证放在那里!一旦拿下来了，也不过是刀枪入库，马放南山。”
　　但黄晓菁认为，猫人想成为高端内衣的制造者，就必须有一套成熟的管理方案。“我们可以为了一种高端面料去遍寻国际供应商，也应该用国际上最先进的标准把它制造出来。多困难也要把这种变革做下去。”
　　决心是一回事，让大家心甘情愿地接受这种管理模式是另外一回事。黄晓菁对此早有准备。“一架飞机被驾驶员飞—亡了天，如果由于技术不好，飞机掉了下来，你抱怨是飞机不好，这是没有理由的。作为一个全世界公认的国际标准，IS09000的确有不同凡响之处，就像一架好飞机，我们怎么让它飞起来，这是我们的问题。”这个有趣的比喻让董事会再次为她的变革之路开了绿灯。董事长游林对黄晓菁的想法非常支持，并派他们到青岛某企业去学习。
　　“当时大约去了10多个人，除了产品设计开发部和采购部因故未能去之外，其他部门都派了骨干人员前往学习。因为IS09000是排炮，一个部门都不能少。”通过10多天的参观学习，“大家确实看到了IS09000在实践中的运用、控制表单、规范的管理模式，并感受到了这种管理的效果。”
　　让大多数人从完全没有概念，到被这种管理模式的效果所折服，心甘情愿地配合她上马IS09000，黄晓菁可谓用心良苦。2001年下半年开始着手实施的 IS09000进展非常顺利，“到现在还比较稳固。”2001年底，IS09000认证通过的时候，黄晓菁非常激动，因为这距离她倡导的规范管理又近了一步。
　　
　　山重水复疑无路
　　
　　就在IS09000管理开始步人正轨之一个生产面料供应商出问题了，导致面料价格上升。人力资源经理面对此情此景，只有无可奈何的苦笑：“这样说来，我只好去考核英国的供应商了!”
　　这种部门设置的缺点是很显然的。尽管各部门的经理职责很清晰，却并没有带来企业所期待的目标绩效，反而造成了相互间的责任推委——因为部门与部门之间，没有构成“责任流程”——都只对自己独立的部门负责，而不对企业利润来源的客户负责。
　　必须打破这种相互扯皮的部门关系。在黄晓菁看来，一个有效而正确的组织“责任流程”，它的设计源头不是来自组织内部顶端的最高权利，而是来自组织外部的客户责任。企业必须以责任而不是权力来设计企业的组织，权力只因责任的需要而出现，责任不能依附于权力。企业组织之所以有部门、岗位和职务的存在。只是因为企业组织的责任使命使然，而不是权力分配的结果。
　　企业组织的责任，需要通过组织系统的责任体系来完成，而岗位或职务就是最基本的责任单位——岗位或职务只因责任而存在，或者说，一个个的岗位或职务，就是一个个矗立在组织里的责任，它们以环环相扣的方式，形成了企业组织的责任链。因此，她决定把这几个部门合并，统一成生产控制中心，通过这个体系去完成订单管理合批量成本控制这样一个体系。这样，原来各个部门之间掣肘的现象就消弭于无形了。
　　以前采购部不属于生产控制中心管理，生产部门做的计划，采购部门可以以种种理由不予执行。而现在，它们的考核评估都在整个生产中心里面，必须要听生产控制中心的统一指挥。这样整个生产中心就可以从生产任务下达，一直到交货都可以统筹安排。黄晓菁认为，变革必须是成体系的。必须打破鸡蛋才能做蛋卷，在原来的基础上，简单修补将于事无补。
　　在此基础上，黄晓菁开始利用这个平台进行MRPⅡ的生产计划再造。“人的素质提升到一定能力之后，要利用软件来进行长效的控制。任何一种软件都不是一个一劳永逸的事情。根本的问题还是在人。因此我们的管理还是人的管理，提升人的价值。”黄晓菁对于通过更加先进的信息化手段来提升管理，有着更好的预期。
　　这种崭新的观念，使生产计划不再着眼于局部，而有了全局的观念。它要求企业可以根据仓库的物料，根据生产协商的需求，产能评估，采购价格，采购周期的评估，包括供货周期的评估等等，进行综合的计划调控。
　　这还不是变革的全部。从去年底开始，ERP系统开始提上黄晓菁的变革计划日程。尽管现在它给企业管理带来的提升还无法估量，但猫人的高端产品路线相对应的高端管理之路将继续，已经是不争的事实。