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摘要：文章结合供电企业的管理手段，具体设计基层管理人员的培训及开发途径，对供电企业培养基层管理人员的方式提供建议。
关键词：供电企业；基层管理人员；培训开发
基层管理人员在一个单位承担生产一线管理任务，基层管理者是对企业生产、销售等经营活动第一线执行管理职能的直接管理层，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工、领班等。由于他们与实际操作员工最接近，其管理水平将直接影响着企业员工的积极性和对企业的忠诚度。相对于高层管理人员与中层管理人员的培养和开发来说，更侧重于服务意识、绩效考核、目标考核、成本管理、质量管理与监督、投诉处理及业务流程、工作指导与方法、工作改善方法、人际关系方法的培训，以使得基层管理者具备经营管理工作的基本素质。
供电企业因兼具一般企业的普遍性及国有企业的特殊性，在基层管理人员的培训与开发上要兼顾两者特点。一般企业子公司具有相对独立的管理权限，母公司向子公司要利润、要市场，但不直接干预子公司的管理。而在电网公司，地市供电企业必须严格遵从省电力公司及国家电网公司的管理模式。一脉相承的管理使供电企业对于基层管理人员的培训与开发有一定的限制，但也提供了更具体的培训与开发方向。
一、按照典型岗位职责制定培训计划
基层管理者是工人的技术传授者和督导者，不仅要更好的执行上级的指令，更要在自己判断基础之上提出改进和创新的建议。对其的培训应该能够让他们提高对基层事务工作相结合的内容，能够让他们很好的处理第一线日常工作出现的各种问题。
电网公司为推进发展、深化改革，逐步开展标准化建设，此间一个重要的工作项目就是建立《典型岗位名录》。《典型岗位名录》贯穿国网公司、网省公司、地市供电公司乃至县级供电企业，可以说是国网公司标准岗位说明书。《典型岗位名录》内容包含单位级别、部门、处室、岗位名称、岗位职责。一份完整企业培训计划应包括培训的目的、培训的目标、培训的对象和内容、培训的范围、培训的规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师。在培训对象和范围已确定为基层管理人员的情况下，培训侧重点根据岗位职责也已明确，培训的时间、地点、规模可以按照基层管理人员的定员人数确定。借助电网企业的培训中心，培训计划中的余下项目不难确定。
二、根据不同岗位类型设计课程体系
供电企业的基层管理人员可以具体分为生产班组的班长和变电站的站长，生产班组按照主营业务可分规划、营销、检修、运行、建设。国网公司制订了统一、规范、完整、科学的岗位分类标准，其重要的意义就是为人力资源规划、人才招聘配置和人力资源信息统计统一规范了口径，并为建立员工能力素质模型，增强培训开发的针对性、有效性，加快人才开发奠定了基础。对岗位进行分类之余，对各岗位的主要工作内容都做出详细说明。
借助岗位分类标准，对供电企业一般管理人员的培训开发课程设计可分为三部分，岗位管理知识培训、现代管理技能培训、管理人员心智能力培训，其中应侧重现代管理技能培训。在培训管理学基础知识的基础上，加强管理者对自身角色和工作职责的认识，提升管理者的管理技能、对以往的管理经验进行重整。
三、依托《岗位能力胜任测评》评估培训效果
国网公司开发了《岗位能力胜任测评》，测评内容包括岗位胜任能力模型和理论、技能试题库，适当调整可据此制定班站长等一般管理人员培训评估方案。此处培训评估指培训成果的评估，一般对培训成果的评估包括反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。
反应评估主要了解学员对培训项目的主观感受或满意程度，是最基本、最普遍的评估方式，但由于会因学员对老师的好感度受到主观影响；学习评估着眼于学习效果的度量，及评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获，在以工作职责为培训侧重点的部分，可借助《岗位能力胜任测评》中的理论技能题库进行评估，对培训学员有一定的压力使他们更认真地学习；行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变，评估方式可以采用观察、主观评价、客户评价、同事评价等，这个层面的评估最能直接反映培训的效果。结果评估通过对质量、数量、安全等企业或员工关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况，而结果评估的优点显而易见，即把有限的培训经费用到最能为企业创造经济效益的课程上来。
四、沿企业员工发展双通道制定发展规划
目前供电企业为职工职业发展建设双通道，除了正常的职位晋升，还提供职员职级岗位序列或竞聘专家人才来拓宽职工发展通道。以往成为基层管理人员的职工，迫于中层管理人员的职数限制，常常陷入无从发展的困境，严重影响工作积极性。而职业发展双通道的建立，给基层管理人员更多的发展可能，职员职级序列侧重工作年限及工作经验的影响，专家人才的聘任则更注重工作业绩的影响。两者兼并，为供电企业基层管理人员提供了宽阔的职业发展路径。
供电企业的基层管理人员即生产一线班站长们，是承接企业生产与管理的关键要素，供电企业有60%以上的员工受到基层管理人员的直接管理，且公司所有计划和指令都必须透过基层主管而直接落实到基层员工来执行。因此建立一支训练有素基层干部队伍，对工作的推行、落实工作起到举足轻重的作用。为确保人才开发建设不流于形式，确实起到效果，在拟订课程前进行培训需求调查与分析工作十分必要，而培训与开发的目的旨在使其能够独立完成工作要项中较复杂工作任务的同时，能解释、处理工作中的疑難问题，并组织、指导工作。因此，结合企业性质和国网公司管理手段，统筹考虑基层管理人员的人才开发建设意义重大。
关键词：供电企业；基层管理人员；培训开发
基层管理人员在一个单位承担生产一线管理任务，基层管理者是对企业生产、销售等经营活动第一线执行管理职能的直接管理层，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工、领班等。由于他们与实际操作员工最接近，其管理水平将直接影响着企业员工的积极性和对企业的忠诚度。相对于高层管理人员与中层管理人员的培养和开发来说，更侧重于服务意识、绩效考核、目标考核、成本管理、质量管理与监督、投诉处理及业务流程、工作指导与方法、工作改善方法、人际关系方法的培训，以使得基层管理者具备经营管理工作的基本素质。
供电企业因兼具一般企业的普遍性及国有企业的特殊性，在基层管理人员的培训与开发上要兼顾两者特点。一般企业子公司具有相对独立的管理权限，母公司向子公司要利润、要市场，但不直接干预子公司的管理。而在电网公司，地市供电企业必须严格遵从省电力公司及国家电网公司的管理模式。一脉相承的管理使供电企业对于基层管理人员的培训与开发有一定的限制，但也提供了更具体的培训与开发方向。
一、按照典型岗位职责制定培训计划
基层管理者是工人的技术传授者和督导者，不仅要更好的执行上级的指令，更要在自己判断基础之上提出改进和创新的建议。对其的培训应该能够让他们提高对基层事务工作相结合的内容，能够让他们很好的处理第一线日常工作出现的各种问题。
电网公司为推进发展、深化改革，逐步开展标准化建设，此间一个重要的工作项目就是建立《典型岗位名录》。《典型岗位名录》贯穿国网公司、网省公司、地市供电公司乃至县级供电企业，可以说是国网公司标准岗位说明书。《典型岗位名录》内容包含单位级别、部门、处室、岗位名称、岗位职责。一份完整企业培训计划应包括培训的目的、培训的目标、培训的对象和内容、培训的范围、培训的规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师。在培训对象和范围已确定为基层管理人员的情况下，培训侧重点根据岗位职责也已明确，培训的时间、地点、规模可以按照基层管理人员的定员人数确定。借助电网企业的培训中心，培训计划中的余下项目不难确定。
二、根据不同岗位类型设计课程体系
供电企业的基层管理人员可以具体分为生产班组的班长和变电站的站长，生产班组按照主营业务可分规划、营销、检修、运行、建设。国网公司制订了统一、规范、完整、科学的岗位分类标准，其重要的意义就是为人力资源规划、人才招聘配置和人力资源信息统计统一规范了口径，并为建立员工能力素质模型，增强培训开发的针对性、有效性，加快人才开发奠定了基础。对岗位进行分类之余，对各岗位的主要工作内容都做出详细说明。
借助岗位分类标准，对供电企业一般管理人员的培训开发课程设计可分为三部分，岗位管理知识培训、现代管理技能培训、管理人员心智能力培训，其中应侧重现代管理技能培训。在培训管理学基础知识的基础上，加强管理者对自身角色和工作职责的认识，提升管理者的管理技能、对以往的管理经验进行重整。
三、依托《岗位能力胜任测评》评估培训效果
国网公司开发了《岗位能力胜任测评》，测评内容包括岗位胜任能力模型和理论、技能试题库，适当调整可据此制定班站长等一般管理人员培训评估方案。此处培训评估指培训成果的评估，一般对培训成果的评估包括反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。
反应评估主要了解学员对培训项目的主观感受或满意程度，是最基本、最普遍的评估方式，但由于会因学员对老师的好感度受到主观影响；学习评估着眼于学习效果的度量，及评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获，在以工作职责为培训侧重点的部分，可借助《岗位能力胜任测评》中的理论技能题库进行评估，对培训学员有一定的压力使他们更认真地学习；行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变，评估方式可以采用观察、主观评价、客户评价、同事评价等，这个层面的评估最能直接反映培训的效果。结果评估通过对质量、数量、安全等企业或员工关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况，而结果评估的优点显而易见，即把有限的培训经费用到最能为企业创造经济效益的课程上来。
四、沿企业员工发展双通道制定发展规划
目前供电企业为职工职业发展建设双通道，除了正常的职位晋升，还提供职员职级岗位序列或竞聘专家人才来拓宽职工发展通道。以往成为基层管理人员的职工，迫于中层管理人员的职数限制，常常陷入无从发展的困境，严重影响工作积极性。而职业发展双通道的建立，给基层管理人员更多的发展可能，职员职级序列侧重工作年限及工作经验的影响，专家人才的聘任则更注重工作业绩的影响。两者兼并，为供电企业基层管理人员提供了宽阔的职业发展路径。
供电企业的基层管理人员即生产一线班站长们，是承接企业生产与管理的关键要素，供电企业有60%以上的员工受到基层管理人员的直接管理，且公司所有计划和指令都必须透过基层主管而直接落实到基层员工来执行。因此建立一支训练有素基层干部队伍，对工作的推行、落实工作起到举足轻重的作用。为确保人才开发建设不流于形式，确实起到效果，在拟订课程前进行培训需求调查与分析工作十分必要，而培训与开发的目的旨在使其能够独立完成工作要项中较复杂工作任务的同时，能解释、处理工作中的疑難问题，并组织、指导工作。因此，结合企业性质和国网公司管理手段，统筹考虑基层管理人员的人才开发建设意义重大。