【摘 要】
：
从业多年，与不少企业的营销总监成了朋友。我发现这些人有两个特点：第一，收入高，年收入多在25万～40万元之间；第二，“在岗寿命”短，也就是l～2年。今天可能是张家的总监，明天却“下课”在家，后天又空降到李家当高管。 追踪这些人不容易，但研究这些人特别有收获。比如，我发现一种现象：下课后的时期不同，营销总监的话题不同。 刚下课时，营销总监谈的无一例外是“人事与政治”。他会给你描绘现代版的《岳飞传
论文部分内容阅读
从业多年，与不少企业的营销总监成了朋友。我发现这些人有两个特点：第一，收入高，年收入多在25万～40万元之间；第二，“在岗寿命”短，也就是l～2年。今天可能是张家的总监，明天却“下课”在家，后天又空降到李家当高管。
追踪这些人不容易，但研究这些人特别有收获。比如，我发现一种现象：下课后的时期不同，营销总监的话题不同。
刚下课时，营销总监谈的无一例外是“人事与政治”。他会给你描绘现代版的《岳飞传》， “主上不明，奸臣当道，风波亭遇难”；或是现实版的《狼外婆》，“洁白的羔羊，陷入一群阴险的资本家狼群中，其中一只特别狡猾，打扮成外婆一样”。
一年半载之后，他们就开始做有限的批评与自我批评：“唉!我用错人、我对新品希望过高、我太心急、我的战线拉得太长……”但是，“我的方向是对的，我的出发点是好的……可惜，老板没给我时间呀!”
两三年之后，他们的收入比以前多了一半，再谈起当年之事，便有点不好意思，对自己做全盘否定：“唉，那时我太幼稚，不成熟。”有的甚至对当初的“奸臣”赞不绝口，“现在我们常通电话，成了朋友。”
其他文献
没有人低级到认为品牌无用，却总有人误认为品牌就是一切。 跨国公司在中国，品牌是产品畅销的原因，因为在进入中国市场之前，跨国公司就已经是响当当的品牌，并且在国际市场有足够的市场份额作为品牌支撑。即使跨国公司在中国做得再差，也无損于其国际品牌形象。因此。跨国公司在中国的品牌形象不是做出来的，而是“带来的”。 但中国本土企业没有这种先天优势。 对中国企业而言，品牌是产品畅销的结果。只有足够的市场份
陈春花教授在《渠道驱动还是品牌驱动?》中有一段精彩的阐述：“很多经济管理方面的研究人员，特别是一些中国的研究学者，在根据有限的资料总结世界优秀企业经营的成功之处时，往往会得出这样一个结论：‘品牌经济’时代已经到来。而中国企业还没有一家可以称得上是真正意义上成功的品牌。这使得很多中国企业非常悲观，以至于对刚刚建立的渠道优势产生怀疑，进而在‘品牌知名度’与‘渠道成熟度’的选择上犹疑难决。” “在中国
市场细分就是将具有相似需求、相似行为及相似特征的客户(医生和患者)，分割成既有区别但又相关的区域(如文中表格所示)，并有针对性地确定品牌传播的有效途径。 医生渠道、疾病类型(如急性、慢性、温和、一般或严重，首次得病与疾病复发等)、地理特征，这些通常是市场细分的切入点。但市场细分应该以顾客为导向，围绕消费者或消费场所进行才更准确，因此在矩阵分割法中，以“适应症、患者”和“医生种类，治疗渠道”为
10多年前，我们首次提出“五千五万”(踏遍千山万水，吃尽千辛万苦，想尽千方百计，走进千家万户，说尽千言万语)的营销理念，很快就风行全国。现在，本土企业的业务员有谁还记得这样的理念? 我们曾经羡慕跨国公司的业务员住五星级酒店，“西装领带公文包”，本土企业也窃喜正是跨国公司的这些“营销贵族”给了我们机会，跨国公司或许需要给消费者距离感，才能“让距高产生美”，本土企业却只有与消费者打成一片，“说消费者
磁石点和磁石商品分布得均衡有效，卖场单位平方米的效率就能达到最大化。这正是卖场布局对顾客心理诱导的最大魅力所在。 所谓“磁石”，就是指吸引顾客的意思。 任何零售店都有磁石商品和磁石点。磁石商品是指对于顾客具有特殊魅力、能强烈吸引顾客注意的商品。磁石点是指能引发顾客兴趣，并使其采购行为充满兴奋和活力的销售区域。 磁石商品和磁石点的分布模式，会根据业态特点和消费者购买习惯的不同而不同。 对
分片包干，提成制，业务员经销商化，这种现象可能是本土企业特有的现象。确实，不少本土企业就是靠这种“放弃管理的管理”，以无为而治的方式快速发展起来的。很多本土企业的理念是：只要给够激励，业务员还需要管理吗? 本土企业对激励的偏爱胜过跨国公司，原因有五个： 一是基于“白猫黑猫论”，不管业务员是如何做的，只要卖出去就行。 二是因为企业不会管理过程，不会分工协作，只会管理结果。上司给部下打电话，通常
“21世纪什么最重要?人才。”但对人才的理解却是中外有别。 本土企业渴求的人才通常是“能力独立于企业的人才”，即没有公司任何支持也能做得很好的人才，也就是《把信送给加西亚》中罗文中校那样“自动自发”式人才，或者称为“跑单帮”的人才。 跨国公司的人才通常是“能力依赖于团队和企业平台的人才”，即在本企业干得很好，离开企业就逊色了，这就是团队式人才。 本土企业经常发现这样的现象：从跨国公司高薪招聘
当跨国公司进入中国时，他们强大到本土企业难以竞争和模仿的程度，反而成就了部分本土企业。因为本土企业无力直接交锋时，就只有避其锋芒，错位竞争；无力模仿时，就只有创新、适应。 当本土企业在传统渠道市场韬光养晦，发展壮大后，必须与跨国公司当面交锋时，就必须重新思考与跨国公司的博弈问题。 第一，跨国公司怕什么? 其实，研究跨国公司不怕什么，比研究跨国公司怕什么更重要，凡是与跨国公司同质化的营
妙用渠道冲突，能促进厂商关系，实现双赢；处理不当，则会使渠道反目，降低渠道效率，甚至彻底毁掉渠道。 刘经理是A仪器厂在华北地区的总经销商，几年下来，刘经理把该地市场运作得有声有色，每年均能超额完成任务，稳居A厂家经销商之首， 慢慢地，刘经理开始以功臣自居，不但费用要求越来越高，而且开始坐享功劳，不思进取了，A厂家调查发现，刘经理在华北地区工业领域的市场宣传，开发、服务确实做得不错，但对新市
十几年前的营销经验或许已不再适用，但当我们品读老销售们十年前那些让人感人至深、发人深省的经历时，我们应该反省：我们是否已经遗失了那些坚忍不拔、绝不言败的精神? 钱卫进京 1995年10月，23岁的钱卫生平第一次站在北京街头。原北京市场的经理无法肩负发展的重任，罗纺公司急调钱卫接管市场。秋天的北京已经凉意浓浓了，而从南方急赶过来的钱卫仍然穿着单衣单裤。生于南方长于水乡的钱卫还未意识到，迎