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一家公司从发展到壮大到底有多少道槛？
华为的第一道槛发生在1995年，华为引入《华为基本法》，这一年华为的营业额约10亿元，公司员工800人左右。第二道槛，在1998-2000年，华为引进IPD体系建设，此时营业额约100亿元，员工约8 000人。
阿里的第一道门槛是2001年，关明生把阿里巴巴的使命和价值观书面化固定下来，也就是所谓的“独孤九剑”。第二道槛出在2005-2007年，阿里正式推出政委体制，成立组织部和湖畔学院。
所以，这第一道门槛到底是什么？我认为，这道门槛就是给公司加冕，就是确认公司的使命、愿景和价值观，摆脱创始人对公司的完全个人化的控制，相当于在国家层面的“君主立宪”的过程。
不到万分之一的成功率
给公司加冕，在营业额上有一个参考指标，就是2.5亿美元左右，以人民币计算，我倾向于是10亿元。在美国，根据麦克法兰的研究，只有千分之一的企业能够实现突破。
我做了一下比对，以最宽松的口径计算，中国营业额突破10亿元的企业，不到万分之一。
给公司加冕有多难？
以著名的拿破仑加冕礼的油画为例。事情发生在1804年，拿破仑称帝，把教皇庇护七世叫到巴黎来，拒绝跪倒在教皇面前，让教皇给他加冕，而是自己将皇冠从教皇手里抓过来给自己戴上，这在西方算是冒天下之大不韪。
达威特为了避免尴尬，就没有画拿破仑把皇冠抓过来的那一瞬间，画的是拿破仑自己加完冕之后，给自己的皇后戴上皇冠。
西方有王室、贵族和教会，三分天下，这三者之间保持一种竞争的格局和态势，东方基本上是一家独大。 这种文化潜意识带来的结果，几乎所有的组织，创始人、老大，某种意义上都在扮演一个土皇帝的角色，面南而坐，所有事都必须听他的。
比如，任何管理规范都强调，上司和直接汇报的下属，一定要定期做一对一的绩效谈话，谈怎么完成你的业务目标，怎么去设计你未来的职业规划。大多数中国老板，都不愿意去做。为什么呢？因为此山是我开，此树是我栽，凭什么一个我招募过来的职业经理人，我的下属，要跟我平起平坐一对一地谈话？
皇冠是戴在公司的头上，还是戴在自己一个人的头上，对于企业来讲有质的不同。是企业家的企业，还是企业的企业家，老大的心态完全不一样。很多企业家朋友喜欢讲“企业是我的儿子，我看得比什么都重”。其实这种说法是一种莫大的错误。企业怎么能是你的儿子呢？你是企业的儿子才对，辈分不能乱了。
对于员工来讲，包括中高管，你是一个自然人。是为老大，为一个皇帝在工作，还是在为一个共同的愿景、使命、价值观在工作，大家的感觉是完全不一样的。
有意思的是，老板感觉也不一样，你让大家为你一个人工作，某种意义上你得欠大家多少心理上的债务。但如果大家都是为共同的使命、愿景、价值观工作，你相对就要轻松很多。
一般的公司从“一人乐队”走向“氏族部落”，然后再走向“长老共和”，最后走向““君主立宪””，走向“主权国家”，这个长路漫漫的过程，能实现已经不容易了。大多数中国土皇帝公司其实连“氏族部落”“长老共和”都很难进入，更不用说进入“主权国家”这个阶段了。
一家独大的公司更不容易实现“君主立宪”，实现“主权国家”的建立。最近冒出来的这些互联网企业，因为是知识密集型、智力密集型的企业，一般来讲，一开始，企业的股权就相对分散一些，所以实现“君主立宪”的概率还是要更大一些。
走向“宪政”
实现了“君主立宪”，走向了“宪政”的公司，在各个方面的表现都不一样。
第一，给客户加冕。
实现了“君主立宪”的公司，会把客户的地位摆得非常高，客户的地位某种意义上是这个公司地位的一个写照。例如，阿里强调“客户第一，员工第二，股东第三”，华为强调“要以客户为中心”。
华为在强调“以客户为中心”方面非常有个性。
1990年代初，任正非到华为陕西办事处，请客户吃饭。吃完饭之后，任正非让客户先走，客户让任正非先走，没想到这个办事处主任还是让任正非先上了车。任正非脾气也不好，一急之下就一脚把这个办事处主任踢到路边的花盆里去了。事情很快在业界传开了，说任正非是用自己的脚践行“以客户为中心”的理念。
第二，瞄准高处。
实现了“君主立宪”的公司，一般来讲目标都定得非常远大，它们看得很远。华为很早以前就强调将来通讯业三分天下，华为必须要有其中的1/3：“你不要看现在八国联军，十几家公司打得稀巴烂，最后就是三家公司，华为要成为其中一家。”阿里早就设定了一个目标，“我们要做一个102年的公司，做一个跨越三个世纪的公司。”
第三，避免奢侈的外表。
之前网上流传很广的任正非在上海虹桥机场排队打出租车的照片，据內部人讲，这还真不是作秀。华为公司“以客户为中心”，车子如果客户要用，就先得就着客户用，不管你多高的职位，多大的老板，也得自己打车。
第四，从指挥员变成教练员。
传统的老板一般来讲都是教训式的老板，一言不合就开始骂人，喜欢自己冲锋陷阵。教练式的老板不一样，重心是培养手下的人，让手下人成长起来，所以会用各种辅导，一对一谈话，用各种方式去努力提高下面人的水平，努力地带出更多的领导者来。所以，最好的领导者不是培养跟随者，而是培养领导者。
第五，不让忠诚成为负担。
实现了“君主立宪”的公司，衡量大家的标准很清楚，就是绩效，你能够为公司这个事业做多大贡献，你就能够得到相应的回报。所以，在这种公司里，一般来讲是只讲能力，不讲资历的，不强调“我是多少年的工龄，我有多老的资格”。有一句常讲的话，“你是有十年工龄，但我过去十年没有付你工资吗？” 第六，鼓励员工一起来维护“主权”。
实现了“君主立宪”的公司，一般来讲公司里的信息分享做得相对好，言论也比较开放。是非、高下、对错，大家一起来探讨，不是老板一个人说了算。这是实现了“宪政”，实现了“主权”的公司的一个标志。
给谁加冕？
比较一下，给创始人加冕和给公司加冕的这两种不同的组织，它们在以下几个方面都有不同的表现。
第一，战略。给创始人加冕的组织，创始人做重大决策。给公司加冕的组织，创始人在各个部门深度参与的基础之上做决策。当然，最后还是得老大来拍板，但前提是有大家深度的参与。
第二，精神特质。给创始人加冕的组织，强调的是对创始人个人及其远见的忠诚。给公司加冕的组织，强调的是每个员工在自己的工作岗位上为组织做出最大的贡献，做出最佳的工作。
第三，管理层如何看待自己的职责。给创始人加冕的组织，一般来讲重心都是放在经营业务上面，每天想的就是多打点粮食。但是给公司加冕的组织，管理层最重要的工作是创造一种使人们更好地工作的环境，努力去创造一种组织机制、文化和氛围，而不是自己去做业务。
第四，企业文化。给创始人加冕的组织，仅仅反映创始人的个人特点，就是大家说的“企业文化，就是老板的文化”。而给公司加冕的组织，它的企业文化同时广泛代表整个组织成员的经验，是大家的文化，是一个结晶体。
第五，新观念。给创始人加冕的组织，其新观念主要是来自于高层，来自于老大。所以，感觉这个老大很有创新能力，是个天才。但给公司加冕的组织，它的创新，它的新观念，是系统地来自于整个公司、高层，包括老大，更多的是行使一种挑选人的职责，把最好的创新、最新的观念给挑出来。
第六，部门间冲突的解决。给创始人加冕的组织，老大要不出面，部门之间的矛盾就解决不了。大多数中小民营企业请咨询公司，最头疼的问题就是部门配合，部门配合永远是第一要解决的难题。给公司加冕的组织，会形成一种相关部门坐下来讨论，大家一起解决问题的文化，不需要老大出面就能够解决部门之间的冲突。
第七，人们因何被歌颂。给创始人加冕的组织，在企业内部传颂的事迹都是各种打单的故事，各种把客户搞定的故事，技术、产品是容易出英雄的领域。但是，给公司加冕的组织，它们同时强调“砌砖”，强调如何通过健全流程，通过机制的设置让人人都成为英雄，而不是依赖于少数人物来实现公司的业绩。
第八，最大的禁忌。给创始人加冕的组织，最大的禁忌是对创始人本人、对老板不忠诚的行为，这个是大忌，立刻就会看到不好的结果。给公司加冕的组织对创始人，对老板的忠诚当然也是一个问题，但更大的问题是不把公司的最大利益放在心上。各种阳奉阴违，甚至是损公肥私的行为，才是公司最大的禁忌。
当创始人被长处反噬
我认为，创始人所有的长处在突破10亿元左右瓶颈的时候，都会成为他们的短处。他们会被自己的长处反噬一口。
第一，他们善于清理各种复杂的头绪，喜欢在千万个线头当中找到主线，找到切入点，从而解决问题。当公司发展到一定规模，它就会成为一个巨大的短处。因为你身边的人基本就无法上手。
第二，他们务实、灵活、机动。如果不务实、灵活、机动，他也活不下来。但是，当企业发展到一定阶段，有三五百人的时候，这种务实、灵活、机动的做事风格就会成为企业巨大的障碍，他们会非常频繁地改变方向。电影院十排人，你让第一排人传给第二排人一句话，第二排人再传给第三排人，等传到最后一排，不知道会变成什么样的一句话，更不要说在企业里，战略共识是多么的不容易建立。
第三，创始人一般非常擅長、喜欢、享受同时处理多件事务的感觉。手上同时有七八个球，还不会掉下来，他非常自豪。但是，当企业大到一定规模的时候就会碰到瓶颈，因为老大会非常容易陷入各种具体事务的细节，会丧失大局观念，会对整个形势的把握发生一些误判。
第四，创始人在关键时刻非常希望把自己派上场，完成“制胜的一击”。篮球比赛，95∶96的时候，他们一定要自己上去投那个三分球。但是实际上，公司规模大到一定程度的时候，这未必是最聪明的做法。你上场了，就没有教练，没有真正照看大局的人了。
第五，创始人一般都有股牛脾气，不达目的誓不罢休。当企业大到一定规模的时候，他们就会犯一个非常严重的错误——把这种不惜一切代价取胜的习惯延续下来，而不是理性地去做计算，去打值得打的仗，只在有价值的地方取胜。
当然，最大的瓶颈应该是第六点，创始人重感情、讲义气，所以在企业发展到一定程度的时候，非常容易被创业老臣“绑架”。所有创业成功的人，最大的享受之一，莫过于跟创业老臣一起喝点小酒，忆当年创业峥嵘岁月。
所以在面临变革，要打破这个老的利益格局的时候，当老臣跑过来哭诉，“有我就没有他，有他就没有我”，一定要把老大请过来的职业经理人干掉的时候，这是最艰难的时刻。
这些年，我认识的绝大多数民营企业的老板，碰到这种情况，都是下不了决心的。所以，从外面重金引进的总经理最后都灰溜溜地离开，一次、两次、三次，再也没有人敢来这个公司工作了。
反过来，老臣那边不出活，甚至不听使唤，当面顶撞老板，老板一次、两次、三次，“把他们高高举起，轻轻放下”，这对企业的文化，对企业的伤害到底有多大？可想而知。
华为的第一道槛发生在1995年，华为引入《华为基本法》，这一年华为的营业额约10亿元，公司员工800人左右。第二道槛，在1998-2000年，华为引进IPD体系建设，此时营业额约100亿元，员工约8 000人。
阿里的第一道门槛是2001年，关明生把阿里巴巴的使命和价值观书面化固定下来，也就是所谓的“独孤九剑”。第二道槛出在2005-2007年，阿里正式推出政委体制，成立组织部和湖畔学院。
所以，这第一道门槛到底是什么？我认为，这道门槛就是给公司加冕，就是确认公司的使命、愿景和价值观，摆脱创始人对公司的完全个人化的控制，相当于在国家层面的“君主立宪”的过程。
不到万分之一的成功率
给公司加冕，在营业额上有一个参考指标，就是2.5亿美元左右，以人民币计算，我倾向于是10亿元。在美国，根据麦克法兰的研究，只有千分之一的企业能够实现突破。
我做了一下比对，以最宽松的口径计算，中国营业额突破10亿元的企业，不到万分之一。
给公司加冕有多难？
以著名的拿破仑加冕礼的油画为例。事情发生在1804年，拿破仑称帝，把教皇庇护七世叫到巴黎来，拒绝跪倒在教皇面前，让教皇给他加冕，而是自己将皇冠从教皇手里抓过来给自己戴上，这在西方算是冒天下之大不韪。
达威特为了避免尴尬，就没有画拿破仑把皇冠抓过来的那一瞬间，画的是拿破仑自己加完冕之后，给自己的皇后戴上皇冠。
西方有王室、贵族和教会，三分天下，这三者之间保持一种竞争的格局和态势，东方基本上是一家独大。 这种文化潜意识带来的结果，几乎所有的组织，创始人、老大，某种意义上都在扮演一个土皇帝的角色，面南而坐，所有事都必须听他的。
比如，任何管理规范都强调，上司和直接汇报的下属，一定要定期做一对一的绩效谈话，谈怎么完成你的业务目标，怎么去设计你未来的职业规划。大多数中国老板，都不愿意去做。为什么呢？因为此山是我开，此树是我栽，凭什么一个我招募过来的职业经理人，我的下属，要跟我平起平坐一对一地谈话？
皇冠是戴在公司的头上，还是戴在自己一个人的头上，对于企业来讲有质的不同。是企业家的企业，还是企业的企业家，老大的心态完全不一样。很多企业家朋友喜欢讲“企业是我的儿子，我看得比什么都重”。其实这种说法是一种莫大的错误。企业怎么能是你的儿子呢？你是企业的儿子才对，辈分不能乱了。
对于员工来讲，包括中高管，你是一个自然人。是为老大，为一个皇帝在工作，还是在为一个共同的愿景、使命、价值观在工作，大家的感觉是完全不一样的。
有意思的是，老板感觉也不一样，你让大家为你一个人工作，某种意义上你得欠大家多少心理上的债务。但如果大家都是为共同的使命、愿景、价值观工作，你相对就要轻松很多。
一般的公司从“一人乐队”走向“氏族部落”，然后再走向“长老共和”，最后走向““君主立宪””，走向“主权国家”，这个长路漫漫的过程，能实现已经不容易了。大多数中国土皇帝公司其实连“氏族部落”“长老共和”都很难进入，更不用说进入“主权国家”这个阶段了。
一家独大的公司更不容易实现“君主立宪”，实现“主权国家”的建立。最近冒出来的这些互联网企业，因为是知识密集型、智力密集型的企业，一般来讲，一开始，企业的股权就相对分散一些，所以实现“君主立宪”的概率还是要更大一些。
走向“宪政”
实现了“君主立宪”，走向了“宪政”的公司，在各个方面的表现都不一样。
第一，给客户加冕。
实现了“君主立宪”的公司，会把客户的地位摆得非常高，客户的地位某种意义上是这个公司地位的一个写照。例如，阿里强调“客户第一，员工第二，股东第三”，华为强调“要以客户为中心”。
华为在强调“以客户为中心”方面非常有个性。
1990年代初，任正非到华为陕西办事处，请客户吃饭。吃完饭之后，任正非让客户先走，客户让任正非先走，没想到这个办事处主任还是让任正非先上了车。任正非脾气也不好，一急之下就一脚把这个办事处主任踢到路边的花盆里去了。事情很快在业界传开了，说任正非是用自己的脚践行“以客户为中心”的理念。
第二，瞄准高处。
实现了“君主立宪”的公司，一般来讲目标都定得非常远大，它们看得很远。华为很早以前就强调将来通讯业三分天下，华为必须要有其中的1/3：“你不要看现在八国联军，十几家公司打得稀巴烂，最后就是三家公司，华为要成为其中一家。”阿里早就设定了一个目标，“我们要做一个102年的公司，做一个跨越三个世纪的公司。”
第三，避免奢侈的外表。
之前网上流传很广的任正非在上海虹桥机场排队打出租车的照片，据內部人讲，这还真不是作秀。华为公司“以客户为中心”，车子如果客户要用，就先得就着客户用，不管你多高的职位，多大的老板，也得自己打车。
第四，从指挥员变成教练员。
传统的老板一般来讲都是教训式的老板，一言不合就开始骂人，喜欢自己冲锋陷阵。教练式的老板不一样，重心是培养手下的人，让手下人成长起来，所以会用各种辅导，一对一谈话，用各种方式去努力提高下面人的水平，努力地带出更多的领导者来。所以，最好的领导者不是培养跟随者，而是培养领导者。
第五，不让忠诚成为负担。
实现了“君主立宪”的公司，衡量大家的标准很清楚，就是绩效，你能够为公司这个事业做多大贡献，你就能够得到相应的回报。所以，在这种公司里，一般来讲是只讲能力，不讲资历的，不强调“我是多少年的工龄，我有多老的资格”。有一句常讲的话，“你是有十年工龄，但我过去十年没有付你工资吗？” 第六，鼓励员工一起来维护“主权”。
实现了“君主立宪”的公司，一般来讲公司里的信息分享做得相对好，言论也比较开放。是非、高下、对错，大家一起来探讨，不是老板一个人说了算。这是实现了“宪政”，实现了“主权”的公司的一个标志。
给谁加冕？
比较一下，给创始人加冕和给公司加冕的这两种不同的组织，它们在以下几个方面都有不同的表现。
第一，战略。给创始人加冕的组织，创始人做重大决策。给公司加冕的组织，创始人在各个部门深度参与的基础之上做决策。当然，最后还是得老大来拍板，但前提是有大家深度的参与。
第二，精神特质。给创始人加冕的组织，强调的是对创始人个人及其远见的忠诚。给公司加冕的组织，强调的是每个员工在自己的工作岗位上为组织做出最大的贡献，做出最佳的工作。
第三，管理层如何看待自己的职责。给创始人加冕的组织，一般来讲重心都是放在经营业务上面，每天想的就是多打点粮食。但是给公司加冕的组织，管理层最重要的工作是创造一种使人们更好地工作的环境，努力去创造一种组织机制、文化和氛围，而不是自己去做业务。
第四，企业文化。给创始人加冕的组织，仅仅反映创始人的个人特点，就是大家说的“企业文化，就是老板的文化”。而给公司加冕的组织，它的企业文化同时广泛代表整个组织成员的经验，是大家的文化，是一个结晶体。
第五，新观念。给创始人加冕的组织，其新观念主要是来自于高层，来自于老大。所以，感觉这个老大很有创新能力，是个天才。但给公司加冕的组织，它的创新，它的新观念，是系统地来自于整个公司、高层，包括老大，更多的是行使一种挑选人的职责，把最好的创新、最新的观念给挑出来。
第六，部门间冲突的解决。给创始人加冕的组织，老大要不出面，部门之间的矛盾就解决不了。大多数中小民营企业请咨询公司，最头疼的问题就是部门配合，部门配合永远是第一要解决的难题。给公司加冕的组织，会形成一种相关部门坐下来讨论，大家一起解决问题的文化，不需要老大出面就能够解决部门之间的冲突。
第七，人们因何被歌颂。给创始人加冕的组织，在企业内部传颂的事迹都是各种打单的故事，各种把客户搞定的故事，技术、产品是容易出英雄的领域。但是，给公司加冕的组织，它们同时强调“砌砖”，强调如何通过健全流程，通过机制的设置让人人都成为英雄，而不是依赖于少数人物来实现公司的业绩。
第八，最大的禁忌。给创始人加冕的组织，最大的禁忌是对创始人本人、对老板不忠诚的行为，这个是大忌，立刻就会看到不好的结果。给公司加冕的组织对创始人，对老板的忠诚当然也是一个问题，但更大的问题是不把公司的最大利益放在心上。各种阳奉阴违，甚至是损公肥私的行为，才是公司最大的禁忌。
当创始人被长处反噬
我认为，创始人所有的长处在突破10亿元左右瓶颈的时候，都会成为他们的短处。他们会被自己的长处反噬一口。
第一，他们善于清理各种复杂的头绪，喜欢在千万个线头当中找到主线，找到切入点，从而解决问题。当公司发展到一定规模，它就会成为一个巨大的短处。因为你身边的人基本就无法上手。
第二，他们务实、灵活、机动。如果不务实、灵活、机动，他也活不下来。但是，当企业发展到一定阶段，有三五百人的时候，这种务实、灵活、机动的做事风格就会成为企业巨大的障碍，他们会非常频繁地改变方向。电影院十排人，你让第一排人传给第二排人一句话，第二排人再传给第三排人，等传到最后一排，不知道会变成什么样的一句话，更不要说在企业里，战略共识是多么的不容易建立。
第三，创始人一般非常擅長、喜欢、享受同时处理多件事务的感觉。手上同时有七八个球，还不会掉下来，他非常自豪。但是，当企业大到一定规模的时候就会碰到瓶颈，因为老大会非常容易陷入各种具体事务的细节，会丧失大局观念，会对整个形势的把握发生一些误判。
第四，创始人在关键时刻非常希望把自己派上场，完成“制胜的一击”。篮球比赛，95∶96的时候，他们一定要自己上去投那个三分球。但是实际上，公司规模大到一定程度的时候，这未必是最聪明的做法。你上场了，就没有教练，没有真正照看大局的人了。
第五，创始人一般都有股牛脾气，不达目的誓不罢休。当企业大到一定规模的时候，他们就会犯一个非常严重的错误——把这种不惜一切代价取胜的习惯延续下来，而不是理性地去做计算，去打值得打的仗，只在有价值的地方取胜。
当然，最大的瓶颈应该是第六点，创始人重感情、讲义气，所以在企业发展到一定程度的时候，非常容易被创业老臣“绑架”。所有创业成功的人，最大的享受之一，莫过于跟创业老臣一起喝点小酒，忆当年创业峥嵘岁月。
所以在面临变革，要打破这个老的利益格局的时候，当老臣跑过来哭诉，“有我就没有他，有他就没有我”，一定要把老大请过来的职业经理人干掉的时候，这是最艰难的时刻。
这些年，我认识的绝大多数民营企业的老板，碰到这种情况，都是下不了决心的。所以，从外面重金引进的总经理最后都灰溜溜地离开，一次、两次、三次，再也没有人敢来这个公司工作了。
反过来，老臣那边不出活，甚至不听使唤，当面顶撞老板，老板一次、两次、三次，“把他们高高举起，轻轻放下”，这对企业的文化，对企业的伤害到底有多大？可想而知。