當年由於經營觀念不一致，上島咖啡七大股東分崩離析，作為上島創始股東之一，現任迪歐餐飲管理有限公司（以下稱迪歐）董事長的王陽發從上島退出後分得江蘇、遼寧、河南、廣東、廣西、雲南六個省份的經營權；並於2002年在上海青浦創立自己的咖啡連鎖品牌——迪歐咖啡；2008年再收購上島另一股東米蘿咖啡。短短七、八年時間迪歐將市場版圖擴展至全大陸，至今迪歐已在大陸擁有800多家門店，覆蓋大陸二十多個省市自治區，成為咖啡行業的一匹黑馬。
　　王陽發說，迪歐之所以能夠實現快速發展，得益於企業走了一條異於同業的差異化之路。
　　錯位競爭 避其鋒芒
　　「一線城市雖然咖啡消費市場成熟度高，但早已是星巴克的天地，品牌競爭激烈，而且租金人事成本都相對比較高，即使勉強進入，後續經營困難也會比較大。」因此，當年迪歐的第一家店並沒有開進上海的鬧市區，而是選在了近郊的青浦區，之後迪歐繼續選擇二三線城市切入。
　　在經營模式上，王陽發大膽創新，打破人們既定咖啡館的概念，開創複合式「餐飲咖啡館模式」。王陽發有自己的考慮，他認爲在二三線城市，咖啡消費市場還不够成熟，小城鎮的居民還沒養成喝咖啡的習慣。但是大陸人喜歡吃，一旦走進來就餐之後，就可以開始逐步接觸咖啡，再慢慢適應咖啡，最終由餐帶飲培養起消費者喝咖啡的習慣。
　　「迪歐的複合式咖啡館裏，既有吧台也有廚房，產品組合豐富，目前餐品種類有100多種，飲料80多種，而且每個季度都會有新品推出。」迪歐餐飲管理有限公司副總經理楊華生介紹。
　　「通過以餐帶飲，我們創造了迪歐特有的咖啡文化。」王陽發說，「這是同星巴克的快節奏的西方風格截然不同的……雖然咖啡並不屬於傳統的中國飲食，但我們通過這樣做，培養出了屬於我們的細分市場。」
　　迪歐咖啡店內面積平均下來600～1000平米的空間，遠大於同業的門店面積，店內的佈局非常寬鬆，用王陽發的話說，迪歐咖啡門店的寬鬆佈局和大空間，本身也構成了迪歐的一大特色。按照王陽發的理解，目前在大陸的二三線城市，迪歐咖啡的主力消費群是30歲以上的成功人士，這一人群的社會壓力大，選擇到咖啡館消費看重的不是咖啡，而是一種身心的放鬆。「在這裡，空間也變得有價值了，咖啡館說到底賣的就是空間和氛圍。顧客在消費過程中，應該感受到的是放鬆，密集的空間佈局只會讓顧客感到一種緊迫感，產生想要離開的感覺，這不是我們想要的效果，因為顧客在店內滯留的時間的越長，二次消費的機率就越大。」
　　正是基於迪歐一系列獨特的定位，使得其在短短10年中便成為大陸門店最多的咖啡連鎖品牌，800多家門店深入幾百個城鎮，大大超過簇擁在京滬深等一線城市的星巴克門店數量。
　　加盟管理 標準化複製
　　在迪歐800多家門店中，加盟店占了500多家，如何管好這些分佈於天南海北的加盟店，考驗著管理者的智慧。
　　目前，迪歐的加盟方式有三種：特許加盟、直營、特許託管加盟。每一個加盟店的開張，都是迪歐文化一次成功傳遞和複製。餐飲連鎖業標準化原本就是一個難以逾越的問題，而要實現文化的傳遞更是難上加難，但王陽發表示：「知難而上，才能讓迪歐品牌實現長久的發展，讓我們的成功商業模式得以複製。這需要我們在直營系統的摸索、驗證方面進行經驗的累積，也需要建立能夠很好複製、管控的門店運營和連鎖管理系統。」
　　2002年成立伊始，迪歐即構架了未來的特許經營體系，但它沒有急著去推行，而是先與歐洲專業特許經營諮詢機構合作，引進了較先進的特許連鎖管理模式，並在2003年初率先通過了ISO9001國際品質管理體系認證。這些理性規劃為迪歐即將開展的特許加盟業務奠定了堅實的基礎，在陸續開設了14家自營店後，迪歐才開始授權了第一家加盟店。
　　「即使是純加盟商投資的門店，在投資後，我們也會有專業團隊給予輔導與支持，提供基層人員的培訓，包括在初期3到6個月的支援。迪歐團隊人數目前分佈在全大陸近萬人，這隻龐大的員工隊伍，本身就是迪歐的優勢，我們隨時可以策應各個地區的加盟店。」楊華生說。
　　迪歐咖啡的加盟店除了統一管理，在「硬體」——餐點口味上，也不會由於門店的不同而相異。位於總部蘇州的中央廚房，可以直接配送週邊200多家門店的食材，除此之外，在大陸其他地區還有三個分倉，據楊華生說，除了時令蔬菜和當地特色菜之外，中央廚房可實現各地分店部分食材的統一供應。
　　王陽發認為，既然做標準化就要做到一絲不苟，任何細節也不能放過，包括對門店的裝修需要用怎樣的窗簾、怎樣的燈光、怎樣的沙發，咖啡價格、服務的模式和規範等。由於發現各地的加盟商所購買的沙發在品質上參差不齊，為了讓各地的門店能夠在裝修上達到加盟標準，王陽發不得不自己開設了家具廠，為加盟店製造沙發等家具。
　　品牌第一
　　嚴選加盟商
　　「 儘管連鎖品牌需要眾多的加盟商來參與實現發展，但品牌是企業最寶貴的財富，需要所有的加盟商悉心打造。」王陽發希望開的每一家店都是成功的，而不僅僅是收到多少加盟費，多開多少門店。更何況，一個糟糕的加盟商很可能對品牌的區域形象造成極大破壞。王陽發說，「基於這些考慮，在開展加盟業務時，我們始終把品牌形象放在第一位。」
　　迪歐在加盟商的選擇上一直秉持嚴進原則。在考核加盟商時，除了要有經濟投入能力和品牌運營管理能力外，有一點是迪歐特別指出的，就是家人的支持。楊華生說，「之所以也把這一條納入進來，就要是因為一旦加盟商的家人不支持，就可能影響到加盟商對品牌管理運營的專心度和投入的積極性，最終可能會導致品牌運營不善，雙方兩敗俱傷。」
　　其次，作為加盟經營，必須要遵循總部的統一原則，包括在理念上和公司達成統一等。不能任由加盟商隨意破壞這個統一性，危害整個連鎖系統的品牌。加盟商既要負起自主經營的責任，又能遵循規則，更好地和特許商產生互動，實現協同效應推動品牌發展，促進門店經營，這些才是理想的加盟商。
　　現有資源 價值最大化
　　經歷十年的快速發展後，無論是在門店數量、市場規模、團隊建設等方面，迪歐都完成了一個高速擴張期。王陽發坦言，「迪歐這幾年的發展速度慢慢降了下來，這裏面有外部大環境的影響，行業普遍面臨的三高一低（租金高、人工高、原物料成本高，獲利降低）迪歐也在經歷。但這並不是壞事，正好利用這段時間可以好好梳理規劃下一個階段的發展策略。」
　　遍佈大陸的800多家門店通路，是迪歐擴大品牌影響力、承載更多附加價值的最佳平台。「實體通路已經卡位，就看你如何最大限度的發揮這些通路的價值了。」
　　目前迪歐的一些門店正在試點商品化銷售，2011年迪歐推出了在門店銷售的新品——濾掛咖啡，同時還採取异業整合的策略，在咖啡館裏賣起了茶葉。未來王陽發還有更多的規劃，快餐、茶餐廳、火鍋都進入了他的考量之中，「10年積累下來的管理經營、團隊人才、實體渠道等，如何開發這些現有資源，使其價值最大化？」王陽發一直在思考。