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摘 要：随着社会与经济的发展变得更加迅速，同时市场的竞争程度也在不断的提升，现代企业想要在激烈的市场竞争中得以生存和向前发展就需要对重视成本管理，并且针对成本管理采取一系列的措施，促使成本管理高效化和有效化。通过运用高效化的成本管理方式和体系，帮助企业通过运用较低的成本进而获取更多的经济利益和发展效益。成本管理是企业向前发展与在激烈的市场竞争中脱颖而出的根本，因此，电力设备制造企业也应当重视成本管理制度创新，才能保证将电力设备制造企业的成本不断降低，进而保证企业具备较好的竞争优势。但当下，我国电力设备制造企业还存在着成本管理过于粗放，无法将企业发展的各项需求进行满足，而且成本的浪费现象极为严重。因此针对以上问题，本文以电力设备制造企业为例，针对该类企业的成本进行深入分析并提出具体的控制策略，最终能对该企业的成本管理水平不断提升，提供相应的理论依据。
关键词：电力设备制造企业;成本分析;成本控制
一、成本管理概述
成本管理指的是企业在开展经营活动和生产过程中所出现的各项成本，并针对这些成本进行核算、决策分析以及控制等而产生的管理行为。企业需要按照在一段时间之内的实际经营情况设定合理化的成本管理目标，同时有相关的工作人员采取一系列的措施针对会影响成本的各项因素进行有效调节，减少部分不稳定的因素，尽可能促使成本管理将预定的目标进行实现，促使企业的经营现状得以改善，进而保证企业能在激烈的市场环境得以脱颖而出。
二、电力设备制造企业成本分析
电力设备制造企业按照国家颁布的相关法律法规，成本主要分为制造费用和车间生产费用。车间生产费用中包含了原材料、生产人员工资、材料成本差异产生的费用、生产人员的保险费用、产品的直接费用，例如安装费、刷漆费、设计费等;而在制造费用中包含了管理人员的工资、医保费用、预提大修费用、办公费、设备折旧费用、修理、差旅和销售等多种费用。根据生产组织特点，我国大部分的电力设备制造企业基本上是采取订单作业生产方式，企业会按照所接到的相应的订单进行生产，通过这样的方式来满足客户的需要。而且在这个过程中所采取的成本核算方式是二级核算制，主要是由财务部将相应的费用进行控制和归纳，并在每个月的月末或者是其他时间，根据每一个部门或分厂的实际支出开展费用转移，并将费用按照标准进行分配到制造和直接费用中，并形成相应的核算报表上交给财务。财务部的工作人员将相应的数据进行账务录入，并根据录入结果，进入到产品的二级明细账目之中。最终将成本在具体的订单产品上进行归集，并针对已经完成的产品成本进行转接，将产品成本及时归纳入账。
三、电力设备制造企业成本管理存在的缺陷
（一）过于追求成本管理的短期目标
在过去企业进行成本管理主要是为了控制成本，尽可能压缩成本而提高经济效益，确保企业能实现短期的提升经济效益的目标。企业的经营管理需要根据企业所处市场环境的变化而开展成本分析，这个过程属于动态变化。但传统的成本管理方式主要是基于经验基础上而开展的静态式管理方法，无法根据企业的内外部环境所发生的剧烈变化而作出积极的适应，也无法按照企业实质性情况和竞争策略来重新调整和安排企业成本管理。
（二）成本管理对象和目标片面化
当下电力设备制造企业还存在着成本管理对象片面化的现象，仅仅关注企业内部生产过程中所产生的成本。在进行成本管理的过程中电力设备制造企业并没有将客户与供应商纳入到成本管理的范畴之中，另外一般来说电力设备制造企业中对企业的显性成本异常重视，例如人工和原材料等，但是针对企业中的隐性成本却不作任何考虑，例如协调和组织成本等。导致企业无法根据成本信息来对企业制定未来的发展战略和确定经营方向。另外的电力制造企业为了有效追求最大化的利润，因此基本上要求企业的成本降到的最低点，最终达到成本管理的目标。但是这样的成本管理方式对成本压制过多，对市场的变化以及客户需求的转变并不重视。
（三）成本控制领域相对狭窄
仍然有相当一部分的电力制造企业将成本控制的重点放在了不同部门上，要求各个部门将分别制定的目标成本，要求每一个部门将目标向下分解到个人，并按照每个人乃至部门的目标完成情况开展绩效考核。这样的成本控制方法，仅仅是在企业内部的生产部门中施行，而诸如采购部门和销售部门的信息并不会包含在成本控制之中。此外现代企业的管理理念要求企业考虑到整个供应链的上的经销商和供应商，因此在电力设备制造企业更应当将整个供应链考虑到其中。产品的生命周期理论认为产品的成本所包含的环节相当多，包含了生产、采購、研发、制造以及销售等。但是部分电力制造企业在开展成本控制时基本上对原材料采购过度重视，但是后期的设计、销售等环节并不重视。
（四）成本控制责任不明确
电力制造企业要开展成本控制就必须要遵循全面性原则，这是因为电力制造企业的成本始于产品的设计、研发、制造、生产以及后续的销售和服务等，基本上已经贯穿在电力制造企业方方面面。但是目前存在着成本控制责任无法具体分配到每个部门和人员上升，而且部分企业中并没有办法将成本进行充分划分，这对电力制造企业成本控制工作开展产生较大的不利影响。
（五）约束激励考核机制不健全
当下部分电力制造企业存在着缺失公正、科学、客观的绩效考核机制，对企业具有贡献的员工无法得到相应的奖励，受到不公正对待之后则会导致员工缺乏积极的动力，另外也没有建设与之搭配的惩罚措施，导致员工的积极性无法被充分调动起来。例如电力制造企业的采购人员若是道德低下且缺失合理的约束激励机制，则极有可能出现勾结供应商、虚假报买以及奢侈浪费的现象出现。
四、提升电力制造企业的成本控制有效性的应对策略
（一）转变传统的成本管理理念
电力制造企业要建立健全科学而完整的成本控制体系，要改变过去成本控制点中“节约”的思想观念，而是应当建立健全现代成本管理理念，促使企业的经济效益与成本管理相融合，企业要在开展经济活动获得利润的同时，将提前制定的成本控制目标得以实现。而且成本控制不应该仅关注生产环节中尽可能将成本和支出降低方面，而是应该建立健全市场竞争和企业发展观念，要与时俱进，不仅对传统的电力设备产品市场关注，还应当关注在成本管理中新兴市场所产生的巨大作用。同时企业在进行成本管理时要考虑到客户的需求和市场的未来发展，这样才能保障企业可以在产品研发、设计以及销售等各个环节所耗费的成本转变成实际的经济效益。而且电力设备制造企业也要按照市场的发展发展方向和实际情况制定成本控制的目标，对整个环节都实行有效的成本控制。 （二）企业从上到下建立健全的成本管理的意识
首先企业员工和的管理者都应当树立起成本管理的意识。员工方面可以通过营造企业文化来促使员工能在心目中树立起具有先进性和严格的成本控制观念，促使企业员工能将成本控制作为工作之中的习惯和责任。而管理者也应当积极学习有关成本管理相关的理念和知识，通过进行培训，开展相关的讲座，邀请专家围绕企业成本管理对管理者开展相应的培训工作，促使企业管理者能具备良好的成本的管理观念，并应用到实际的成本管理工作之中。
（三）建立健全激励惩罚机制
电力设备制造企业需要每一个员工都参与到成本管理之中，因此必须要建立完善的激励惩罚机制，才能让每一个员工具有着较高的积极性，不仅帮助员工树立良好的企业成本管理理念，还能让众多的员工都参与到企业成本管理工作之中。企业要按照员工和部门实际的工作情况，针对员工完成企业计划的具体进度进行抽查，并在出现问题时及时解决并制定相应的预警方案，减少下一次出现问题的可能性，还要将责任落实到每一个员工上;另外电力设备制造企业应该要按照自身的实际预算，不断细化成本，尽可能落实到在每一个部门甚至到员工身上，若是员工能超额完成成本目标，则要积极给予物质和精神方面的奖励，而若是无法完成成本目标主要给予扣除薪资的惩罚。通过这样的方式可以调动起各个部门和员工参与到成本管理工作的积极性，并积极配合相关的工作持续开展。
（四）将成本控制落实到每一个环节中
1.研发设计阶段
过去电力设备制造企业主要是在生产环节中落实成本控制相关的工作，而对于产品研发方面的控制有所忽略。若企业能在产品的研发阶段开展成本控制，则可以最大限度的将成本进行节约。在产品研发阶段若是无法较好的控制成本投入程度，所研发和设计出来的产品都不会符合市场和客户的需求，因此企业应该按照自身的发展实际情况，并根据客户的实际需要作为产品设计的主要方向，设计和研发出具有经济和成本效益的产品。电力设备制造企业要不断提升研发设计水平，并将供应链上游与下游的企业共同联合进行产品研发，进而促使产品的研发设计费用不断下降，同时也能保障产品的更新速度有所提升，这样一来能够在竞争中获得更多的利益，而且在这个环境中也能有效将成本降低。
2.生产阶段
该阶段是电力设备制造企业开展成本控制工作重点内容，但是成本控制不能仅仅是关注节约生产开支方面，而是应该对生产环节的每一个步骤进行深入分析。针对其所产生的成本展开深入研究，通过改进生产手段，工具以及提供相应的技术等来实现降低成本。
（五）优化流程
电力设备制造企业要将整个企业的生产流程和经营活动进行优化，通过这样的方式可以将企业的成本有效降低。企业要按自身的实际情况不断研究出适合自己未来发展的优化方式。例如电力设备制造企业可以与物流配送企业合作，通过加强物流环节的改造，与企业的发展相适应，进一步降低企业的成本;另外企业还可以运用网络宣传、推销以及接受相关的订单，通过运用这样的方式有效降低人工成本和销售的相关费用，还能多次开设新的销售网点，不仅降低了产品费用还能将企业的人工成本有效降低。
结语
现代企业想要竞争和发展就必须保证自身具有较多的竞争优势。而企业的竞争优势除了需要消费者对企业所生产或创造的产品认可的价值之外，还有一部分是企业为制造和创造产品而付出的成本。在电力设备制造企业中传统的成本管理更加重视实体产品，而对于非生产性方面的费用比例相当少;同时，电力设备制造企业仅仅关注于自身，并将自身企业作为成本管理的唯一对象，并没有综合考虑到企业产品成本的其他的方面。因此本文通过对电力设备制造企業成本进行分析，并针对分析的情况提出具体的成本管理措施，构建出新的成本管理模式，进而为电力设备制造企业成本管理提供了理论依据。
参考文献：
[1]张德容，张婷.“大智移云”背景下企业全产业链成本管理创新研究——以T集团为例[J].财会通讯，2020（10）：162-167.
[2]刘秀洁，董娜.基于价值链的企业集成成本管理实践——以中国五矿集团有限公司为例[J].财会通讯，2020（10）：172-176.
[3]董营.沥青混凝土企业成本控制的途径和方法[J].商讯，2020（11）：78-80.
[4]袁琳霞.制造业成本管理的问题及策略研究[J].财会学习，2020（09）：148-149.
[5]贾琼.新形势下国有企业成本管理与控制探讨[J].财会学习，2020（09）：142-144.
[6]李淑春.企业成本管理中存在的问题及对策研究[J].中国集体经济，2020（08）：36-37.
[7]张瑞坤.房地产开发企业成本管理问题及对策[J].财会学习，2020（08）：179+181.
[8]唐淑贵.科技企业成本管理及控制问题研究[J].财会学习，2020（08）：177-178.
作者简介：
王玉（1981.03-）女，汉族，山东济南人，中共党员，讲师，硕士，主要从事会计、教育方面的研究。
（院级横向课题：《电力设备制造企业成本分析与控制研究》，编号2020hxky08）
关键词：电力设备制造企业;成本分析;成本控制
一、成本管理概述
成本管理指的是企业在开展经营活动和生产过程中所出现的各项成本，并针对这些成本进行核算、决策分析以及控制等而产生的管理行为。企业需要按照在一段时间之内的实际经营情况设定合理化的成本管理目标，同时有相关的工作人员采取一系列的措施针对会影响成本的各项因素进行有效调节，减少部分不稳定的因素，尽可能促使成本管理将预定的目标进行实现，促使企业的经营现状得以改善，进而保证企业能在激烈的市场环境得以脱颖而出。
二、电力设备制造企业成本分析
电力设备制造企业按照国家颁布的相关法律法规，成本主要分为制造费用和车间生产费用。车间生产费用中包含了原材料、生产人员工资、材料成本差异产生的费用、生产人员的保险费用、产品的直接费用，例如安装费、刷漆费、设计费等;而在制造费用中包含了管理人员的工资、医保费用、预提大修费用、办公费、设备折旧费用、修理、差旅和销售等多种费用。根据生产组织特点，我国大部分的电力设备制造企业基本上是采取订单作业生产方式，企业会按照所接到的相应的订单进行生产，通过这样的方式来满足客户的需要。而且在这个过程中所采取的成本核算方式是二级核算制，主要是由财务部将相应的费用进行控制和归纳，并在每个月的月末或者是其他时间，根据每一个部门或分厂的实际支出开展费用转移，并将费用按照标准进行分配到制造和直接费用中，并形成相应的核算报表上交给财务。财务部的工作人员将相应的数据进行账务录入，并根据录入结果，进入到产品的二级明细账目之中。最终将成本在具体的订单产品上进行归集，并针对已经完成的产品成本进行转接，将产品成本及时归纳入账。
三、电力设备制造企业成本管理存在的缺陷
（一）过于追求成本管理的短期目标
在过去企业进行成本管理主要是为了控制成本，尽可能压缩成本而提高经济效益，确保企业能实现短期的提升经济效益的目标。企业的经营管理需要根据企业所处市场环境的变化而开展成本分析，这个过程属于动态变化。但传统的成本管理方式主要是基于经验基础上而开展的静态式管理方法，无法根据企业的内外部环境所发生的剧烈变化而作出积极的适应，也无法按照企业实质性情况和竞争策略来重新调整和安排企业成本管理。
（二）成本管理对象和目标片面化
当下电力设备制造企业还存在着成本管理对象片面化的现象，仅仅关注企业内部生产过程中所产生的成本。在进行成本管理的过程中电力设备制造企业并没有将客户与供应商纳入到成本管理的范畴之中，另外一般来说电力设备制造企业中对企业的显性成本异常重视，例如人工和原材料等，但是针对企业中的隐性成本却不作任何考虑，例如协调和组织成本等。导致企业无法根据成本信息来对企业制定未来的发展战略和确定经营方向。另外的电力制造企业为了有效追求最大化的利润，因此基本上要求企业的成本降到的最低点，最终达到成本管理的目标。但是这样的成本管理方式对成本压制过多，对市场的变化以及客户需求的转变并不重视。
（三）成本控制领域相对狭窄
仍然有相当一部分的电力制造企业将成本控制的重点放在了不同部门上，要求各个部门将分别制定的目标成本，要求每一个部门将目标向下分解到个人，并按照每个人乃至部门的目标完成情况开展绩效考核。这样的成本控制方法，仅仅是在企业内部的生产部门中施行，而诸如采购部门和销售部门的信息并不会包含在成本控制之中。此外现代企业的管理理念要求企业考虑到整个供应链的上的经销商和供应商，因此在电力设备制造企业更应当将整个供应链考虑到其中。产品的生命周期理论认为产品的成本所包含的环节相当多，包含了生产、采購、研发、制造以及销售等。但是部分电力制造企业在开展成本控制时基本上对原材料采购过度重视，但是后期的设计、销售等环节并不重视。
（四）成本控制责任不明确
电力制造企业要开展成本控制就必须要遵循全面性原则，这是因为电力制造企业的成本始于产品的设计、研发、制造、生产以及后续的销售和服务等，基本上已经贯穿在电力制造企业方方面面。但是目前存在着成本控制责任无法具体分配到每个部门和人员上升，而且部分企业中并没有办法将成本进行充分划分，这对电力制造企业成本控制工作开展产生较大的不利影响。
（五）约束激励考核机制不健全
当下部分电力制造企业存在着缺失公正、科学、客观的绩效考核机制，对企业具有贡献的员工无法得到相应的奖励，受到不公正对待之后则会导致员工缺乏积极的动力，另外也没有建设与之搭配的惩罚措施，导致员工的积极性无法被充分调动起来。例如电力制造企业的采购人员若是道德低下且缺失合理的约束激励机制，则极有可能出现勾结供应商、虚假报买以及奢侈浪费的现象出现。
四、提升电力制造企业的成本控制有效性的应对策略
（一）转变传统的成本管理理念
电力制造企业要建立健全科学而完整的成本控制体系，要改变过去成本控制点中“节约”的思想观念，而是应当建立健全现代成本管理理念，促使企业的经济效益与成本管理相融合，企业要在开展经济活动获得利润的同时，将提前制定的成本控制目标得以实现。而且成本控制不应该仅关注生产环节中尽可能将成本和支出降低方面，而是应该建立健全市场竞争和企业发展观念，要与时俱进，不仅对传统的电力设备产品市场关注，还应当关注在成本管理中新兴市场所产生的巨大作用。同时企业在进行成本管理时要考虑到客户的需求和市场的未来发展，这样才能保障企业可以在产品研发、设计以及销售等各个环节所耗费的成本转变成实际的经济效益。而且电力设备制造企业也要按照市场的发展发展方向和实际情况制定成本控制的目标，对整个环节都实行有效的成本控制。 （二）企业从上到下建立健全的成本管理的意识
首先企业员工和的管理者都应当树立起成本管理的意识。员工方面可以通过营造企业文化来促使员工能在心目中树立起具有先进性和严格的成本控制观念，促使企业员工能将成本控制作为工作之中的习惯和责任。而管理者也应当积极学习有关成本管理相关的理念和知识，通过进行培训，开展相关的讲座，邀请专家围绕企业成本管理对管理者开展相应的培训工作，促使企业管理者能具备良好的成本的管理观念，并应用到实际的成本管理工作之中。
（三）建立健全激励惩罚机制
电力设备制造企业需要每一个员工都参与到成本管理之中，因此必须要建立完善的激励惩罚机制，才能让每一个员工具有着较高的积极性，不仅帮助员工树立良好的企业成本管理理念，还能让众多的员工都参与到企业成本管理工作之中。企业要按照员工和部门实际的工作情况，针对员工完成企业计划的具体进度进行抽查，并在出现问题时及时解决并制定相应的预警方案，减少下一次出现问题的可能性，还要将责任落实到每一个员工上;另外电力设备制造企业应该要按照自身的实际预算，不断细化成本，尽可能落实到在每一个部门甚至到员工身上，若是员工能超额完成成本目标，则要积极给予物质和精神方面的奖励，而若是无法完成成本目标主要给予扣除薪资的惩罚。通过这样的方式可以调动起各个部门和员工参与到成本管理工作的积极性，并积极配合相关的工作持续开展。
（四）将成本控制落实到每一个环节中
1.研发设计阶段
过去电力设备制造企业主要是在生产环节中落实成本控制相关的工作，而对于产品研发方面的控制有所忽略。若企业能在产品的研发阶段开展成本控制，则可以最大限度的将成本进行节约。在产品研发阶段若是无法较好的控制成本投入程度，所研发和设计出来的产品都不会符合市场和客户的需求，因此企业应该按照自身的发展实际情况，并根据客户的实际需要作为产品设计的主要方向，设计和研发出具有经济和成本效益的产品。电力设备制造企业要不断提升研发设计水平，并将供应链上游与下游的企业共同联合进行产品研发，进而促使产品的研发设计费用不断下降，同时也能保障产品的更新速度有所提升，这样一来能够在竞争中获得更多的利益，而且在这个环境中也能有效将成本降低。
2.生产阶段
该阶段是电力设备制造企业开展成本控制工作重点内容，但是成本控制不能仅仅是关注节约生产开支方面，而是应该对生产环节的每一个步骤进行深入分析。针对其所产生的成本展开深入研究，通过改进生产手段，工具以及提供相应的技术等来实现降低成本。
（五）优化流程
电力设备制造企业要将整个企业的生产流程和经营活动进行优化，通过这样的方式可以将企业的成本有效降低。企业要按自身的实际情况不断研究出适合自己未来发展的优化方式。例如电力设备制造企业可以与物流配送企业合作，通过加强物流环节的改造，与企业的发展相适应，进一步降低企业的成本;另外企业还可以运用网络宣传、推销以及接受相关的订单，通过运用这样的方式有效降低人工成本和销售的相关费用，还能多次开设新的销售网点，不仅降低了产品费用还能将企业的人工成本有效降低。
结语
现代企业想要竞争和发展就必须保证自身具有较多的竞争优势。而企业的竞争优势除了需要消费者对企业所生产或创造的产品认可的价值之外，还有一部分是企业为制造和创造产品而付出的成本。在电力设备制造企业中传统的成本管理更加重视实体产品，而对于非生产性方面的费用比例相当少;同时，电力设备制造企业仅仅关注于自身，并将自身企业作为成本管理的唯一对象，并没有综合考虑到企业产品成本的其他的方面。因此本文通过对电力设备制造企業成本进行分析，并针对分析的情况提出具体的成本管理措施，构建出新的成本管理模式，进而为电力设备制造企业成本管理提供了理论依据。
参考文献：
[1]张德容，张婷.“大智移云”背景下企业全产业链成本管理创新研究——以T集团为例[J].财会通讯，2020（10）：162-167.
[2]刘秀洁，董娜.基于价值链的企业集成成本管理实践——以中国五矿集团有限公司为例[J].财会通讯，2020（10）：172-176.
[3]董营.沥青混凝土企业成本控制的途径和方法[J].商讯，2020（11）：78-80.
[4]袁琳霞.制造业成本管理的问题及策略研究[J].财会学习，2020（09）：148-149.
[5]贾琼.新形势下国有企业成本管理与控制探讨[J].财会学习，2020（09）：142-144.
[6]李淑春.企业成本管理中存在的问题及对策研究[J].中国集体经济，2020（08）：36-37.
[7]张瑞坤.房地产开发企业成本管理问题及对策[J].财会学习，2020（08）：179+181.
[8]唐淑贵.科技企业成本管理及控制问题研究[J].财会学习，2020（08）：177-178.
作者简介：
王玉（1981.03-）女，汉族，山东济南人，中共党员，讲师，硕士，主要从事会计、教育方面的研究。
（院级横向课题：《电力设备制造企业成本分析与控制研究》，编号2020hxky08）