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摘要：应用SWOT分析法对第三方物流企业采用VMI战略进行分析。基于第三方物流企业自身的优势和劣势，实施VMI战略能起到整合资源、降低成本、提高服务水平和降低风险的作用。针对VMI战略给第三方物流企业带来的挑战，提出了加大信息投入、加强客户联系、提高员工素质、提高管理水平等应对策略。
关键词：第三方物流；供应商管理库存；供应链管理；SWOT分析
中图分类号：F719文献标识码：A
文章编号：1002-3100(2007)09-0065-03
Abstract: SWOT analysis is applied in this paper to carry on the analysis of the third party logistics enterprises implementing VMI strategy. Based on the third party logistics enterprises's own strength and weakness, implementing VMI strategy can play roles in reorganizing resources, reducing the cost, raising the service level and reducing the risk. According to the challenges brought by the VMI to third party logistics enterprises, this paper proposes some strategies, such as enlarging the information investment, strengthening the customer relation, improvingthe staff quality and enhancing management level.
Key words: the third party logistics; vendor-managed inventory; supply chain management; SWOT analysis
供应商管理库存（Vendor-Managed Inventory，VMI）是目前国际上前沿的供应链库存管理模式。VMI是一种战略合作伙伴之间的战略行为，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行，能帮助供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速反应，从而降低供需双方的库存成本。目前许多跨国公司和国内知名制造企业都在通过第三方物流（3PL）企业实施VMI，并享受着由此带来的提高库存周转率，降低库存成本，优化资源，降低风险，实现供应链的整体优化和企业价值的提升。因此，第三方物流企业应把握这种有利于自己的趋势，深入认识VMI带来机会与挑战；并通过实施VMI战略提升自身的能力和价值，在激烈的市场中扮演重要角色。
1第三方物流企业实施VMI战略的意义
在企业自有库存管理的模式下，第三方物流企业与货主企业的关系往往比较松散，但在VMI模式下，库存管理与物流可见度、供应链传送货物的能力紧密相关。第三方物流企业是供应链中的纽带与桥梁，它将整个供应链中的其他企业都看作其服务对象和顾客，加上第三方物流企业本身对物流的熟悉程度远远高于供应链中其他成员，现在越来越多的企业寻求与第三方物流企业合作进行供应链整合。供应链协作强调上下游企业拥有一致的运作目标，充分共享信息资源，共同完成计划、制造与补货工作。在所有的供应链协作中，VMI战略的采用是典型代表。应用VMI模式的初衷是削弱“牛鞭效应”对柔性的影响，由第三方物流服务商和上游供应商负责企业库存水平的控制与补货工作。VMI实质是一种以自动补货协议为前提的流程外包行为，即将库存管理流程外包给其他供应链合作伙伴。VMI模式要求与上游企业共享计划和库存信息，实现供应链上的紧密协作，提高供应链柔性。
第三方物流中转服务是VMI模式的首选。在第三方物流VMI服务模式下，物流服务商需要实现与上下游各方系统的集成；第三方物流企业可以站在供应链的角度上来处理物流问题，通过物流系统开发设计能力、信息技术能力将原材料供应商、制造商、批发商、零售商等处于供应链上下游的各相关企业的物流活动有机衔接起来，以形成供应链竞争优势。
2我国第三方物流企业实施VMI战略的SWOT分析
SWOT分析法，即态势分析法，是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机遇），T代表threat（威胁）（在本文中理解为“挑战”），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。第三方物流企业采用VMI战略时，按照竞争战略的思想，应是第三方物流企业“能够做的”（即本身的优势和劣势）和“可能做的”（即VMI带来的机会和挑战）之间的有机组合。
2.1优势（Strength）
2.1.1信息优势
第三方物流企业，尤其是非资产型第三物流企业，其运作主要靠信息。只有具备信息优势，第三方物流企业才可以比货主（外包物流服务人和收货人）在了解市场、了解物流平台的情况、了解灵活运用物流资源、了解价格、了解制度和政策方面更有优势。同时，第三方物流企业的信息优势还来自于由它组织和运作的物流系统，这是偶尔进入这一领域的物流服务需求者所不可能具备的。第三方物流企业的信息优势主要是针对客户的变换的需求，客户不会就每一项临时的物流需求来建立有效的信息渠道。
2.1.2专业优势
第三方物流企业的核心竞争能力，除了信息之外，就是物流领域的专业化运作，专业化运作是降低成本、提高物流水平的运作方式。绝大部分物流客户核心竞争能力都不是物流。对制造企业而言，核心竞争能力是设计、制造和新产品开发，对商业企业而言，核心竞争能力是商业营销。
2.1.3规模优势
第三方物流企业的规模优势来自于它可以组织若干个客户的共同物流，对于不能形成规模优势的单独的客户而言，将业务外包给第三方物流企业，可以通过多个客户所形成的规模来降低成本。有了规模，就可以有效地实施供应链、配送等先进的物流系统，进一步保障第三方物流企业服务水平的提高。
2.1.4服务优势
第三方物流企业和客户之间关系，不是竞争关系，而是合作关系，是共同利益的关系。这样一种双赢的关系，是服务伙伴建立的重要前提，也是形成服务优势的重要条件。另一方面，第三方物流企业的构建和组织，都是基于物流服务这一要求，这是货主物流部门和一般的承运企业不具备的。
2.2弱势（Weakness）
2.2.1服务功能单一，增值服务薄弱
我国大多数第三方物流企业设施简单、功能单一，只能提供单项或分段的物流服务。物流功能主要停留在储存、运输和城市配送上，相关的包装、加工、配货等增值服务不多，不能形成完整的物流供应链，无法提供完备的第三方物流服务。另外，由于服务没形成标准化，致使我国第三方物流企业整体水平徘徊不前。
2.2.2条块分割严重，企业规模偏小
比起欧美、日本，我国的第三方物流企业则是“先天发育不良，后天营养又跟不上”。受传统体制的影响，目前物流企业形成多元化格局，大多数第三方物流企业是从计划经济时期的商业、粮食、运输等部门的储运企业转化而来的，条块分割严重，企业缺乏整合，规模效益难以实现。整个第三方物流市场还相当分散，市场集中度极低。政府虽意识到物流对国民经济的重要支撑作用，却未能出台相关扶持政策及综合治理举措，以打破部门分割、各自为政的格局。
2.2.3物流渠道不畅，经营水平不高
国际上先进的第三方物流企业拥有“订单信息流、全球供应链资源网络、全球用户资源网络、计算机信息网络”等手段，借助信息技术整合业务流程，融入客户的经营过程，建立一种“效率式交易”的管理与经营模式，实现物流渠道的畅通。而我国第三方物流渠道的不畅有悖于物流的现代经营。主要表现在，第三方物流企业的经营网络不合理，有点无网；第三方物流企业与能力过剩的传统仓储业、运输业缺乏合作；物流供应商的信息技术应用水平低，互联网、条形码、EDI等信息技术未能广泛应用，信息反馈有限；供需双方沟通不顺畅，供方不了解需方的情况变化；与客户企业缺乏合作，双方不能共享信息资源，没有结成相互依赖的伙伴关系等。
2.3机遇（Opportunity）
VMI对第三方物流企业提出了很高的要求，同时也为其带来更多的发展空间和机遇。第三方物流企业的价值将不仅仅在于搬运产品，事实上增值仓储服务是物流市场上增长最快的领域之一，内容包括供应商管理库存、实时库存控制和交接运输。
实践证明，采用第三方物流服务可为公司带来以下好处：降低物流成本；扩大公司业务能力；集中精力，强化主业；缩短出货至交货时间；增加车辆效率和减少油耗费用；彻底实施品质管理；不用为遇到旺季人手不够而到处招聘。利用第三方物流服务比本公司自营可节省成本将近三成。因此从需求的角度来讲，不管是供应链的上游企业还是供应链的下游企业，都有足够的动机借助第三方物流企业的力量降低自身成本，实现专业化优势。
随着库存管理向分销商的转移，分销商们认识到，传统分销领地已被更多的供应商直销所侵占，为寻找新的收入来源，大型分销商已开始采用收费服务的方式提供VMI服务。这一领域恰恰也是第三方物流企业一直所关注的，某些第三方物流企业逐步涉足VMI。对于第三方物流企业而言，VMI能带来的最大机遇是重新洗牌的机会。物流行业是一个入行壁垒很低，但要做大做强却很难的行业，企业之间很容易陷入同质化竞争，企业与企业很难彼此区别，唯一的差异化竞争之道就在于谁能提供附加服务，以及提供什么样的附加服务。在VMI成为企业供应链管理的趋势时，哪个第三方物流企业能抓住这个趋势，更好更快顺应这个趋势提升自身的能力和价值，哪个第三方物流企业就能在本行业的竞争中胜出。
2.4挑战（Threat）
VMI在给第三方物流企业带来发展机遇的同时，也会因为第三方物流企业需要不断提升自身价值而带来更多的挑战，第三方物流企业应该冷静思考，迎接挑战！
低成本、高服务意味着VMI是比自有库存管理更精细但也更脆弱的库存管理方法，它要求管理者有更全面更细致的管理能力。在自有库存管理的模式下，第三方物流企业往往跟企业的联系是比较松散的，但是VMI模式下，库存管理与物流可见度，以及供应链传送货物的能力是紧密相关的。具体的功能，则是围绕运输可见度以及如何使用相关数据实现及时交货等方面来展开。虽然这些功能是紧密相关的，但是它们的管理却是不同的。一般而言，企业会将公司内部流程和第三方解决方案揉合在一起，使之形成了恰当的平衡。它们倾向于将其预测、库存计划和供应链实施信息留在系统内部进行管理，但它们同时也利用了多家第三方物流企业为其提供产品出入境运输、仓储需求、供应商库存管理中心、国际海关结算以及发货通知等服务。这种业务模式在现代工业界相当普遍，这主要是因为业界对成熟物流模式的需求在日益增加，而产品生命周期和财政预算却在不断缩减。VMI战略实施改变了一般管理模式，它要求新的计算机软件的支持。库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。对于第三方物流企业而言最大的挑战莫过于重新认识自己的投资和发展战略，重固定资产、重仓库面积、重车辆数目的发展思路必须被重新认识。可以说目前中国整个物流行业都存在硬投资过热，软投资不足的问题。在VMI越来越成为趋势的时候，如何加快信息化，提高灵活性，提高运作透明度，增强协作性是第三方物流企业面临的主要挑战。
3第三方物流企业实施VMI战略的应对策略
为了应对VMI的挑战，第三方物流企业可以采取以下策略：
（1）加大信息技术投入，并且注重从供应链角度开发信息系统，注重企业之间的信息交换；
（2）改变与客户企业之间的联系方法，多深入客户企业了解其具体运作流程，提高合作的协调度；
（3）提升自身员工的素质，灌输VMI服务的观点，并着重协助供应链企业完成针对VMI需如何调整自身各项物流服务操作展开的培训；
（4）引入精益管理、JIT管理的思想，提升自身的物流细节的管理能力。因为贯彻VMI的企业的管理水平已经具有一定的高度，第三方物流企业作为服务型企业必须对客户单位的管理思想和手段有一定的理解。
4结束语
VMI是一种有效的供应链管理模式，它集中体现了流程外包、并行工程的思想，虽然当前国内参与到VMI供应链的企业比例较低，但它能增加供应链上各节点企业的价值，降低供应链库存费用，减少各节点企业的运营成本，其在制造业中的应用将越趋广泛。在基于信息技术的供应链协同模式下，上游供应商或第三方物流服务商能够登陆企业的信息平台了解生产物料的库存消耗状况和生产进度，从而实行相应的库存管理策略，供应商在下游客户企业库存消耗的同时便可以同步生产，从而实现对下游企业的及时补货。第三方物流企业的参与，将对供应链物流成本的降低起到积极作用。
在物流成为“第三利润源”的当今社会，面对VMI带来的挑战，第三方物流企业应把握机遇，从信息技术、管理水平等方面不断提高自身服务能力与水平，在VMI实施中发挥积极作用，从而不断拓展自己的业务领域和发展空间，培育企业的核心竞争力，在供应链管理中发挥更大作用。
参考文献：
[1] 马士华，林勇，陈志祥. 供应链管理[M]. 北京：机械工业出版社，2004.
[2] 骆温平. 第三方物流理论、操作与案例[M]. 上海：上海社会科学院出版社，2001.
[3] 琳慧丹. 第三方物流[M]. 上海：上海财经大学出版社，2005.
[4] 赵杨. 第三方物流企业的发展战略[J]. 中国物流与采购，2004(3):32-33.
[5] 戢守峰. 第三方物流企业（3PL）实施VMI的价值创造[J]. 价值工程，2005(7):18-20.
[6] 牛似虎. 我国第三方物流企业的发展对策分析[J]. 商业研究，2005(17):191-192.
[7] 张作恩. 供应链管理库存（VMI）对第三方物流企业的机遇与要求[J]. 煤矿现代化，2003(2):3-4.
[8] 黎红，李莹. 第三方物流企业实施VMI的机遇及对策分析[J]. 物流技术，2006(8):64-66.
关键词：第三方物流；供应商管理库存；供应链管理；SWOT分析
中图分类号：F719文献标识码：A
文章编号：1002-3100(2007)09-0065-03
Abstract: SWOT analysis is applied in this paper to carry on the analysis of the third party logistics enterprises implementing VMI strategy. Based on the third party logistics enterprises's own strength and weakness, implementing VMI strategy can play roles in reorganizing resources, reducing the cost, raising the service level and reducing the risk. According to the challenges brought by the VMI to third party logistics enterprises, this paper proposes some strategies, such as enlarging the information investment, strengthening the customer relation, improvingthe staff quality and enhancing management level.
Key words: the third party logistics; vendor-managed inventory; supply chain management; SWOT analysis
供应商管理库存（Vendor-Managed Inventory，VMI）是目前国际上前沿的供应链库存管理模式。VMI是一种战略合作伙伴之间的战略行为，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行，能帮助供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速反应，从而降低供需双方的库存成本。目前许多跨国公司和国内知名制造企业都在通过第三方物流（3PL）企业实施VMI，并享受着由此带来的提高库存周转率，降低库存成本，优化资源，降低风险，实现供应链的整体优化和企业价值的提升。因此，第三方物流企业应把握这种有利于自己的趋势，深入认识VMI带来机会与挑战；并通过实施VMI战略提升自身的能力和价值，在激烈的市场中扮演重要角色。
1第三方物流企业实施VMI战略的意义
在企业自有库存管理的模式下，第三方物流企业与货主企业的关系往往比较松散，但在VMI模式下，库存管理与物流可见度、供应链传送货物的能力紧密相关。第三方物流企业是供应链中的纽带与桥梁，它将整个供应链中的其他企业都看作其服务对象和顾客，加上第三方物流企业本身对物流的熟悉程度远远高于供应链中其他成员，现在越来越多的企业寻求与第三方物流企业合作进行供应链整合。供应链协作强调上下游企业拥有一致的运作目标，充分共享信息资源，共同完成计划、制造与补货工作。在所有的供应链协作中，VMI战略的采用是典型代表。应用VMI模式的初衷是削弱“牛鞭效应”对柔性的影响，由第三方物流服务商和上游供应商负责企业库存水平的控制与补货工作。VMI实质是一种以自动补货协议为前提的流程外包行为，即将库存管理流程外包给其他供应链合作伙伴。VMI模式要求与上游企业共享计划和库存信息，实现供应链上的紧密协作，提高供应链柔性。
第三方物流中转服务是VMI模式的首选。在第三方物流VMI服务模式下，物流服务商需要实现与上下游各方系统的集成；第三方物流企业可以站在供应链的角度上来处理物流问题，通过物流系统开发设计能力、信息技术能力将原材料供应商、制造商、批发商、零售商等处于供应链上下游的各相关企业的物流活动有机衔接起来，以形成供应链竞争优势。
2我国第三方物流企业实施VMI战略的SWOT分析
SWOT分析法，即态势分析法，是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机遇），T代表threat（威胁）（在本文中理解为“挑战”），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。第三方物流企业采用VMI战略时，按照竞争战略的思想，应是第三方物流企业“能够做的”（即本身的优势和劣势）和“可能做的”（即VMI带来的机会和挑战）之间的有机组合。
2.1优势（Strength）
2.1.1信息优势
第三方物流企业，尤其是非资产型第三物流企业，其运作主要靠信息。只有具备信息优势，第三方物流企业才可以比货主（外包物流服务人和收货人）在了解市场、了解物流平台的情况、了解灵活运用物流资源、了解价格、了解制度和政策方面更有优势。同时，第三方物流企业的信息优势还来自于由它组织和运作的物流系统，这是偶尔进入这一领域的物流服务需求者所不可能具备的。第三方物流企业的信息优势主要是针对客户的变换的需求，客户不会就每一项临时的物流需求来建立有效的信息渠道。
2.1.2专业优势
第三方物流企业的核心竞争能力，除了信息之外，就是物流领域的专业化运作，专业化运作是降低成本、提高物流水平的运作方式。绝大部分物流客户核心竞争能力都不是物流。对制造企业而言，核心竞争能力是设计、制造和新产品开发，对商业企业而言，核心竞争能力是商业营销。
2.1.3规模优势
第三方物流企业的规模优势来自于它可以组织若干个客户的共同物流，对于不能形成规模优势的单独的客户而言，将业务外包给第三方物流企业，可以通过多个客户所形成的规模来降低成本。有了规模，就可以有效地实施供应链、配送等先进的物流系统，进一步保障第三方物流企业服务水平的提高。
2.1.4服务优势
第三方物流企业和客户之间关系，不是竞争关系，而是合作关系，是共同利益的关系。这样一种双赢的关系，是服务伙伴建立的重要前提，也是形成服务优势的重要条件。另一方面，第三方物流企业的构建和组织，都是基于物流服务这一要求，这是货主物流部门和一般的承运企业不具备的。
2.2弱势（Weakness）
2.2.1服务功能单一，增值服务薄弱
我国大多数第三方物流企业设施简单、功能单一，只能提供单项或分段的物流服务。物流功能主要停留在储存、运输和城市配送上，相关的包装、加工、配货等增值服务不多，不能形成完整的物流供应链，无法提供完备的第三方物流服务。另外，由于服务没形成标准化，致使我国第三方物流企业整体水平徘徊不前。
2.2.2条块分割严重，企业规模偏小
比起欧美、日本，我国的第三方物流企业则是“先天发育不良，后天营养又跟不上”。受传统体制的影响，目前物流企业形成多元化格局，大多数第三方物流企业是从计划经济时期的商业、粮食、运输等部门的储运企业转化而来的，条块分割严重，企业缺乏整合，规模效益难以实现。整个第三方物流市场还相当分散，市场集中度极低。政府虽意识到物流对国民经济的重要支撑作用，却未能出台相关扶持政策及综合治理举措，以打破部门分割、各自为政的格局。
2.2.3物流渠道不畅，经营水平不高
国际上先进的第三方物流企业拥有“订单信息流、全球供应链资源网络、全球用户资源网络、计算机信息网络”等手段，借助信息技术整合业务流程，融入客户的经营过程，建立一种“效率式交易”的管理与经营模式，实现物流渠道的畅通。而我国第三方物流渠道的不畅有悖于物流的现代经营。主要表现在，第三方物流企业的经营网络不合理，有点无网；第三方物流企业与能力过剩的传统仓储业、运输业缺乏合作；物流供应商的信息技术应用水平低，互联网、条形码、EDI等信息技术未能广泛应用，信息反馈有限；供需双方沟通不顺畅，供方不了解需方的情况变化；与客户企业缺乏合作，双方不能共享信息资源，没有结成相互依赖的伙伴关系等。
2.3机遇（Opportunity）
VMI对第三方物流企业提出了很高的要求，同时也为其带来更多的发展空间和机遇。第三方物流企业的价值将不仅仅在于搬运产品，事实上增值仓储服务是物流市场上增长最快的领域之一，内容包括供应商管理库存、实时库存控制和交接运输。
实践证明，采用第三方物流服务可为公司带来以下好处：降低物流成本；扩大公司业务能力；集中精力，强化主业；缩短出货至交货时间；增加车辆效率和减少油耗费用；彻底实施品质管理；不用为遇到旺季人手不够而到处招聘。利用第三方物流服务比本公司自营可节省成本将近三成。因此从需求的角度来讲，不管是供应链的上游企业还是供应链的下游企业，都有足够的动机借助第三方物流企业的力量降低自身成本，实现专业化优势。
随着库存管理向分销商的转移，分销商们认识到，传统分销领地已被更多的供应商直销所侵占，为寻找新的收入来源，大型分销商已开始采用收费服务的方式提供VMI服务。这一领域恰恰也是第三方物流企业一直所关注的，某些第三方物流企业逐步涉足VMI。对于第三方物流企业而言，VMI能带来的最大机遇是重新洗牌的机会。物流行业是一个入行壁垒很低，但要做大做强却很难的行业，企业之间很容易陷入同质化竞争，企业与企业很难彼此区别，唯一的差异化竞争之道就在于谁能提供附加服务，以及提供什么样的附加服务。在VMI成为企业供应链管理的趋势时，哪个第三方物流企业能抓住这个趋势，更好更快顺应这个趋势提升自身的能力和价值，哪个第三方物流企业就能在本行业的竞争中胜出。
2.4挑战（Threat）
VMI在给第三方物流企业带来发展机遇的同时，也会因为第三方物流企业需要不断提升自身价值而带来更多的挑战，第三方物流企业应该冷静思考，迎接挑战！
低成本、高服务意味着VMI是比自有库存管理更精细但也更脆弱的库存管理方法，它要求管理者有更全面更细致的管理能力。在自有库存管理的模式下，第三方物流企业往往跟企业的联系是比较松散的，但是VMI模式下，库存管理与物流可见度，以及供应链传送货物的能力是紧密相关的。具体的功能，则是围绕运输可见度以及如何使用相关数据实现及时交货等方面来展开。虽然这些功能是紧密相关的，但是它们的管理却是不同的。一般而言，企业会将公司内部流程和第三方解决方案揉合在一起，使之形成了恰当的平衡。它们倾向于将其预测、库存计划和供应链实施信息留在系统内部进行管理，但它们同时也利用了多家第三方物流企业为其提供产品出入境运输、仓储需求、供应商库存管理中心、国际海关结算以及发货通知等服务。这种业务模式在现代工业界相当普遍，这主要是因为业界对成熟物流模式的需求在日益增加，而产品生命周期和财政预算却在不断缩减。VMI战略实施改变了一般管理模式，它要求新的计算机软件的支持。库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。对于第三方物流企业而言最大的挑战莫过于重新认识自己的投资和发展战略，重固定资产、重仓库面积、重车辆数目的发展思路必须被重新认识。可以说目前中国整个物流行业都存在硬投资过热，软投资不足的问题。在VMI越来越成为趋势的时候，如何加快信息化，提高灵活性，提高运作透明度，增强协作性是第三方物流企业面临的主要挑战。
3第三方物流企业实施VMI战略的应对策略
为了应对VMI的挑战，第三方物流企业可以采取以下策略：
（1）加大信息技术投入，并且注重从供应链角度开发信息系统，注重企业之间的信息交换；
（2）改变与客户企业之间的联系方法，多深入客户企业了解其具体运作流程，提高合作的协调度；
（3）提升自身员工的素质，灌输VMI服务的观点，并着重协助供应链企业完成针对VMI需如何调整自身各项物流服务操作展开的培训；
（4）引入精益管理、JIT管理的思想，提升自身的物流细节的管理能力。因为贯彻VMI的企业的管理水平已经具有一定的高度，第三方物流企业作为服务型企业必须对客户单位的管理思想和手段有一定的理解。
4结束语
VMI是一种有效的供应链管理模式，它集中体现了流程外包、并行工程的思想，虽然当前国内参与到VMI供应链的企业比例较低，但它能增加供应链上各节点企业的价值，降低供应链库存费用，减少各节点企业的运营成本，其在制造业中的应用将越趋广泛。在基于信息技术的供应链协同模式下，上游供应商或第三方物流服务商能够登陆企业的信息平台了解生产物料的库存消耗状况和生产进度，从而实行相应的库存管理策略，供应商在下游客户企业库存消耗的同时便可以同步生产，从而实现对下游企业的及时补货。第三方物流企业的参与，将对供应链物流成本的降低起到积极作用。
在物流成为“第三利润源”的当今社会，面对VMI带来的挑战，第三方物流企业应把握机遇，从信息技术、管理水平等方面不断提高自身服务能力与水平，在VMI实施中发挥积极作用，从而不断拓展自己的业务领域和发展空间，培育企业的核心竞争力，在供应链管理中发挥更大作用。
参考文献：
[1] 马士华，林勇，陈志祥. 供应链管理[M]. 北京：机械工业出版社，2004.
[2] 骆温平. 第三方物流理论、操作与案例[M]. 上海：上海社会科学院出版社，2001.
[3] 琳慧丹. 第三方物流[M]. 上海：上海财经大学出版社，2005.
[4] 赵杨. 第三方物流企业的发展战略[J]. 中国物流与采购，2004(3):32-33.
[5] 戢守峰. 第三方物流企业（3PL）实施VMI的价值创造[J]. 价值工程，2005(7):18-20.
[6] 牛似虎. 我国第三方物流企业的发展对策分析[J]. 商业研究，2005(17):191-192.
[7] 张作恩. 供应链管理库存（VMI）对第三方物流企业的机遇与要求[J]. 煤矿现代化，2003(2):3-4.
[8] 黎红，李莹. 第三方物流企业实施VMI的机遇及对策分析[J]. 物流技术，2006(8):64-66.