在学校工作和生活中,经常会出现这样一个画面:老师们要找校长办事情,先要四处打听同校长接触最亲密的行政领导或老师,校长今天心情怎样？校长今天高興吗？探听到校长心情不错了,才小心翼翼地向校长提出如此这般的请求。老师们私底下也经常会议论:咱们的校长是个好人,无论你怎样无理,他（她）都会很耐心地对待你,帮助你解决各种各样的问题;咱们的校长脾气真不好,一点点大的事讲得比天还大,把我们彻头彻尾地数落一番等等。从这些现象上来看,我们可以体悟到校长的情绪从某种程度上左右着老师们的心态,左右着整个校园的人际氛围,影响着学校各项工作的有序、高效地协作开展,影响着校长在老师们心目中的人格魅力和气质形象,可以说情绪对校长在学校成就事业非常重要。那么,在学校与老师相处中,面对老师的抱怨、非正式组织群体的管理、个别老师的“对立”甚至是“冲突”情绪,校长应该怎样有效地把握好自己的情绪呢？
　　校长每天要处理的学校日常事务可以说千头万绪,工作中难免有处理不尽如人意的地方或者是处理不够完美的事件。也有校长说,做了一百件事情,九十九件是办好事,就差一件没办好,因此,也会引起教师的抱怨。面对这种抱怨,就是考验校长情绪把握能力的时候了,校长切莫感性地认为教师的抱怨是给自己“找岔子”,使自己“丢面子”,更不要为此而对他们“记暗账”和“穿小鞋”。情绪心理学研究表明,人具有一种先天性的“情绪追求” （Emotion Pursuit）倾向,即趋向积极的情绪a体验而回避消极的情绪体验;尤其是当适应性行为能力成熟时,人会努力学着以各种可能的方式去行动,以便得到尽可能多的积极情绪体验或尽可能少的消极情绪体验。校长要想有所作为,校长的积极情绪就是要敢作敢为,敢于对自己所做的决定负责任,敢于承担一份不满的发泄,就要准备承受抱怨,理性地分析老师的抱怨,老师的抱怨有一定的积极作用:一是能够使校长从中获得更多未预料到的情况和教师的真实思想动态,以便加以利用;二是能够使校长知道自己的工作有哪些差错,以便加以改正;三是可以反思一下,自己的工作方式方法到底有没有什么问题呢,是否自己的呈现方式超出了老师的承受能力范围呢。需要校长感悟到的是,教师对学校的工作有抱怨,至少说明教师对学校还有感情,希望学校能不断进步。当教师对学校任何工作不抱怨了,要么说明学校的工作真的已经无可挑剔,但这种可能性是极小的;要么说明教师对学校已经是彻底绝望了或是漠不关心了,那么这个学校还有什么希望呢？况且,情绪追求作为一种先天的行为倾向,它本身就构成了人们心理活动的定向趋势或准备状态,并构成了人们认识外界事物与自身之间关系的价值参照系。人们对于符合其情绪追求的事物或活动表现出必然的兴趣和热情,趋近并加以接纳;而对于不符合其情绪追求的事物或活动必然表现出冷漠和厌倦,回避并加以排斥。因此,面对老师的抱怨情绪,良好的心绪是以开放的胸襟,多方面征求各方意见和建议,以角色互换来考虑所处理问题的优劣得失,及时地加以改进存在的不足。当然,若有的只是其他方面的问题没得到解决而带着情绪性的发泄意见,倒是要注意坚持自身的意见,并力求说服,或先搁在一边,找机会解决这种抱怨。如果想做一点事,对一个单位一点怨也没有不太现实,积一点怨没什么太大问题,就是怕积怨太多就不好了。
　　解决了面对老师抱怨的情绪管理问题,校长又应该怎样应用好自身情绪管理来处理好学校非正式组织群体的管理呢？事实上,在学校相处的群体中,会自然形成各类的非正式组织群体,比如,一所新办学校的老师经过一段时间相处后,有的因为同处一室会走得更近些,有的因为来自同一地域走到一起,有的因为年龄相近走到一起,有的因为同教一批学生而更亲近些,有的因共同的兴趣爱好更多走到一起等等,而对于老校,更是有更多各式各样走到一起的理由的非正式组织群体。老师们也是一个群体,正为共同的事业走到一起,在相对较大的集体内再现小群体,也是一个很正常的现象。然而,这种非正式组织群体有时对学校事业的发展会起正相关作用,比如,他们为教育教学中某一现象或事件共同进行杂谈式的探讨,在探讨中产生解决的最优方法;有时对学校事业的发展会起负相关作用,比如,针对学校某一制度变革煽动反对情绪,并不断放大、抬升不利变革进行的“歪理”,想方设法谋策阻碍对策,给学校管理变革带来更大的管理成本和代价。对于这种非正式组织群体的管理,对校长的情绪智力考验就非常重要,因为对非正式组织群体的管理很大一部分是要靠思想工作来支撑和依托的,而做思想工作是一项很需耐性、智慧和艺术的事情,比如,老师对校长决策的不满,煽动反对情绪,校长要克服感性的冲动,首先保持冷静,以静制动,针对问题而谈,不处理挑衅的言语,保持一个校长的高度,不要降低了身段与老师呕气,理性地站在至高点妥善处理问题。心理学中有一个“情绪智力”的概念,它是指个体监控自己和他人的情绪和情感,并识别、利用这些信息指导自己的思想和行为的能力,包括情绪识别、情绪自制等。情绪觉知能力、以情促思能力、移情能力、情绪伪装能力和情绪的管理和调节能力等。校长要发挥情绪智力的感悟,善用行政团体力量,让行政团队一起来面对问题,一同思考解决。要知道,分享的快乐是加倍的快乐,分担的痛苦是减半的痛苦。利用行政支持团队力量,分享困扰寻求支持,同时,这也需要校长理性地运用情绪智力手法做老师的思想工作,当然,若是真无法解决,也只能由时间来淡化争执,由时间来检验正误,谨慎试行后来确认继续与否。但对于有积极因素的非正式组织活动,无论是从感性的角度还是从理性的角度来看,校长都要及时地加以引导和支持,有时可以起到“一石双鸟”的作用。
　　校长在处理老师的抱怨和非正式组织群体的时候都还有一个事后处置的“缓冲地带”,但当遇上老师面对面的“真刀真枪”的“对立”甚至是“冲突”时,感性的冲动很容易让校长处在“动感地带”,理性的缺失可能让校长没台阶可下,校长往往由此会要承受“冲动的惩罚”。有位校长讲述了这样一个故事:有一天,校长发现一位美术老师染发、做怪发、穿高跟鞋、穿过于暴露的衣着,仪容仪表与师德规范和学校管理要求不符,于是,校长便通过该校的教研组长转告这位老师注意形象更正,但在星期一的升旗仪式上,这位老师的头发特地做得更俏、衣服穿得更透明更暴露,升旗完后这位美术老师故意从校长面前逛一圈再走,可以想象,对老师挑衅性的行径,校长的内心肯定是沸腾难挡,心绪是煎熬般难受。这时,要是校长不顾一切地当面批评这位美术老师,言语上的冲突肯定在所难免,这种感性的处理方式有失得体,但又得找机会找办法解决。这位校长给我们介绍说,这时,他很注意关注自身情绪的体察,经常会提醒自己注意“我现在的情绪是什么？”学着体察自己的情绪,是情绪管理的第一步。在预测到自己会因为这一件事陷入情绪低谷时,就要给自己“打预防针”,厘清最好的处理情绪危机的想法,选择适合自己且能有效舒缓情绪的方式,你就能够控制情绪,而不是让情绪来控制你。这位校长曾经听过这位美术老师的课,仔细想想,这位美术老师的鉴赏课上得不错,对画的鉴赏还有一定的独到之处,而且当时评课时还当面表扬过这位老师。临近春节时共建单位给这位校长送来两套美术作品的挂历,校长灵机一动,把这位老师叫到办公室让其帮忙鉴赏分出优劣,然后转送给这位老师认为好的一套,把另一套送给她们教研组,从此,这位老师的仪容仪表有明显地自觉改善。这位校长也坦陈如果从个人情感意愿上说,绝不会把这套挂历送给她,但工作中需要有情绪的自律和自勉,适当表达情绪,是一门艺术,为工作的艺术需要也只能违背自己的意愿送她这两套挂历。这让我们有一个感悟,就是为了学校的发展,体现以人为本,育人为本,以发展为本的价值理念取向,为了管理工作艺术需要,还是要牺牲个人的好恶而献出自己的“心”,扬长容短,规避冲突,理性应对,突破自身的情感表象。“用崇高的理想激励人才,用宏大的事业凝聚人才,用合理的待遇奖励人才,用深厚的感情留住人才。”校长要牺牲的东西会很多,但事业的收获也会更多,最后与老师们情感的收获也会颇丰。
　　笔者引用教育部校长培训中心主任陈玉琨教授的七个“不”来“感悟”校长与老师交际的情绪“决斗”:不以亲疏歧视人、不以私利封杀人、不要翻脸不认人、不要得理不饶人、不要造假欺骗人、不要将错归错人、不要随便冤枉人。校长的情绪既要有个性的张扬的感性一面,具有独立性、能动性、亲和性;又要有主体间性,与人很好地融合,会理解、找共识、能宽容,要有一定的肚量去宽容下属的过失和抱怨。如同水的性格（往往水被比喻成水性杨花,我要替“水”平反、叫屈）,包容性极强,遇到山或大石头就绕着走,遇到小石头就跨过去,遇到宽阔之处就扁平宽大些,遇到狭窄之处就收敛而厚实些,心中只有一个目标,往前走去,往可以容下它的小河、湖泊、大海奔去,只为得其所。总之,在学校的管理中,校长与老师交际的情绪管理是把“双刃剑”,要把感性这把“剑”放左口袋,把理性这把“剑”放到右口袋,让悟性藏在脑袋,让校长们成为情绪的主人,成就共同的教育事业,不断地为教育而发展。