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摘 要：随着国家强化对核电建设的重视，针对目前国家有效的装机容量规划，各电力集团对于项目的竞争日趋激烈，这也导致传统的依靠政府政策扶持的国家核电发展呈现出市场化的趋势。因此强化对项目投资环节的管理工作，严格把控项目成本，是目前各电力集团发掘利润空间、提高综合竞争力的核心所在。因此，本文主要从目前核电企业的项目成本管理的问题和现状进行分析，然后总结出具体的优化方案，希望能够提高核电企业的项目管理能力。
关键词：项目管理 成本管控 计划 预算 考核
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）01（c）-093-02
在现阶段的项目建设中，总体市场呈现出需求不足、供大于求、竞争日益白热化的状态，因此导致整个行业呈现出普遍薄利的趋势，承建单位面临更加严峻的压力，而这些压力主要表现在对价格和成本关系的调整。由于业主逐步关注投资的成本需求，因此导致整个市场呈现出“惨烈”的竞争趋势，使得承建方的利润空间被进一步缩减。在这一时代背景下，要求核电企业应该完善成本管理意识，降低企业的项目成本投入，逐步实现向“成本”要“利润”的发展趋势。因此在保证项目品质的基础上，挖掘并强化成本管理的潜能，这也是现阶段管理工作的战略核心所在。
1 核电企业开展项目成本管理工作的前提条件
近年来，随着国内核电建设行业的逐步发展，许多大型的发电集团逐步加入到核电厂的投资开发行列之中。在这些企业中，由于资本和技术雄厚，其抗风险能力、企业管理水平等方面都具备较强的综合水准。但由于目前核电工程的合格承建单位相对较少，使得这些承建方在管理、施工等多方面的环节都占据重要的地位。因此在当前企业数量有限、相关的管理体系及标准尚不完善的环境下，使得在招标管理出现投标混乱、层层分包、管理失控等多方面的问题，因此为避免恶性竞争，应该重视项目成本管理的作用，强化企业的项目成本管理水平。
2 核电项目成本管控的意义
对于核电项目的成本管控工作的构建、提出、运转、评估，为项目目标任务的顺利完成提供了强有力的管理保障，其主要的意义如下。
2.1 精确把控项目成本的进度
对于项目预算的总成本管理，主张采用逐次对比的分析，了解工程材料采购及投放、工时的管理、历程进度的管理等多方面信息。通过项目成本的管理，能够实际发现工程进度的情况，避免施工过程中的投料进度、关键环节管理、交货延期等出现风险。
2.2 确保项目经营管理目标的实现
构建完善的项目成本管控体系，能够及时掌握和跟踪各项计划的推行状况，以便于对照经营目标进行差距和问题的处理，从而提出系统的优化和解决方案，以便于取代原有的方案。例如财务部门在跟踪和核查上半年的经营指标中发现完成率仅40%，要对具体的问题进行分析并做出及时的判断：在项目管理中存在先松后紧的情况，导致下半年企业材料投入、工作量的投入压力较大，致使各项目标面临严重的年终考验，这也为相关部门的结构性管理提出了细致化的管理目标和要求。
2.3 形成成本管理的原始数据体系
在核岛、常规岛两个工作中心以及下属的工作中心管理模式等多方面实施精细化成本管理，逐步构建出各级成本中心的设备能力、能耗水平、负荷水平、费用水平以及工时水平等多方面关键基础数据信息，这也为核电建设的后期新项目管理、产能分析、经营管理等多方面工作提供数据基础。
2.4 改变传统的成本管理思想观念
将传统的以事后成本核算为核心的计账模式，转变为事前预测、事中跟踪、事后分析反馈的综合成本管理模式；打破传统的独立、静止的专项业务管理模式，将成本管理的各项计划集中反映在成本管控模型中，构建出相辅相成、相互制约、相互影响的综合管理体系；将管理会计前延并融入到财务会计中，业财紧密结合，使传统的成本管理理念逐渐转化为企业全过程、全方位、全员参与的先进的成本管理理念。
3 核电企业项目成本管理的问题
3.1 尚未认识到成本管理在项目准备阶段的基础作用
一般情况下，在核电项目尚未立项时，项目的概算控制指标尚未建立。因此在核电项目的前期准备阶段，缺乏具体的成本管控指标。而且受到整个项目的开工时间不定、成本控制及项目管理目标不明等方面不足的影响，导致出现仓促开工的情况，进而出现大量工程的变更、索赔，使得预算审核不断地发生变化。由于核电企业尚未认识到项目成本管理的机制作用，导致出现工程费用缺失，或造成不必要的资源浪费。因此要重视核电企业在准备阶段的成本管理。
3.2 现阶段的预算管理工作存在局限性
完善和全面的预算管理能够反映企业在一定时间内的所有生产经营活动的资金计划，目前在大多数生产销售型企业中有着比较好的应用效果。这些企业的财务收支一般呈现出构成简单、周期短、金额小、循环快等多种特点。但是由于核电项目的特殊性，其财务收支一般呈现出周期性长、金额巨大、一次性投资、使用流程复杂等多种特点。同时由于核电建设多受到国家宏观政策的影响，在准备阶段很容易因为技术、政策、设备等多方面的原因影响项目的具体管理，容易导致整个项目的交付工作存在多种不确定因素，故而在预算期的现金流存在极大的变数，无法实现全面有效的预算管理。因此导致现阶段的预算管理工作存在一定的局限性。
3.3 成本管控验证的力度有所不足
實行成本管控可以有效提高成本管理人员的成本意识以及整个项目的管理水平，但是在当前核电项目的成本管理中还需要不断进行成本验证和管理提升。在当前市场竞争还不是非常充分的环境中，将改进施工的效率以及加快工程技术的进步体现在目标成本之中，实行成本验证有着十分重要的作用。当前国内企业核电项目要求施工单位定期提供各种相关数据，这些数据不仅能体现出施工单位的各种资源投入是否充分，而且可以作为验证企业目标成本有效性的依据。同时，国内企业核电项目还出现由于非施工方的原因造成的一些无法计算的情况。因此需要核电企业通过不断的成本验证收集和总结目标成本及实际成本之间的差距，形成一定的资料，并且将其应用于核电项目的成本管理中，真正实现成本管理的目标。 4 核电项目成本管控模式的实施保障以及具体措施
4.1 做好组织保障工作
如果要使一项工作有效进展，首先要保证在组织方面可以得到有效保障，具体的需要做到以下几个方面。
（1）管理层的重视，不论是在哪个国家，管理层的重视是确保各项工作可以顺利开展的重要因素。管理层对于事件的态度会直接影响到是否可以迅速解决事件。因此企业要意识到成本管控模式的重要性，将其作为企业的首要项目进行关注。在企业管理层，董事会应该定期召开核电业务运行分析会议；在企业经营层，负责该项目的经理部要每月开展成本管理分析会议。
（2）建立健全成本管理机构，建立核电项目部门的成本管理，明确各个部门的职责和权力，具体的成本管理机构可以由4个工作中心构成，项目经理部的成本决策中心，合同部的成本分析中心，财务部的成本归集中心以及成本结算中心。其中成本结算中心所涉及到的部门有工程部门、物资部门、人力资源部门、后勤部门、技术部门以及其他相关的部门。保证整个项目的工作有相关的部门负责并且有明确的职责。
4.2 实施全面成本管理
借鉴全面质量管理理论，企业的核电项目也应该实施全面成本管理，主要强调三个方面：全体员工参与、全方位管控以及全过程管理等。要求整个核电项目的各个单位和成员积极参与，使得经营运转的各个环节都处于受控的状态。
（1）全体成员参与成本管理。核电项目中每一个员工的正常工作，都会在一定程度上影响到整个项目的成本管理费用，因此要积极调动所有员工主动参与到成本管控的过程中。
（2）全方位的成本管理。通常情况下，核电项目的管理者认为核电项目的成本包括直接成本和间接成本，直接成本主要有人工、材料以及相应的机械设备等，间接成本主要包括行政管理、后勤以及差旅等费用。但是在实际工作中，除了这两方面的成本之外，还包括质量管理方面的质量成本，安全管理方面的安全成本，进度管理方面的进度成本以及合同管理方面的违约成本等，如果在这些方面出现问题，则会造成不必要的成本浪费，因此要在核电项目中做好全面成本管理，做好每个环节的工作，避免造成不必要的成本浪费。
（3）在核电项目的全过程做好成本管理。对于核电项目中各个阶段以及每个环节都进行成本管理工作，包括项目的投标报价、施工准备、项目施工以及项目后期的验收等各个阶段。
4.3 在核电项目成本管理中实行责任制和考核制
通常情况下，一个管理控制模式要想有效地运转，关键环节是建立起有效的动力机制。在核电项目中，动力机制也是成本管理中的核心部分，其实质是通过一定奖惩机制，充分调动和发挥成本管理参与者的积极性和主动性。
在核电项目中，成本管理工作进程中要大力推行责任制度，这也是为了使得成本管理者的职责、权力以及利益等实现对等，为实施动力机制提供条件和基础。在工作的开展过程中，核电项目的各个部门以及相关的工作人员既具有一定的責任感，也拥有相应的权力；与此同时，项目经理部对成本管理业绩进行定期考核，对于业绩良好的进行奖励，借此激发成本管理参与者的积极性。
4.4 建立和完善招标机制
为了有效应对新时期核电建设高峰期所带来的激烈市场竞争，企业的管理层应该在一些技术含量比较低端的工作进行劳务分包，具体的如通风保湿以及电缆桥架等工作，并且和这些分包单位建立起合作关系。从实际的应用来看，取得了比较好的效果，使得项目的施工能力得到了很大的提升，但是这也带来了一些不利的后果，使得企业的核电项目成本高于正常的市场成本。
在建筑施工行业这样的完全市场环境中，核电项目进行劳务外包的时候要进行合理的考察评审，储备更多合格的承包商，建立健全竞争性招标，获得最低的劳务价格。
4.5 合理应用一些新的技术和理念
一般情况下，成本管理主要强调减少开支，节省费用，以整个核电项目和预算经费相比是否有节余为标准。用这种比较狭义的观念进行成本管理，会导致出现一些高开支被禁止，这种被动的管理理念在实质上只是追求减少开支，这种管理方式所取得的效果比较有限。
作为技术密集、资金密集、人才密集型的核电项目，传统的成本管理理念所追求的成本节约到了一定程度之后所达到的效果非常有限。因此，核电项目的管理者要主动应用一些新的技术和管理理念，对施工组织和方案进行有效的改进和完善，实现物资采购零库存模式、利用价值工程等创造积极有利的条件降低成本。只有这样，才能使得核电项目不断获得成本管理的空间，提升企业的竞争力和盈利能力。
5 结语
当前，随着国家对核电发展规划的通过实施，核电建设市场的规模也越来越大，各个集团企业为核电项目所展开的市场竞争也更加激烈，核电项目建设的成本也逐渐的走向透明化，核电项目的成本管理水平会直接影响到企业在整个市场中的竞争力。因此，要建立合理的成本管控模式，采取积极有效的措施，确保企业成本管理的水平。
参考文献
[1] 李彦斌，陈静，杨静，等.企业项目化管理模式探究——基于大唐新能源公司的案例分析[J].管理案例研究与评论，2012（06）.
[2] 林毅.基于ERP的核电厂预算管理探索[J].经营管理者，2016（29）.
[3] 张蓉蓉.核电最优成本管控思路初探——基于“全员、全方位、全价值链”成本管控体系[J].中国总会计师，2015（06）.
[4] 汪雅萍.浅谈核电维修自主与外包两种模式的选择和成本管理[J].现代国企研究，2015（24）.
[5] 纪文宝.核电工程项目化管理框架体系研究[J].项目管理技术，2014（08）.
关键词：项目管理 成本管控 计划 预算 考核
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）01（c）-093-02
在现阶段的项目建设中，总体市场呈现出需求不足、供大于求、竞争日益白热化的状态，因此导致整个行业呈现出普遍薄利的趋势，承建单位面临更加严峻的压力，而这些压力主要表现在对价格和成本关系的调整。由于业主逐步关注投资的成本需求，因此导致整个市场呈现出“惨烈”的竞争趋势，使得承建方的利润空间被进一步缩减。在这一时代背景下，要求核电企业应该完善成本管理意识，降低企业的项目成本投入，逐步实现向“成本”要“利润”的发展趋势。因此在保证项目品质的基础上，挖掘并强化成本管理的潜能，这也是现阶段管理工作的战略核心所在。
1 核电企业开展项目成本管理工作的前提条件
近年来，随着国内核电建设行业的逐步发展，许多大型的发电集团逐步加入到核电厂的投资开发行列之中。在这些企业中，由于资本和技术雄厚，其抗风险能力、企业管理水平等方面都具备较强的综合水准。但由于目前核电工程的合格承建单位相对较少，使得这些承建方在管理、施工等多方面的环节都占据重要的地位。因此在当前企业数量有限、相关的管理体系及标准尚不完善的环境下，使得在招标管理出现投标混乱、层层分包、管理失控等多方面的问题，因此为避免恶性竞争，应该重视项目成本管理的作用，强化企业的项目成本管理水平。
2 核电项目成本管控的意义
对于核电项目的成本管控工作的构建、提出、运转、评估，为项目目标任务的顺利完成提供了强有力的管理保障，其主要的意义如下。
2.1 精确把控项目成本的进度
对于项目预算的总成本管理，主张采用逐次对比的分析，了解工程材料采购及投放、工时的管理、历程进度的管理等多方面信息。通过项目成本的管理，能够实际发现工程进度的情况，避免施工过程中的投料进度、关键环节管理、交货延期等出现风险。
2.2 确保项目经营管理目标的实现
构建完善的项目成本管控体系，能够及时掌握和跟踪各项计划的推行状况，以便于对照经营目标进行差距和问题的处理，从而提出系统的优化和解决方案，以便于取代原有的方案。例如财务部门在跟踪和核查上半年的经营指标中发现完成率仅40%，要对具体的问题进行分析并做出及时的判断：在项目管理中存在先松后紧的情况，导致下半年企业材料投入、工作量的投入压力较大，致使各项目标面临严重的年终考验，这也为相关部门的结构性管理提出了细致化的管理目标和要求。
2.3 形成成本管理的原始数据体系
在核岛、常规岛两个工作中心以及下属的工作中心管理模式等多方面实施精细化成本管理，逐步构建出各级成本中心的设备能力、能耗水平、负荷水平、费用水平以及工时水平等多方面关键基础数据信息，这也为核电建设的后期新项目管理、产能分析、经营管理等多方面工作提供数据基础。
2.4 改变传统的成本管理思想观念
将传统的以事后成本核算为核心的计账模式，转变为事前预测、事中跟踪、事后分析反馈的综合成本管理模式；打破传统的独立、静止的专项业务管理模式，将成本管理的各项计划集中反映在成本管控模型中，构建出相辅相成、相互制约、相互影响的综合管理体系；将管理会计前延并融入到财务会计中，业财紧密结合，使传统的成本管理理念逐渐转化为企业全过程、全方位、全员参与的先进的成本管理理念。
3 核电企业项目成本管理的问题
3.1 尚未认识到成本管理在项目准备阶段的基础作用
一般情况下，在核电项目尚未立项时，项目的概算控制指标尚未建立。因此在核电项目的前期准备阶段，缺乏具体的成本管控指标。而且受到整个项目的开工时间不定、成本控制及项目管理目标不明等方面不足的影响，导致出现仓促开工的情况，进而出现大量工程的变更、索赔，使得预算审核不断地发生变化。由于核电企业尚未认识到项目成本管理的机制作用，导致出现工程费用缺失，或造成不必要的资源浪费。因此要重视核电企业在准备阶段的成本管理。
3.2 现阶段的预算管理工作存在局限性
完善和全面的预算管理能够反映企业在一定时间内的所有生产经营活动的资金计划，目前在大多数生产销售型企业中有着比较好的应用效果。这些企业的财务收支一般呈现出构成简单、周期短、金额小、循环快等多种特点。但是由于核电项目的特殊性，其财务收支一般呈现出周期性长、金额巨大、一次性投资、使用流程复杂等多种特点。同时由于核电建设多受到国家宏观政策的影响，在准备阶段很容易因为技术、政策、设备等多方面的原因影响项目的具体管理，容易导致整个项目的交付工作存在多种不确定因素，故而在预算期的现金流存在极大的变数，无法实现全面有效的预算管理。因此导致现阶段的预算管理工作存在一定的局限性。
3.3 成本管控验证的力度有所不足
實行成本管控可以有效提高成本管理人员的成本意识以及整个项目的管理水平，但是在当前核电项目的成本管理中还需要不断进行成本验证和管理提升。在当前市场竞争还不是非常充分的环境中，将改进施工的效率以及加快工程技术的进步体现在目标成本之中，实行成本验证有着十分重要的作用。当前国内企业核电项目要求施工单位定期提供各种相关数据，这些数据不仅能体现出施工单位的各种资源投入是否充分，而且可以作为验证企业目标成本有效性的依据。同时，国内企业核电项目还出现由于非施工方的原因造成的一些无法计算的情况。因此需要核电企业通过不断的成本验证收集和总结目标成本及实际成本之间的差距，形成一定的资料，并且将其应用于核电项目的成本管理中，真正实现成本管理的目标。 4 核电项目成本管控模式的实施保障以及具体措施
4.1 做好组织保障工作
如果要使一项工作有效进展，首先要保证在组织方面可以得到有效保障，具体的需要做到以下几个方面。
（1）管理层的重视，不论是在哪个国家，管理层的重视是确保各项工作可以顺利开展的重要因素。管理层对于事件的态度会直接影响到是否可以迅速解决事件。因此企业要意识到成本管控模式的重要性，将其作为企业的首要项目进行关注。在企业管理层，董事会应该定期召开核电业务运行分析会议；在企业经营层，负责该项目的经理部要每月开展成本管理分析会议。
（2）建立健全成本管理机构，建立核电项目部门的成本管理，明确各个部门的职责和权力，具体的成本管理机构可以由4个工作中心构成，项目经理部的成本决策中心，合同部的成本分析中心，财务部的成本归集中心以及成本结算中心。其中成本结算中心所涉及到的部门有工程部门、物资部门、人力资源部门、后勤部门、技术部门以及其他相关的部门。保证整个项目的工作有相关的部门负责并且有明确的职责。
4.2 实施全面成本管理
借鉴全面质量管理理论，企业的核电项目也应该实施全面成本管理，主要强调三个方面：全体员工参与、全方位管控以及全过程管理等。要求整个核电项目的各个单位和成员积极参与，使得经营运转的各个环节都处于受控的状态。
（1）全体成员参与成本管理。核电项目中每一个员工的正常工作，都会在一定程度上影响到整个项目的成本管理费用，因此要积极调动所有员工主动参与到成本管控的过程中。
（2）全方位的成本管理。通常情况下，核电项目的管理者认为核电项目的成本包括直接成本和间接成本，直接成本主要有人工、材料以及相应的机械设备等，间接成本主要包括行政管理、后勤以及差旅等费用。但是在实际工作中，除了这两方面的成本之外，还包括质量管理方面的质量成本，安全管理方面的安全成本，进度管理方面的进度成本以及合同管理方面的违约成本等，如果在这些方面出现问题，则会造成不必要的成本浪费，因此要在核电项目中做好全面成本管理，做好每个环节的工作，避免造成不必要的成本浪费。
（3）在核电项目的全过程做好成本管理。对于核电项目中各个阶段以及每个环节都进行成本管理工作，包括项目的投标报价、施工准备、项目施工以及项目后期的验收等各个阶段。
4.3 在核电项目成本管理中实行责任制和考核制
通常情况下，一个管理控制模式要想有效地运转，关键环节是建立起有效的动力机制。在核电项目中，动力机制也是成本管理中的核心部分，其实质是通过一定奖惩机制，充分调动和发挥成本管理参与者的积极性和主动性。
在核电项目中，成本管理工作进程中要大力推行责任制度，这也是为了使得成本管理者的职责、权力以及利益等实现对等，为实施动力机制提供条件和基础。在工作的开展过程中，核电项目的各个部门以及相关的工作人员既具有一定的責任感，也拥有相应的权力；与此同时，项目经理部对成本管理业绩进行定期考核，对于业绩良好的进行奖励，借此激发成本管理参与者的积极性。
4.4 建立和完善招标机制
为了有效应对新时期核电建设高峰期所带来的激烈市场竞争，企业的管理层应该在一些技术含量比较低端的工作进行劳务分包，具体的如通风保湿以及电缆桥架等工作，并且和这些分包单位建立起合作关系。从实际的应用来看，取得了比较好的效果，使得项目的施工能力得到了很大的提升，但是这也带来了一些不利的后果，使得企业的核电项目成本高于正常的市场成本。
在建筑施工行业这样的完全市场环境中，核电项目进行劳务外包的时候要进行合理的考察评审，储备更多合格的承包商，建立健全竞争性招标，获得最低的劳务价格。
4.5 合理应用一些新的技术和理念
一般情况下，成本管理主要强调减少开支，节省费用，以整个核电项目和预算经费相比是否有节余为标准。用这种比较狭义的观念进行成本管理，会导致出现一些高开支被禁止，这种被动的管理理念在实质上只是追求减少开支，这种管理方式所取得的效果比较有限。
作为技术密集、资金密集、人才密集型的核电项目，传统的成本管理理念所追求的成本节约到了一定程度之后所达到的效果非常有限。因此，核电项目的管理者要主动应用一些新的技术和管理理念，对施工组织和方案进行有效的改进和完善，实现物资采购零库存模式、利用价值工程等创造积极有利的条件降低成本。只有这样，才能使得核电项目不断获得成本管理的空间，提升企业的竞争力和盈利能力。
5 结语
当前，随着国家对核电发展规划的通过实施，核电建设市场的规模也越来越大，各个集团企业为核电项目所展开的市场竞争也更加激烈，核电项目建设的成本也逐渐的走向透明化，核电项目的成本管理水平会直接影响到企业在整个市场中的竞争力。因此，要建立合理的成本管控模式，采取积极有效的措施，确保企业成本管理的水平。
参考文献
[1] 李彦斌，陈静，杨静，等.企业项目化管理模式探究——基于大唐新能源公司的案例分析[J].管理案例研究与评论，2012（06）.
[2] 林毅.基于ERP的核电厂预算管理探索[J].经营管理者，2016（29）.
[3] 张蓉蓉.核电最优成本管控思路初探——基于“全员、全方位、全价值链”成本管控体系[J].中国总会计师，2015（06）.
[4] 汪雅萍.浅谈核电维修自主与外包两种模式的选择和成本管理[J].现代国企研究，2015（24）.
[5] 纪文宝.核电工程项目化管理框架体系研究[J].项目管理技术，2014（08）.