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【摘要】随着经济的快速发展，现代企业面临着激烈的竞争。如何在生产经营中降低库存、减少运营资金占用成为企业的一个棘手问题。首先，分析了库存及其产生的原因，由此归纳企业的库存主要有四大类。其中只有流通库存和安全库存对企业具有控制意。在给出了分析这两类库存的分析模型后，讨论了降低库存的理论形式。最后，提出了降低目标库存应对措施。
【关键词】流动库存；安全库存；目标库存；VMI；预测
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2011）07-0051-2
现代社会是竞争激烈的社会。企业所面临的市场竞争越来越激烈，与此同时，客户对于供应商的响应能力也提出了越来越高的要求。许多企业为了提高响应速度，不知不觉中加大了企业库存量。这些库存占用了大量的企业运营资金，降低了资金的周转率，同时这些库存还需要保管，产生大量的仓储费用，而且这些库存还存在贬值、报废的风险。如何能在保证对客户反应速度的同时降低库存就成为许多企业面临的难题。
一、库存及库存的产生
现在越来越多的企业对VMI的方式的热衷源于许多公司认为VMI最大的好处是可以在要求供应商备料的同时还把库存挂在供应商的名下，从而减小来自公司内部的库存过大的压力指责。但事实上，这只是把库存从自己这里转到供应商的名下，整个供应链的库存并没有减少并不会为企业带来什么实质上的利益。因为供应商不可能白白为你承担额外的库存的成本，这些成本最后都会通过提升对企业的报价进入到公司的成本之中。而我们降低库存最初的目的是通过降低库存来提高企业资金的收益率，而不是为了降库存而降库存。以上所说的那种所谓的VMI只是转移了库存放置的地方而没有实际降低整个供应链的库存，实际上并没有解决问题。所以我们还必须找出更有效的控制库存的方法，而且不是控制企业自身的名义库存，而是实实在在地控制企业供应链的库存。
要想知道如何能够有效地控制整个供应链的库存我们首先要弄明白库存是如何产生的。库存按照持有的目前可以分为以下几种：投机性库存。主要是持有库存希望以后库存升值以赚取差价。周期性库存。这种库存在很大程度上取决于生产批量的规模、经济运输批量、存储空间的限制、补货提前期、价格-数量折扣计划以及库存持有成本、客户需求的周期性波动等因素。流通库存。由于运输、生产等环节并非瞬间完成，所以一定会有一些库存以在途原材料、仓库原料、车间在制品等形式存在，这种库存被称为流通库存。安全库存。是指企业为了解决需求和供应的时间差异而准备的库存。其中第一种是公司主动去持有库存，而第二种库存又取决与公司面临的客观经营环境，这两种库存没有太多可以讨论的地方。我们所说的库存控制其实主要是指控制流通库存和安全库存。
二、对降低企业库存中目标库存的分析
我们可以用下面的公式表示前面所讨论的企业生产中库存。I=Q*Lm+Q*（Ls-Ld）*δ其中I代表库存，Q代表企业的日均物料需求，δ代表预测精度，Lm代表企业生产周期。可以看出等式右边的前半部分就是指第流通库存。等式右边的后半部分为安全库存。
就流通库存来说，从公式中可以很容易的发现，降低库存的手段就是缩短生产周期（Lm）。而具体到企业的生产活动中就是通过缩短物料的无效等待时间，重新进行设施布置，优化人流、物流的操作方向，提高流水线的速度、采用效率更高的机器设备等手段来减少各个工序的完成时间，甚至是消除一些不必要的工序来缩短企业的生产周期。
针对这类库存现实生产中，企业也采用了大量可以值得借签和学习的作法。如就近寻找供应商，许多具有龙头作用的大企业都要求他们的供应商在他们的生产基地附件设厂，如丰田。近距离使运输时间缩短，减少了流通库存，这使他们的零库存式生产成为可能。
目前许多企业对库存做了很多有益的控制工作。可从公式中我们可以看出，日均的需求量是一定的，影响流通库存和安全库存的主要是后面的时间因素。而企业生产产品的生产周期一般为两三天，甚至有很多电子产品的生产、组装周期在一天之内。而与此同时大多数企业的供应周期为20-30天，甚至是更久。大约是生产周期的10倍。可见控制企业的库存主要还是应该想办法控制安全库存。
设想一下，如果我们能够在收到客户需求开始之后才安排备料、生产，并且能够满足客户要求的交期的话，我们就没有任何必要保留安全库存了。因为供应商无法达到客户要求的响应速度，于是就只有把一些工作提前做，只有当剩下的工作的完成周期短于客户的需求提前期时，我们才能够按照客户的要求交货。这样问题就产生了，因为我们开始准备时并不清楚客户的需求，只能是根据预测或经验去预估客户的需求、以此来做生产备货。这种预测和实际之间的差别就是产生生产库存的根源。牛鞭效应也在其中产生。这种误差越大，产生的无效的库存就越大，反之库存就小。
从公式中，我们最直观地可以发现如果增大Ld或者减小Ls，使公式最终变成Ld＞Ls，即我们的供应提前期短于客户要求的交货提前期时，我们只需要保留流动库存即可。这样可以将安全库存完全消灭。
增大Ld有两种方法：（1）要求客户将需求的日期推迟；（2）要求客户更早的把确定的需要通知给我们。其中方案1，多数情况下是不可行的。因为客户也面临着市场的压力，必须快速地反应。现实是，往往客户下下订单时就想拿到货物。相比较下，方案2是较为可行的办法。我们可以和客户建立电子信息交换系统（EDI），使订单信息可以更快更及时地传递过来，这样也相当于企业得到更长的需求提前期。
另一种方法是减小Ls。理论上我们可以通过缩短企业自身的生产加工时间或者是缩短供应商的交货提前期来实现。缩短企业自身的生产加工时间在前面谈到降低流通库存的时间已经提到了，这里就不做重述了。缩短供应商的交货提前期是很多企业所乐意采用的方法。可很多时候我们走入了另一个误区：要求供应商通过多备料的方法来缩短他们的交货提前期。这样就出现了一种假象，企业自身的库存减少了，但供应商的库存却大幅度地上升了，有时甚至超过了企业自身的库存的减少。有此企业为了推进这种名义上的库存下降甚至实行了所谓的VMI，即在不改变企业和供应商的配合模式的情况下实行VMI。实际上就是要求供应商准备库存，然后把这个库存放在一个第三方的物流公司。库存事实上并没有被消灭，只是挪了个位置而已。库存占用资金、消耗资源去保管的实质并没有任何改变。有人可能会觉得这是供应商的库存，与企业无关。可是想一想，没有做亏本生意的供应商。供应商的成本上升了，给企业的产品报价必然地会随之上升。而这将最终降低企业资金收益率。而企业将降低库存的最初的目标并未实现。
三、降低库存的对策分析
企业如何能够在不增加整个供应链的库存的前提下让供应商缩短他们的交货提前期呢?答案在于：提升企业与供应商的信息传递的速度。有个人可能觉得很奇怪，现在有电话、传真、因特网，信息已经是在以光速在传播，难道还不够快吗?是的，我们的信息在传递的过程中的时候速度的确是很快的。可信息在中间会有大量的时间停滞、甚至在中间等待制造更大的误差。
要说明上面的问题，我们可以举一个现代的生产工厂的例子来说明。企业先从客户那里得到订单，他们通常会一个星期对订单进行一次集中处理，根据对以后交货的安排和历史的一些销售情况做出一个新的订单需求计划出来，而这个处理过程一般又会需要一到两天。系统会把相应的信息传递到物控部的职员那里，然后物控部的职员会根据计划部的订单需求信息以及企业自身的原料库存、半成品、成品库存做出一个物料需求计划这个过程往往也要一天。采购部的同事会根据物料需求计划做成采购订单需求传送给供应商。这个动作很多时候也要一两天。这样在供应商收到订单信息时与企业自身获得信息的时间相比已经过去了大约两周。但事实上这些人、这些环节所处理的信息、提供的信息本质上一样的。在这个系统交还的过程中，花费了大量的人力物力去浪费我们最宝贵的时间。最终又要花费资金去备许多额外的库存来弥补这些被我们浪费的时间。
回顾刚才所提到的订单处理的流程，我们会发现一个信息要在几个部门之间一环一环地往后流。但是如果信息能够直接传送到真正需要对它做出反应的部门：如最终的物料供应商的话，企业岂不是有机会大大缩短自身的交货提前期吗?所以可以考虑的一个方式是建立一个订单的解析系统，将企业的订单直接解析为原材料需求传送给相应的供应商。这样供应商就可以更早地对订单进行响应处理而不需要增加很多库存，这样企业在提高自身的响应速度的同时能保持整个供应链的库存不上升。而且这中间省去了很多处理的环节，这也有助于企业降低自身的成本。
最后一个影响库存的因素是预测精度。预测精度和企业所面临的客户的特点有关系，同时也受企业预测水平的影响。但是一般来讲企业无法改变自己的客户，所以也无法去提高自己客户的可预测性。但是提升自身的预测水平却是可以做到的，而且也是一个努力在这个行业中取得竞争优势的企业应该做到的。这方面比较突出的例子是零售业的沃尔玛。沃尔玛可以根据店铺所在地区的收入水平，历史的一些销售记录来预测销售，并根据这个预测来备货，他们甚至可以预测到周末的波动。这种高效精准的预测在保证同样的商品可得率的前提下大大降低了库存。
综上所述，对于一个企业有以下几个大的可行的方向来帮助企业降低库存。一方面，可以通过提高处理的速度来实现，如提高流水线的速度、提高员工的操作熟练程度、采用高效率的机器等都属于这一类。另一方面，可以通过减少处理的环节、减少等待来实现，如前面所说的将信息由订单解析系统直接解析成物料需求传递给真正需要处理信息的人或组织。最后，还可以通过提高预测水平来实现，尽可能精确地预测将来所要面临的情况，并做出恰当的反应。
【参考文献】
［1］马士华，林勇．供应链管理［M］．北京：机械工业出版社，2005（2）．
［2］程晓华．制造业库存控制技巧［M］．北京：中国物资出版社，2007（9）．
［3］曾祥云．论现代企业物流与企业竞争优势［J］．价值工程，2003（3）．
［4］王淑云．企业物流-体化研究［J］．烟台大学学报（哲社版），2003（2）．
［5］赵林度．供应链与物流管理理论与实务［M］．北京：机械工业出版社，2003．
【作者简介】李岩：天津财经大学2010级MBA。
【关键词】流动库存；安全库存；目标库存；VMI；预测
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2011）07-0051-2
现代社会是竞争激烈的社会。企业所面临的市场竞争越来越激烈，与此同时，客户对于供应商的响应能力也提出了越来越高的要求。许多企业为了提高响应速度，不知不觉中加大了企业库存量。这些库存占用了大量的企业运营资金，降低了资金的周转率，同时这些库存还需要保管，产生大量的仓储费用，而且这些库存还存在贬值、报废的风险。如何能在保证对客户反应速度的同时降低库存就成为许多企业面临的难题。
一、库存及库存的产生
现在越来越多的企业对VMI的方式的热衷源于许多公司认为VMI最大的好处是可以在要求供应商备料的同时还把库存挂在供应商的名下，从而减小来自公司内部的库存过大的压力指责。但事实上，这只是把库存从自己这里转到供应商的名下，整个供应链的库存并没有减少并不会为企业带来什么实质上的利益。因为供应商不可能白白为你承担额外的库存的成本，这些成本最后都会通过提升对企业的报价进入到公司的成本之中。而我们降低库存最初的目的是通过降低库存来提高企业资金的收益率，而不是为了降库存而降库存。以上所说的那种所谓的VMI只是转移了库存放置的地方而没有实际降低整个供应链的库存，实际上并没有解决问题。所以我们还必须找出更有效的控制库存的方法，而且不是控制企业自身的名义库存，而是实实在在地控制企业供应链的库存。
要想知道如何能够有效地控制整个供应链的库存我们首先要弄明白库存是如何产生的。库存按照持有的目前可以分为以下几种：投机性库存。主要是持有库存希望以后库存升值以赚取差价。周期性库存。这种库存在很大程度上取决于生产批量的规模、经济运输批量、存储空间的限制、补货提前期、价格-数量折扣计划以及库存持有成本、客户需求的周期性波动等因素。流通库存。由于运输、生产等环节并非瞬间完成，所以一定会有一些库存以在途原材料、仓库原料、车间在制品等形式存在，这种库存被称为流通库存。安全库存。是指企业为了解决需求和供应的时间差异而准备的库存。其中第一种是公司主动去持有库存，而第二种库存又取决与公司面临的客观经营环境，这两种库存没有太多可以讨论的地方。我们所说的库存控制其实主要是指控制流通库存和安全库存。
二、对降低企业库存中目标库存的分析
我们可以用下面的公式表示前面所讨论的企业生产中库存。I=Q*Lm+Q*（Ls-Ld）*δ其中I代表库存，Q代表企业的日均物料需求，δ代表预测精度，Lm代表企业生产周期。可以看出等式右边的前半部分就是指第流通库存。等式右边的后半部分为安全库存。
就流通库存来说，从公式中可以很容易的发现，降低库存的手段就是缩短生产周期（Lm）。而具体到企业的生产活动中就是通过缩短物料的无效等待时间，重新进行设施布置，优化人流、物流的操作方向，提高流水线的速度、采用效率更高的机器设备等手段来减少各个工序的完成时间，甚至是消除一些不必要的工序来缩短企业的生产周期。
针对这类库存现实生产中，企业也采用了大量可以值得借签和学习的作法。如就近寻找供应商，许多具有龙头作用的大企业都要求他们的供应商在他们的生产基地附件设厂，如丰田。近距离使运输时间缩短，减少了流通库存，这使他们的零库存式生产成为可能。
目前许多企业对库存做了很多有益的控制工作。可从公式中我们可以看出，日均的需求量是一定的，影响流通库存和安全库存的主要是后面的时间因素。而企业生产产品的生产周期一般为两三天，甚至有很多电子产品的生产、组装周期在一天之内。而与此同时大多数企业的供应周期为20-30天，甚至是更久。大约是生产周期的10倍。可见控制企业的库存主要还是应该想办法控制安全库存。
设想一下，如果我们能够在收到客户需求开始之后才安排备料、生产，并且能够满足客户要求的交期的话，我们就没有任何必要保留安全库存了。因为供应商无法达到客户要求的响应速度，于是就只有把一些工作提前做，只有当剩下的工作的完成周期短于客户的需求提前期时，我们才能够按照客户的要求交货。这样问题就产生了，因为我们开始准备时并不清楚客户的需求，只能是根据预测或经验去预估客户的需求、以此来做生产备货。这种预测和实际之间的差别就是产生生产库存的根源。牛鞭效应也在其中产生。这种误差越大，产生的无效的库存就越大，反之库存就小。
从公式中，我们最直观地可以发现如果增大Ld或者减小Ls，使公式最终变成Ld＞Ls，即我们的供应提前期短于客户要求的交货提前期时，我们只需要保留流动库存即可。这样可以将安全库存完全消灭。
增大Ld有两种方法：（1）要求客户将需求的日期推迟；（2）要求客户更早的把确定的需要通知给我们。其中方案1，多数情况下是不可行的。因为客户也面临着市场的压力，必须快速地反应。现实是，往往客户下下订单时就想拿到货物。相比较下，方案2是较为可行的办法。我们可以和客户建立电子信息交换系统（EDI），使订单信息可以更快更及时地传递过来，这样也相当于企业得到更长的需求提前期。
另一种方法是减小Ls。理论上我们可以通过缩短企业自身的生产加工时间或者是缩短供应商的交货提前期来实现。缩短企业自身的生产加工时间在前面谈到降低流通库存的时间已经提到了，这里就不做重述了。缩短供应商的交货提前期是很多企业所乐意采用的方法。可很多时候我们走入了另一个误区：要求供应商通过多备料的方法来缩短他们的交货提前期。这样就出现了一种假象，企业自身的库存减少了，但供应商的库存却大幅度地上升了，有时甚至超过了企业自身的库存的减少。有此企业为了推进这种名义上的库存下降甚至实行了所谓的VMI，即在不改变企业和供应商的配合模式的情况下实行VMI。实际上就是要求供应商准备库存，然后把这个库存放在一个第三方的物流公司。库存事实上并没有被消灭，只是挪了个位置而已。库存占用资金、消耗资源去保管的实质并没有任何改变。有人可能会觉得这是供应商的库存，与企业无关。可是想一想，没有做亏本生意的供应商。供应商的成本上升了，给企业的产品报价必然地会随之上升。而这将最终降低企业资金收益率。而企业将降低库存的最初的目标并未实现。
三、降低库存的对策分析
企业如何能够在不增加整个供应链的库存的前提下让供应商缩短他们的交货提前期呢?答案在于：提升企业与供应商的信息传递的速度。有个人可能觉得很奇怪，现在有电话、传真、因特网，信息已经是在以光速在传播，难道还不够快吗?是的，我们的信息在传递的过程中的时候速度的确是很快的。可信息在中间会有大量的时间停滞、甚至在中间等待制造更大的误差。
要说明上面的问题，我们可以举一个现代的生产工厂的例子来说明。企业先从客户那里得到订单，他们通常会一个星期对订单进行一次集中处理，根据对以后交货的安排和历史的一些销售情况做出一个新的订单需求计划出来，而这个处理过程一般又会需要一到两天。系统会把相应的信息传递到物控部的职员那里，然后物控部的职员会根据计划部的订单需求信息以及企业自身的原料库存、半成品、成品库存做出一个物料需求计划这个过程往往也要一天。采购部的同事会根据物料需求计划做成采购订单需求传送给供应商。这个动作很多时候也要一两天。这样在供应商收到订单信息时与企业自身获得信息的时间相比已经过去了大约两周。但事实上这些人、这些环节所处理的信息、提供的信息本质上一样的。在这个系统交还的过程中，花费了大量的人力物力去浪费我们最宝贵的时间。最终又要花费资金去备许多额外的库存来弥补这些被我们浪费的时间。
回顾刚才所提到的订单处理的流程，我们会发现一个信息要在几个部门之间一环一环地往后流。但是如果信息能够直接传送到真正需要对它做出反应的部门：如最终的物料供应商的话，企业岂不是有机会大大缩短自身的交货提前期吗?所以可以考虑的一个方式是建立一个订单的解析系统，将企业的订单直接解析为原材料需求传送给相应的供应商。这样供应商就可以更早地对订单进行响应处理而不需要增加很多库存，这样企业在提高自身的响应速度的同时能保持整个供应链的库存不上升。而且这中间省去了很多处理的环节，这也有助于企业降低自身的成本。
最后一个影响库存的因素是预测精度。预测精度和企业所面临的客户的特点有关系，同时也受企业预测水平的影响。但是一般来讲企业无法改变自己的客户，所以也无法去提高自己客户的可预测性。但是提升自身的预测水平却是可以做到的，而且也是一个努力在这个行业中取得竞争优势的企业应该做到的。这方面比较突出的例子是零售业的沃尔玛。沃尔玛可以根据店铺所在地区的收入水平，历史的一些销售记录来预测销售，并根据这个预测来备货，他们甚至可以预测到周末的波动。这种高效精准的预测在保证同样的商品可得率的前提下大大降低了库存。
综上所述，对于一个企业有以下几个大的可行的方向来帮助企业降低库存。一方面，可以通过提高处理的速度来实现，如提高流水线的速度、提高员工的操作熟练程度、采用高效率的机器等都属于这一类。另一方面，可以通过减少处理的环节、减少等待来实现，如前面所说的将信息由订单解析系统直接解析成物料需求传递给真正需要处理信息的人或组织。最后，还可以通过提高预测水平来实现，尽可能精确地预测将来所要面临的情况，并做出恰当的反应。
【参考文献】
［1］马士华，林勇．供应链管理［M］．北京：机械工业出版社，2005（2）．
［2］程晓华．制造业库存控制技巧［M］．北京：中国物资出版社，2007（9）．
［3］曾祥云．论现代企业物流与企业竞争优势［J］．价值工程，2003（3）．
［4］王淑云．企业物流-体化研究［J］．烟台大学学报（哲社版），2003（2）．
［5］赵林度．供应链与物流管理理论与实务［M］．北京：机械工业出版社，2003．
【作者简介】李岩：天津财经大学2010级MBA。