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如果失去了一、二级市场，也就意味着主流品牌的流失。
如果还是在渠道里转圈圈，在营销领域拼变革，也许“格力模式”就该到头了。
力的辉煌得益于“格力模式”的强有力的销售支撑，目前，“格力模式”的某些问题也显露无遗，制约了格力品牌的提升。是“固守”还是“思变”？
叛逆的格力
1.对家电卖场说不早在2004年2月17日，格力与国美交恶，在中国家电行业上演了一场渠道大战。2005年3月中旬格力宣布将联合大中在北京销售7万到8万格力空调，实现销售额1.8亿元，并同时加强与苏宁等大型家电零售连锁企业的合作。国美与格力的矛盾到了白热化的程度。
在随后的二年时间里，格力与苏宁等家电卖场的合作也相继冷淡下来，在家电卖场风头正劲的时候，敢于对家电卖场说不，格力是第一家。
2.分手亦快乐2005年格力电器主营业务收入增长31.92%，主营业务利润同比增长48.42%；空调业务毛利率增加了2.17个百分点，其中出口空调毛利率增加了0.84个百分点，而内销业务毛利率增加了3.17个百分点。在同一时间，格力电器向媒体表示，凭借着2005年突破1000万台的销售量和超过182亿元的销售额，对照《JARN》杂志和日本调查机构富士经济公布的相关统计数据，珠海格力电器股份有限公司登上了家用空调销售世界冠军的宝座，成为中国空调业的第一个“世界单打冠军”。格力电器没有像人们所期待的那样沉沦甚至倒下去，反而越战越勇，越活越精彩。是否证明格力模式具有很强的生命力，是家电企业营销的有效方式？
格力底气何在
得渠道者得天下，而格力的成功正是由于其独创了“股份制区域性销售公司模式”。被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。
在董明珠策划下，格力在湖北的大经销商和厂家并肩作战，成了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。
股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。
此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的 “杀手锏”。从而使格力与各地经销商结成了利益共同体，在格力没有拿出很大资金的前提下，建立了一个强大的销售网络，有力地促进了格力的发展。
格力模式的先天缺陷
由于渠道模式带来的成功，市场一直对格力的渠道模式带有某种程度的神秘感，实际上这种渠道模式并不复杂，它是格力与省级主力空调经销商组建的一个股份制销售公司，而其它家电企业的区域销售公司完全是自己的二级法人公司。格力的股份制销售公司的主要特点是把区域内大的经销商捆在了自己的船上，这在产品相对短缺、渠道为王的时代具有重大意义，它可以最大限度地利用当地的渠道资源强化销售。但是这种模式能够生存的一个重要前提就是格力的产品必须保证足够高的毛利率，只有这样利润才可以在格力总公司，各省级销售公司，地区销售公司之间层层分配，一旦产品的利润率降下来了，格力将无力拿出足够多的资源在各级渠道间进行分配。
同时格力的渠道具有以下先天性缺陷：
1.格力的品牌专卖店由于销售产品较少，无力在关键地点开店，大多选择在社区或者是不发达区域，因此格力品牌专卖店的品牌号召力不强，同时产品过少对消费者吸引力不够，再加上格力的渠道成本过高，造成格力的产品价格相对其它品牌产品处于劣势。
2.格力自身对渠道的控制力有限，各家销售公司虽然以连锁的方式连接起来，但是连而不锁，虽然格力有选择的对一些大的销售公司进行了参股，但是格力不可能做到对每一家销售公司都参股或者控股，在利润变薄的情况下，不可避免的会出现经销商叛逃的现象，对此格力并没有更好的办法。
3.相对于国美苏宁百思买等家电卖场，一家上百亿的销售额，格力旗下的销售公司由于只销售格力一家的产品，因此各个销售公司的实力过小，影响其应付市场竞争的实力，同时销售一家公司的产品发展毕竟有限，限制了经销商的做大作强，因而可能丧失对经销商的吸引力。
4.品牌专卖店的持续盈利能力有限，由于格力的品牌专卖店都是由格力的经销商自己投资建立的，因此格力不可能严格保证其盈利空间，面对巨大的开店成本和家电卖场的激烈竞争，独立品牌专卖店要想持续盈利有很大挑战。
格力模式面临新挑战
格力模式的诞生是由于中国尚未出现比较完善的销售渠道，同时也得益于新型连锁经营尚未完全壮大，因此可以说格力的成功得益于抓住了渠道尚不完善的好时机，格力也确实因为这样过了十多年好日子。但是却也有隐忧。
首先，一、二级市场岌岌可危，随着家电卖场整合的加快，格力的好日子或许到头了。先是国美苏宁宣布一、二级市场布局基本完成，在目前家电卖场占据着一级市场绝大部分份额的前提下，家电卖场二级市场布局成功对已经脱离了家电卖场的格力来说绝不是个好消息，同时家电卖场间的合纵联横不断，先是大中永乐签订意愿收购协议，意图打造中国家电卖场的第三级，随后是美国家电销售巨头百思买收购了五星电器的51%股份，从而在激烈的家电零售市场中挤进来一只脚，随后是永乐另结新欢，投入了国美的怀抱，打破了家电卖场间的平衡。基本上已进入国美、苏宁、百思买的三国演义时代。格力压力爆增，如果同时失去一、二级市场，也就意味着格力不再是主流品牌，其品牌价值将得不到消费者的认同，未来局限性将比较明显。
其次，三、四级市场上面临新的竞争。首先各大家电生产商由于不堪家电卖场的压榨，纷纷提出自建渠道，开拓农村市场。动作最大的是TCL的幸福树连锁，TCL投资两亿联合一家境内企业与一家境外企业，采用特许加盟的方式，计划在三年建立3000家分店，面对广阔的农村三四级市场。同时美的、志高、海信等亦有类似计划。而最有威胁的莫过于家电卖场的三、四级市场扩张，在山东，三联已经在农村市场占有一席之地，五星、苏宁在江苏农村也已经站住脚了。
2006年４月１日，在“国美全球高峰论坛”正式开始前的新闻发布会上，国美宣布将正式启动农村市场战略。国美将为农村家电销售商提供采购配送服务，利用国美的庞大市场影响力，通过低价从厂商那里拿到产品，再在价格加上一个点提供给销售商，这样销售商将可以低价拿到产品进行销售，这样国美以提供弹药的方式打一场农村市场争夺战，以彼之道还治彼身，国美算盘打得不错。一旦时机成熟，国美亦将毫不犹豫地直接进入市场，收获胜利果实。同时在比较合适的地方，国美也将采取直接开店的方式打开农村市场。因此，未来农村市场的竞争将越来越激烈，如果农村市场最终也被家电卖场所占领，格力将无所遁形，未来生存都是问题。
格力模式的出路
格力模式运营至今，为格力的发展立下了汗马功劳，可以说格力有今天的辉煌正是由于有了格力模式的强有力的销售支撑。同时格力模式在运营过程中，也不断出现问题，格力不断进行调整、改革。先是处理2001年的湖北兵变，接着是董明珠削藩，2003年又对广州、深圳等的销售公司增持股份，目的是强化对区域分公司的控制。
最近格力为了加强对经销商的控制又有新动作，G格力拟增发不超过1.25亿股股份，募集资金总额不超过10亿元，其发行对象将不超过10家，而且优先向公司产品的经销商发行。 格力电器表示，此次增发选择公司产品的经销商作为增发对象，是因为这些经销商在格力电器的发展中立下了汗马功劳，其持有格力电器的股份可以让他们分享公司业绩增长的好处，也使公司的产销链条形成更为紧密的利益共同体，保证公司销售渠道的稳定。
面对新的挑战，格力模式能否继续成功下去，再续辉煌，有很多人关注这个问题。格力模式要在新的竞争环境中生存下来，小修小补肯定是不行的，只有对之进行一次革命性的变革，向来就有不破不立的说法，过去成功并不代表将来的成功，格力还需要为将来未雨绸缪。
格力模式仍旧属于传统的批发、经销、零售，而连锁经营则是把现在大工业生产的组织方式移植到流通领域来，采用快速复制，无限连锁的办法快速扩张，同时采用现代信息技术实现对物流、人流等流通要素的高效管理，使之具有强大的战斗力。
现在国际上已经出现了一系列优秀代表，如沃尔玛、戴尔、联邦快递等，在与传统流通企业竞争中稳居上风。连锁经营是商业领域的工业革命，连锁必将是未来商业领域的主流模式。传统的批发、经销、零售在现在零售行业迅速发展的今天是没有出路的，而连锁代表者当今世界商业零售的主流模式，因此格力的销售模式必须进化为现代连锁模式才有可能生存下来，摆脱原来连而不锁，杂、乱、小的局面，改造为一个现代化的高效家电连锁销售网络，就要跳出渠道营销的范畴，从连锁商业经营的角度对格力模式进行变革，在这过程中，必须加强以下三个方面的工作：
一、探索出一条能够持续盈利的连锁运营系统，并形成规范。格力模式目前的盈利是来源于格力集团对销售公司销售业绩的回报，其数量取决于格力母公司的经营状况，非常不稳定，没有独立生存能力，格力模式能否再续辉煌，取决于格力的销售系统能否找到一条成熟的稳定的盈利模式，具备了独立造血能力，这需要大量的完善与提炼工作。
二、建立一个可以快速复制的连锁培训系统，现在商战，讲究快、准、狠，这是个快鱼吃慢鱼的时代，一个连锁系统必须可以快速复制，而快速复制的前提就是要有一个相应的连锁培训系统，因此格力的连锁系统能否建立起来，最重要的是建立一个快速复制的连锁培训系统，否则，连锁也就不能快速发展，不发展就意味着死亡；通过培训来进行运营系统的复制，这样的复制就可以是规模化的，而格力模式目前的所谓复制显得不够专业。
三、建立一个规范有效的连锁督导系统。如果连锁集团不能对旗下分店或者网点进行有效监督、指导，连锁业就失去了意义，连锁也形成不了竞争力，手指必须攒着才能打人。因此一个规范有效的连锁督导系统是实现连锁经营的必备条件，通过这样的督导系统同时可以实现运营模式的持续改善与不断升级。
总之,只有跳出渠道作商业,跳出营销进行连锁经营,格力模式才会真正变成现代商业模式,在与连锁大卖场的竞争中谋得一席之地，如果还是在渠道里转圈圈，在营销领域拼变革，也许“格力模式”就该到头了。
如果还是在渠道里转圈圈，在营销领域拼变革，也许“格力模式”就该到头了。
力的辉煌得益于“格力模式”的强有力的销售支撑，目前，“格力模式”的某些问题也显露无遗，制约了格力品牌的提升。是“固守”还是“思变”？
叛逆的格力
1.对家电卖场说不早在2004年2月17日，格力与国美交恶，在中国家电行业上演了一场渠道大战。2005年3月中旬格力宣布将联合大中在北京销售7万到8万格力空调，实现销售额1.8亿元，并同时加强与苏宁等大型家电零售连锁企业的合作。国美与格力的矛盾到了白热化的程度。
在随后的二年时间里，格力与苏宁等家电卖场的合作也相继冷淡下来，在家电卖场风头正劲的时候，敢于对家电卖场说不，格力是第一家。
2.分手亦快乐2005年格力电器主营业务收入增长31.92%，主营业务利润同比增长48.42%；空调业务毛利率增加了2.17个百分点，其中出口空调毛利率增加了0.84个百分点，而内销业务毛利率增加了3.17个百分点。在同一时间，格力电器向媒体表示，凭借着2005年突破1000万台的销售量和超过182亿元的销售额，对照《JARN》杂志和日本调查机构富士经济公布的相关统计数据，珠海格力电器股份有限公司登上了家用空调销售世界冠军的宝座，成为中国空调业的第一个“世界单打冠军”。格力电器没有像人们所期待的那样沉沦甚至倒下去，反而越战越勇，越活越精彩。是否证明格力模式具有很强的生命力，是家电企业营销的有效方式？
格力底气何在
得渠道者得天下，而格力的成功正是由于其独创了“股份制区域性销售公司模式”。被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。
在董明珠策划下，格力在湖北的大经销商和厂家并肩作战，成了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。
股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。
此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的 “杀手锏”。从而使格力与各地经销商结成了利益共同体，在格力没有拿出很大资金的前提下，建立了一个强大的销售网络，有力地促进了格力的发展。
格力模式的先天缺陷
由于渠道模式带来的成功，市场一直对格力的渠道模式带有某种程度的神秘感，实际上这种渠道模式并不复杂，它是格力与省级主力空调经销商组建的一个股份制销售公司，而其它家电企业的区域销售公司完全是自己的二级法人公司。格力的股份制销售公司的主要特点是把区域内大的经销商捆在了自己的船上，这在产品相对短缺、渠道为王的时代具有重大意义，它可以最大限度地利用当地的渠道资源强化销售。但是这种模式能够生存的一个重要前提就是格力的产品必须保证足够高的毛利率，只有这样利润才可以在格力总公司，各省级销售公司，地区销售公司之间层层分配，一旦产品的利润率降下来了，格力将无力拿出足够多的资源在各级渠道间进行分配。
同时格力的渠道具有以下先天性缺陷：
1.格力的品牌专卖店由于销售产品较少，无力在关键地点开店，大多选择在社区或者是不发达区域，因此格力品牌专卖店的品牌号召力不强，同时产品过少对消费者吸引力不够，再加上格力的渠道成本过高，造成格力的产品价格相对其它品牌产品处于劣势。
2.格力自身对渠道的控制力有限，各家销售公司虽然以连锁的方式连接起来，但是连而不锁，虽然格力有选择的对一些大的销售公司进行了参股，但是格力不可能做到对每一家销售公司都参股或者控股，在利润变薄的情况下，不可避免的会出现经销商叛逃的现象，对此格力并没有更好的办法。
3.相对于国美苏宁百思买等家电卖场，一家上百亿的销售额，格力旗下的销售公司由于只销售格力一家的产品，因此各个销售公司的实力过小，影响其应付市场竞争的实力，同时销售一家公司的产品发展毕竟有限，限制了经销商的做大作强，因而可能丧失对经销商的吸引力。
4.品牌专卖店的持续盈利能力有限，由于格力的品牌专卖店都是由格力的经销商自己投资建立的，因此格力不可能严格保证其盈利空间，面对巨大的开店成本和家电卖场的激烈竞争，独立品牌专卖店要想持续盈利有很大挑战。
格力模式面临新挑战
格力模式的诞生是由于中国尚未出现比较完善的销售渠道，同时也得益于新型连锁经营尚未完全壮大，因此可以说格力的成功得益于抓住了渠道尚不完善的好时机，格力也确实因为这样过了十多年好日子。但是却也有隐忧。
首先，一、二级市场岌岌可危，随着家电卖场整合的加快，格力的好日子或许到头了。先是国美苏宁宣布一、二级市场布局基本完成，在目前家电卖场占据着一级市场绝大部分份额的前提下，家电卖场二级市场布局成功对已经脱离了家电卖场的格力来说绝不是个好消息，同时家电卖场间的合纵联横不断，先是大中永乐签订意愿收购协议，意图打造中国家电卖场的第三级，随后是美国家电销售巨头百思买收购了五星电器的51%股份，从而在激烈的家电零售市场中挤进来一只脚，随后是永乐另结新欢，投入了国美的怀抱，打破了家电卖场间的平衡。基本上已进入国美、苏宁、百思买的三国演义时代。格力压力爆增，如果同时失去一、二级市场，也就意味着格力不再是主流品牌，其品牌价值将得不到消费者的认同，未来局限性将比较明显。
其次，三、四级市场上面临新的竞争。首先各大家电生产商由于不堪家电卖场的压榨，纷纷提出自建渠道，开拓农村市场。动作最大的是TCL的幸福树连锁，TCL投资两亿联合一家境内企业与一家境外企业，采用特许加盟的方式，计划在三年建立3000家分店，面对广阔的农村三四级市场。同时美的、志高、海信等亦有类似计划。而最有威胁的莫过于家电卖场的三、四级市场扩张，在山东，三联已经在农村市场占有一席之地，五星、苏宁在江苏农村也已经站住脚了。
2006年４月１日，在“国美全球高峰论坛”正式开始前的新闻发布会上，国美宣布将正式启动农村市场战略。国美将为农村家电销售商提供采购配送服务，利用国美的庞大市场影响力，通过低价从厂商那里拿到产品，再在价格加上一个点提供给销售商，这样销售商将可以低价拿到产品进行销售，这样国美以提供弹药的方式打一场农村市场争夺战，以彼之道还治彼身，国美算盘打得不错。一旦时机成熟，国美亦将毫不犹豫地直接进入市场，收获胜利果实。同时在比较合适的地方，国美也将采取直接开店的方式打开农村市场。因此，未来农村市场的竞争将越来越激烈，如果农村市场最终也被家电卖场所占领，格力将无所遁形，未来生存都是问题。
格力模式的出路
格力模式运营至今，为格力的发展立下了汗马功劳，可以说格力有今天的辉煌正是由于有了格力模式的强有力的销售支撑。同时格力模式在运营过程中，也不断出现问题，格力不断进行调整、改革。先是处理2001年的湖北兵变，接着是董明珠削藩，2003年又对广州、深圳等的销售公司增持股份，目的是强化对区域分公司的控制。
最近格力为了加强对经销商的控制又有新动作，G格力拟增发不超过1.25亿股股份，募集资金总额不超过10亿元，其发行对象将不超过10家，而且优先向公司产品的经销商发行。 格力电器表示，此次增发选择公司产品的经销商作为增发对象，是因为这些经销商在格力电器的发展中立下了汗马功劳，其持有格力电器的股份可以让他们分享公司业绩增长的好处，也使公司的产销链条形成更为紧密的利益共同体，保证公司销售渠道的稳定。
面对新的挑战，格力模式能否继续成功下去，再续辉煌，有很多人关注这个问题。格力模式要在新的竞争环境中生存下来，小修小补肯定是不行的，只有对之进行一次革命性的变革，向来就有不破不立的说法，过去成功并不代表将来的成功，格力还需要为将来未雨绸缪。
格力模式仍旧属于传统的批发、经销、零售，而连锁经营则是把现在大工业生产的组织方式移植到流通领域来，采用快速复制，无限连锁的办法快速扩张，同时采用现代信息技术实现对物流、人流等流通要素的高效管理，使之具有强大的战斗力。
现在国际上已经出现了一系列优秀代表，如沃尔玛、戴尔、联邦快递等，在与传统流通企业竞争中稳居上风。连锁经营是商业领域的工业革命，连锁必将是未来商业领域的主流模式。传统的批发、经销、零售在现在零售行业迅速发展的今天是没有出路的，而连锁代表者当今世界商业零售的主流模式，因此格力的销售模式必须进化为现代连锁模式才有可能生存下来，摆脱原来连而不锁，杂、乱、小的局面，改造为一个现代化的高效家电连锁销售网络，就要跳出渠道营销的范畴，从连锁商业经营的角度对格力模式进行变革，在这过程中，必须加强以下三个方面的工作：
一、探索出一条能够持续盈利的连锁运营系统，并形成规范。格力模式目前的盈利是来源于格力集团对销售公司销售业绩的回报，其数量取决于格力母公司的经营状况，非常不稳定，没有独立生存能力，格力模式能否再续辉煌，取决于格力的销售系统能否找到一条成熟的稳定的盈利模式，具备了独立造血能力，这需要大量的完善与提炼工作。
二、建立一个可以快速复制的连锁培训系统，现在商战，讲究快、准、狠，这是个快鱼吃慢鱼的时代，一个连锁系统必须可以快速复制，而快速复制的前提就是要有一个相应的连锁培训系统，因此格力的连锁系统能否建立起来，最重要的是建立一个快速复制的连锁培训系统，否则，连锁也就不能快速发展，不发展就意味着死亡；通过培训来进行运营系统的复制，这样的复制就可以是规模化的，而格力模式目前的所谓复制显得不够专业。
三、建立一个规范有效的连锁督导系统。如果连锁集团不能对旗下分店或者网点进行有效监督、指导，连锁业就失去了意义，连锁也形成不了竞争力，手指必须攒着才能打人。因此一个规范有效的连锁督导系统是实现连锁经营的必备条件，通过这样的督导系统同时可以实现运营模式的持续改善与不断升级。
总之,只有跳出渠道作商业,跳出营销进行连锁经营,格力模式才会真正变成现代商业模式,在与连锁大卖场的竞争中谋得一席之地，如果还是在渠道里转圈圈，在营销领域拼变革，也许“格力模式”就该到头了。