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马不停蹄式的迅猛扩张，已使华润三九当仁不让地成为国内OTC领域的“并购巨鳄”，而在背后是其对品类管理的坚持和运营管控模式的强化。
今年3月底，华润三九医药股份有限公司（以下简称“华润三九”）向投资者提交了年度成绩单。2012年公司年报显示，主营业务收入略超预期达到了68.91亿元，同比增长24.72%；归属于上市公司股东的净利润10.14亿元，同比增长33.35%。这一成绩恰好回应了其2011年净利润6.81%的下滑所引发的业界对于华润三九并购整合能力的质疑。现在看来，华润三九近一年多的并购整合，成效逐渐明朗。
回溯历史，在2007年并入华润集团前，华润三九业务较为分散，涉及医药分销、零售、食品、地产等多项业务，制药业务收入仅约占营业收入的60%，且业务曾一度受资金占用影响，增长乏力。彼时以国企为主角的中国医药产业整合已然开始，前有国药控股，后有上药集团均大肆发动产业整合，同时在香港成功上市，想要继续保证自己在国内医药行业三甲位置上，华润医药集团只有将并购整合进行到底。在这种背景下，经过集团内部的角力之后，华润三九成为了华润医药集团的整合先锋。
并购战车
并入华润集团前，三九集团在“赵新先后时代”，债务风险曾经一触即发。华润入主后，首先做的即是剥离其非主营业务，将主业聚焦于0TC、中药注射剂和中药配方颗粒等核心业务，打造“精品0TC+中药处方药”的整合平台。以此战略为导向，有的放矢地驾起并购战车。
2009年下旬，华润三九收购安徽金蟾生化84%股权，获得了中药注射剂独家品种华蟾素注射液，此药属于国家级中药保护品种、国家保密品种，也是抗肿瘤类中药注射剂中唯一的医保甲类品种。这一收购补充了华润三九的抗肿瘤处方药产品线。随后，华润三九将华蟾注射液素纳入其强大的销售平台，并将参附注射液学术推广的成功经验复制到华蟾素注射液，积极进行科室拓展和基层下沉。2009年10月，华润三九又通过收购上海百安100%股权，获得了盐酸特比萘芬、曲安奈德益康唑乳膏等多个品种，丰富了OTC皮肤类产品线。
然而在此后的一年中，相对于国药、上药的四处出击，华润三九在整合方面，几无建树。这一情况在李福祚履新华润三九董事长之后，开始发生变化。李福祚的资本运作能力极佳，在华润吸收合并北药集团这场大整合中，居功至伟。
2011年底，借华润集团内部医药板块整合之机，华润三九并入本溪三药、合肥神鹿、北京双鹤高科、北京北贸4家企业。这场整合让华润三九收获颇丰，不但获得了中药注射剂优质优价品种、国内最早开发的银杏叶产品——舒血宁注射液，补充了公司心脑血管处方药产品线；还获得中药名牌气滞胃痛颗粒、独家品种温胃舒、养胃舒等10多个独家品种，极大丰富了公司的胃肠道0TC产品线。此外，北京北贸的销售渠道整合入华润三九后，提升了华润三九在北京及其周边地区的销售能力。
在不断扩大产品线的同时，华润三九开始吸纳专科品牌，打造“999”主品牌和多个专科品牌的“1+N”品牌线，即1+N策略。华润三九总裁宋清对《E药经理人》解释说：“尽管999已具有很高知名度，但在一些专业治疗领域（如骨科、妇科等），消费者对一些专业品牌的信任度更高。”收购顺峰药业和天和药业，正是“1+N”战略导向下的结果。
顺峰药业是国内皮肤类软膏品种最齐全的一大企业，拥有顺峰康王（酮康他索乳膏）、顺峰康霜（曲咪新乳膏）、顺峰宝宝几大知名品牌，对顺峰的收购弥补了华润三九相对薄弱的抗真菌用药产品线。并购完成后，顺峰药业成为华润三九皮肤药研发生产基地，其现有渠道被整合进入公司的渠道，通过资源整合，借助顺峰产品，华润三九在二、三线城市皮肤药市场的竞争力得以提升。
而对天和药业的收购，使华润三九获得了骨科领域极具影响力的“天和”品牌，以及天和骨通贴膏、天和PIB骨通贴膏、天和追风膏等知名品种，弥补了其在骨科OTC领域薄弱的产品线。近期，华润三九的并购战车再次开启。据悉，在停牌收购临清华威药业有限公司之后其资产重组目标又锁定在同为华润集团旗下的OTC公司紫竹药业。这将成为华润三九历史上最大的一次整合。
品类管理与组织变革
马不停蹄式的迅猛扩张，已使华润三九当仁不让地成为国内OTC领域的“并购巨鳄”。而对于并购整合的分寸拿捏，宋清认为：“首先，要选择符合公司本身战略定位和品牌策略的企业作为目标。第二，在评估并购对象的价值时，既要考虑其自身价值，也要考虑在企业平台上产生协同效应之后的价值。”
总结华润三九以往的并购会发现，其对于标的的选择主要会考虑是否在细分领域具有独特的“明星产品”，如气滞胃痛颗粒、温胃舒、养胃舒、顺峰的皮肤用药、天和的骨科贴膏等。这一选择符合其1+N战略，而公司现行的“品类管理”策略则使并购产品和现有渠道顺利整合形成协同效应。
品类管理是华润三九OTC业务发展最核心的部分。其具体内涵是通过规划，围绕某一治疗领域原有的优势品类不断增加细分新品种，形成该领域的产品集群，从而在同一品类形成多品种竞争优势，提升各品种的利润空间。目前，华润三九已形成感冒用药、皮肤用药、胃肠用药、骨科用药等几大品类，未来还计划将妇科、头痛、止咳、喉科等领域作为品类发展的方向，以核心产品加三九品牌的带动，实现OTC业务的整体提升。
宋清说：“华润三九目前正在不断优化并购整合流程，建立完善的并购目标库和筛选评估机制以及清晰的并购协作流程与完善的风险控制体系，以保证并购整合顺利完成。另—方面，华润三九经过组织变革形成了研发、生产、营销三个价值链平台，加强了财务、人力资源、公共事务等关键职能的垂直管控，使运营管控模式得到强化。”
运营管控模式强化，即华润三九强力推行的“运营中心管理模式”——公司研发、品牌管理、销售、生产协调、以及其他职能管理都统一集中在总部，各子公司负责产品的供应和质量管理，相应地，公司对各子公司的考核也只看生产相关的指标。这样，新并购的企业在并购后会迅速转化成为一个成本中心。例如在并购安徽金蟾后，其销售由销售公司负责，研发由公司的研发事业部管理，安徽金蟾则主要负责生产和质量。
此外，随着公司规模的扩大，华润三九按照功能中心在公司内部进行整合与改革，以进一步降低管理成本、提高管理效率。
在管理体系上，华润三九全面导入了华润集团的6S管理体系。这一体系曾帮助华润集团在资产规模、盈利能力、管理水平方面得到强力提升，已然证明是集团管理模式的标杆。根据6S战略管理体系，华润三九以战略为导向，对经营、资本支出、财务等预算进行全面管理，有效的控制了成本，提高了资金使用效率。
2012年华润三九完成组织变革方案设计，打破原来四个法人（华润三九本部、三九医贸、现代中药、中药投资）的管理架构，转变为六个中心加六个部门的管理结构（营销中心、生产运营中心、研发中心、财务管理中心、人力资源中心、公共事务中心、战略运营部、投资发展部、董事会秘书处、审计监察部、信息管理部、综合保障部），统一规划布局，整合产业链各个环节，以充分发挥协同效应、提升运营效率。
今年3月底，华润三九医药股份有限公司（以下简称“华润三九”）向投资者提交了年度成绩单。2012年公司年报显示，主营业务收入略超预期达到了68.91亿元，同比增长24.72%；归属于上市公司股东的净利润10.14亿元，同比增长33.35%。这一成绩恰好回应了其2011年净利润6.81%的下滑所引发的业界对于华润三九并购整合能力的质疑。现在看来，华润三九近一年多的并购整合，成效逐渐明朗。
回溯历史，在2007年并入华润集团前，华润三九业务较为分散，涉及医药分销、零售、食品、地产等多项业务，制药业务收入仅约占营业收入的60%，且业务曾一度受资金占用影响，增长乏力。彼时以国企为主角的中国医药产业整合已然开始，前有国药控股，后有上药集团均大肆发动产业整合，同时在香港成功上市，想要继续保证自己在国内医药行业三甲位置上，华润医药集团只有将并购整合进行到底。在这种背景下，经过集团内部的角力之后，华润三九成为了华润医药集团的整合先锋。
并购战车
并入华润集团前，三九集团在“赵新先后时代”，债务风险曾经一触即发。华润入主后，首先做的即是剥离其非主营业务，将主业聚焦于0TC、中药注射剂和中药配方颗粒等核心业务，打造“精品0TC+中药处方药”的整合平台。以此战略为导向，有的放矢地驾起并购战车。
2009年下旬，华润三九收购安徽金蟾生化84%股权，获得了中药注射剂独家品种华蟾素注射液，此药属于国家级中药保护品种、国家保密品种，也是抗肿瘤类中药注射剂中唯一的医保甲类品种。这一收购补充了华润三九的抗肿瘤处方药产品线。随后，华润三九将华蟾注射液素纳入其强大的销售平台，并将参附注射液学术推广的成功经验复制到华蟾素注射液，积极进行科室拓展和基层下沉。2009年10月，华润三九又通过收购上海百安100%股权，获得了盐酸特比萘芬、曲安奈德益康唑乳膏等多个品种，丰富了OTC皮肤类产品线。
然而在此后的一年中，相对于国药、上药的四处出击，华润三九在整合方面，几无建树。这一情况在李福祚履新华润三九董事长之后，开始发生变化。李福祚的资本运作能力极佳，在华润吸收合并北药集团这场大整合中，居功至伟。
2011年底，借华润集团内部医药板块整合之机，华润三九并入本溪三药、合肥神鹿、北京双鹤高科、北京北贸4家企业。这场整合让华润三九收获颇丰，不但获得了中药注射剂优质优价品种、国内最早开发的银杏叶产品——舒血宁注射液，补充了公司心脑血管处方药产品线；还获得中药名牌气滞胃痛颗粒、独家品种温胃舒、养胃舒等10多个独家品种，极大丰富了公司的胃肠道0TC产品线。此外，北京北贸的销售渠道整合入华润三九后，提升了华润三九在北京及其周边地区的销售能力。
在不断扩大产品线的同时，华润三九开始吸纳专科品牌，打造“999”主品牌和多个专科品牌的“1+N”品牌线，即1+N策略。华润三九总裁宋清对《E药经理人》解释说：“尽管999已具有很高知名度，但在一些专业治疗领域（如骨科、妇科等），消费者对一些专业品牌的信任度更高。”收购顺峰药业和天和药业，正是“1+N”战略导向下的结果。
顺峰药业是国内皮肤类软膏品种最齐全的一大企业，拥有顺峰康王（酮康他索乳膏）、顺峰康霜（曲咪新乳膏）、顺峰宝宝几大知名品牌，对顺峰的收购弥补了华润三九相对薄弱的抗真菌用药产品线。并购完成后，顺峰药业成为华润三九皮肤药研发生产基地，其现有渠道被整合进入公司的渠道，通过资源整合，借助顺峰产品，华润三九在二、三线城市皮肤药市场的竞争力得以提升。
而对天和药业的收购，使华润三九获得了骨科领域极具影响力的“天和”品牌，以及天和骨通贴膏、天和PIB骨通贴膏、天和追风膏等知名品种，弥补了其在骨科OTC领域薄弱的产品线。近期，华润三九的并购战车再次开启。据悉，在停牌收购临清华威药业有限公司之后其资产重组目标又锁定在同为华润集团旗下的OTC公司紫竹药业。这将成为华润三九历史上最大的一次整合。
品类管理与组织变革
马不停蹄式的迅猛扩张，已使华润三九当仁不让地成为国内OTC领域的“并购巨鳄”。而对于并购整合的分寸拿捏，宋清认为：“首先，要选择符合公司本身战略定位和品牌策略的企业作为目标。第二，在评估并购对象的价值时，既要考虑其自身价值，也要考虑在企业平台上产生协同效应之后的价值。”
总结华润三九以往的并购会发现，其对于标的的选择主要会考虑是否在细分领域具有独特的“明星产品”，如气滞胃痛颗粒、温胃舒、养胃舒、顺峰的皮肤用药、天和的骨科贴膏等。这一选择符合其1+N战略，而公司现行的“品类管理”策略则使并购产品和现有渠道顺利整合形成协同效应。
品类管理是华润三九OTC业务发展最核心的部分。其具体内涵是通过规划，围绕某一治疗领域原有的优势品类不断增加细分新品种，形成该领域的产品集群，从而在同一品类形成多品种竞争优势，提升各品种的利润空间。目前，华润三九已形成感冒用药、皮肤用药、胃肠用药、骨科用药等几大品类，未来还计划将妇科、头痛、止咳、喉科等领域作为品类发展的方向，以核心产品加三九品牌的带动，实现OTC业务的整体提升。
宋清说：“华润三九目前正在不断优化并购整合流程，建立完善的并购目标库和筛选评估机制以及清晰的并购协作流程与完善的风险控制体系，以保证并购整合顺利完成。另—方面，华润三九经过组织变革形成了研发、生产、营销三个价值链平台，加强了财务、人力资源、公共事务等关键职能的垂直管控，使运营管控模式得到强化。”
运营管控模式强化，即华润三九强力推行的“运营中心管理模式”——公司研发、品牌管理、销售、生产协调、以及其他职能管理都统一集中在总部，各子公司负责产品的供应和质量管理，相应地，公司对各子公司的考核也只看生产相关的指标。这样，新并购的企业在并购后会迅速转化成为一个成本中心。例如在并购安徽金蟾后，其销售由销售公司负责，研发由公司的研发事业部管理，安徽金蟾则主要负责生产和质量。
此外，随着公司规模的扩大，华润三九按照功能中心在公司内部进行整合与改革，以进一步降低管理成本、提高管理效率。
在管理体系上，华润三九全面导入了华润集团的6S管理体系。这一体系曾帮助华润集团在资产规模、盈利能力、管理水平方面得到强力提升，已然证明是集团管理模式的标杆。根据6S战略管理体系，华润三九以战略为导向，对经营、资本支出、财务等预算进行全面管理，有效的控制了成本，提高了资金使用效率。
2012年华润三九完成组织变革方案设计，打破原来四个法人（华润三九本部、三九医贸、现代中药、中药投资）的管理架构，转变为六个中心加六个部门的管理结构（营销中心、生产运营中心、研发中心、财务管理中心、人力资源中心、公共事务中心、战略运营部、投资发展部、董事会秘书处、审计监察部、信息管理部、综合保障部），统一规划布局，整合产业链各个环节，以充分发挥协同效应、提升运营效率。