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关键词：服装行业 采购成本 利润
“采购一定要监控好，现在很多供应商对我们都有专门的报价，甚至要比给别的客户高出20个百分点！”
“我们这个牌子今年本来就是调整年，现在衣服还没上柜，就已经确定有一半的款式要取消，基本都是因为面料质量出现了问题。”
“公司上一季有近上千万元的货没能及时上柜，生产出来就直接放到仓库成了库存。”
——摘自某品牌服装企业的访谈
从最近几年服装行业发展情况看，虽然每年基本能保持10%以上的销售增长率，但对服装企业来讲，利润增长的压力也在逐渐增大。第一，随着国内经济增长压力越来越大，服装出口骤减，服装市场发展到今天，市场格局已经基本形成，市场份额的增加越来越困难，竞争越来越激烈；第二，随着普通老百姓对时尚和个性的追求越来越成熟，服装方面的需求更加多样化，不同服装品牌对目标消费者的定位往往只能局限在某一范围的消费群体；第三，目前大部分服装企业采用的是订货制，即每年至少开两次以上的订货会，主要为春夏、秋冬两季，有的服装企业甚至是春、夏、秋、冬四季订货会，但全球气候的异常变化打乱了季节更替时间，直接导致服装企业的上柜计划被打乱，产品脱销或者无法上柜直接变库存。
那么，这种情况下市场中的服装企业如何才能够不断提升盈利能力呢？一个直接而有效的方法便是向采购要利润！
杰克?韦尔奇说过，“在一家公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门产生的都是管理费用。”在采购占平均销售金额比重逐渐增加的驱使下，降低采购成本，是采购人员提供给企业的附加值，也是帮助企业利润倍增的最直接的方式。
在过去几年里，和AMT咨询的一些客户一样，很多服装企业的老板把重点放在营销上，即把渠道建大建强，而忽视了对采购的管理。根据我们在项目中的研究发现，随着企业规模越来越大，企业采购规模也随之扩大，采购抓好了，可能一块面料就能为企业节约上万甚至十几万的成本，只要在采购方面稍微花点心思就能节省几十万甚至上百万，而采购节省的成本对企业来说就是纯利润。在当前市场竞争环境下，企业的营销部门要增加几个百分点的利润会越来越困难，而跟采购要利润则要相对容易很多。
服装企业采购的内容主要包括面料、辅料、配饰和成衣加工等方面。每一项采购内容单价的降低虽然在一定程度上能降低采购成本，但真正能提升企业利润的采购不是单纯追求降低单位采购成本，而是关注采购总成本，即在关注单位成本降低的同时，努力降低因为质量和交期问题而导致企业在终端的利润损失。
根据服装企业的采购合同，下面列出的是采购合同中与利润相关的基本条款：
? 质量要求与品质验收；
? 包装；
? 交货时间；
? 交货地点；
? 交货数量；
? 结算方式；
? 付款方式；
? 违约责任；
? 解决争议的办法。
（做成卡片）
总结来讲，服装企业要提升采购对企业利润的贡献，就要从上面这几条入手，从管理和业务的各个方面进行优化和监控。
根据AMT咨询对服装企业采购业务的研究，在此就服装企业增加采购利润的思路谈以下几点：
1.建立管理制度完善、流程合理高效的生产采购部
国内的很多知名服装企业（如李宁），都打造了自身强大的采购部门和完善、精密的采购制度。对服装企业来讲，采购部门不仅仅是一个购入面辅料和成衣的部门，同时也是企业的利润中心之一。
2.选择合适的供应商，进行严格管理
对品牌的定位是服装企业的战略基础，也是供应商评估标准制定的基础。企业目标消费者的需求，将决定企业实际应该去做什么，而这将引导服装企业考虑如何选择供应商，以便更好地满足目标消费者的要求。
供应商的资质直接关系到产品的质量、交期、服务水平和对重大产品问题的处理等，甚至重大质量问题、售后产品问题的处理态度、对问题反应的及时性等都和供应商的资质、能力有很大关系。因此，企业必须严格筛选、考核供应商，对不合格的供应商要制定相应的终止合作办法。
在选择供应商时，除了前面谈到的几点，对服装企业来讲，还必须增加很重要的一点，那就是供应商对产品设计的保密性，因为产品设计是很多服装品牌的生命线，产品设计尤其是某些主导款式被模仿将直接打击终端销售。
确定供应商后，为全面掌握公司所有供应商的情况，并对供应商进行相应的资质考评，应对所有供应商建立供应商档案，并在采购过程中对供应商进行严格管理。
3.制定采购工作流程和职责
就服装企业而言，每个企业的采购流程基本都是一致的，相对来讲，规模比较大的公司流程可能会有更多控制点，流程也相应较长，而小公司的流程虽然相对短，但应该更加高效。采购流程最关键的是确定采购中的审核控制点，这样做有两个好处，一方面能弱化管理者的个人作用，另一方面是避免决策中的个人行为。
采购流程有了，采购人员的职责也相应确定，公司就需要对采购人员进行考核，比如同一种面料、同样的品质、同一个品牌，是否能够以更加合理的价格买到。一个好的采购人员，不但要会花钱，还要花好每一分钱，尽力做到物超所值，物美价廉。对采购人员的考核应定期进行，对于服装企业来讲，可以在每季采购结束后进行，人力资源部和采购部主导，财务部同时参与。对考核结果优良、按时完成公司采购任务的采购员，可以按公司规定进行精神和物质的双重奖励，以提高采购人员的积极性。对于考核结果不合格、不能按时完成规定任务，或经查证确有违规行为的采购员，应按公司规定视不同情节进行惩罚，如果必要毫不犹豫地辞退。
4.设立采购监管部门
一般来说，目前设立采购监管部门有两种方法，一种是由财务部负责相关采购政策的制定和采购事务的监督工作，还有一种是设立一个独立的部门承担该职能。不管哪种方法，关键是要能监控采购部门的职能，防范采购操作中的风险。
5.让采购规模优势最大化，成本最小化 服装企业会有一些用量比较大的面辅料，比如有的服装企业虽然有几个定位不同的品牌，但会有一些通用的底料，对这些面辅料可以集中采购，由此可以获得更多的谈判筹码、价格折扣和行政支出减少等优势。
6.增加生产采购部门对市场需求的反应速度
虽然终端消费者越来越挑剔，但对很多服装品牌来讲，在终端出现畅销款的情况还是会经常发生的，畅销款对企业利润的贡献往往有着举足轻重的地位，但能否抓住这样的销售机会则是考验一个服装企业生产采购能力的重要指标。管理比较好的企业能敏锐发现终端的畅销款并准确预测未来销量，然后迅速把终端的需求转化成生产采购需求，延长畅销款的有效生命期，为企业争取最大的利润。我们在对服装企业运营特点的研究中，也发现一些比较好的做法，比如对于畅销款，如果发生补单则会有相应的快速反应通道，整个流程会与普通流程有很大的差别，保证产品能快速上柜满足旺盛的终端需求。
以AMT咨询某一客户实际情况为例，虽然公司业绩在过去几年突飞猛进，但管理水平落后业务发展一大截，公司高层在认识到一系列问题后，在管理和业务方面，首先把采购作为精细化管理的重点，从价格、质量和交期三个方面进行优化。
结合上面谈到的三个优化点，要真正达到跟采购要利润的目的，该客户重点做了三件事情：
1．将采购监管部门独立出来，并新设立两个分别负责成衣和面辅料采购的管理经理。。两个岗位的设立结合其他服装企业的做法及自身业务特点，任职要求比较高，包括在相关领域的工作年限，对市场的把握，对面辅料和成本本身特点都必须非常了解，以此保障对市场行情的了解和和内部资源的配置能力。
2．梳理优化生产采购流程。尤其是明确采购过程中对价格，质量和交期管理的关键环节并制定策略进行有效监控。
3．将采购实际执行结果与相关岗位的绩效直接挂钩。绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，需要详细的关键业绩指标，而且这些指标尽量标准化和数量化，通过绩效考核项目的推行就可以对采购进行全面的评估，将每一个关键的业务环节落到个人，出任何问题，也要承担相应的责任。
在降低单位价格方面，采取的关键举措主要是两点，第一是挤出价格水分，第二是发挥“审计专家”的作用。通过梳理优化流程，上面两个举措的实施，主要集中在以下几个环节：
? 采用多种采购形式，包括招标采购、供应商长期定点采购、比价采购等，通过对各种采购形式的对比，找出成本最低的采购形式组合以达到降低采购价格的目的。
? 每年年初确定基础面辅料，并与选出来的供应商签订年度合作协议，以量争取采购价格的降低。
? 在面料开发采购阶段，面料开发员多方面收集了解市场行情，包括市场最高价、最低价和一般价等，根据各个供应商提供的价格和品质要求等建立比价标准，然后根据底价的资料、市场的行情、开发和大货采购量的大小以及付款期的长短等因素与供应商议定一个合理的价格，最后，面料开发员与面料供应商达成的价格意向必须通过相关负责人的审核才可以下单。
? 大货面料采购时，如果不是因为开发阶段出现问题，基本都是同一块面料从同一家供应商处采购，价格也在开发阶段基本确定。因为大货面料采购发生在订货会之后，此时成衣订单已经确定，结合投产单和BOM表可以确定 需要的量，在这个基础上，加上一定百分比的损耗率（包括换片等），就确定了一个合理的采购量，而采购量确定也是控制采购成本的关键环节。在签订大货面料采购合同时，关键部门岗位都需要对价格等合同条款进行审核。
? 大货成衣生产时，生产部采购经理根据技术部提供的样衣工时核算表核算加工费用，与加工厂进行价格谈判，而这个价格也必须通过相关负责人的审核才可以下单。
在采购质量的监控方面，从生产过程到成品交付的整个期间进行质量跟踪。主要集中在以下几个环节：
? 在供应商管理方面，主要抓住以下几点：
? 根据品牌的定位，对进入供应商候选库的供应商，严格审核其资质和能力；
? 每季结束后召集相关部门客观地对供应商进行评估定级，淘汰不合格的供应商；
? 对基础面辅料，在确认样布的基础上，与供应商签订年度合同。
? 加强对大货面料和成衣跟单的管理。
? 在产品研发和生产的不同阶段进行评估。
? 大货成衣入库后，召开大货波段评估会，对成衣质量以及上柜风险进行分析，及时采取措施规避终端销售风险。
在采购交期的监控方面，严格按照计划跟进生产。主要集中在以下几个环节：
? 生产部根据与供应商/加工厂的合同交期指定面辅料/成衣跟单计划，跟单在生产过程中如果发现交期问题，必须汇报到公司总部，由相关负责人出具解决方案；
? 生产部会在每个周五提供给仓库和品检中心下周的入库计划，计划变动会及时通知到大仓和品检中心。
该客户之所以愿意投入资金和人力进行采购梳理和优化，正是基于在采购管理方面的痛。在整个项目期间，客户关键管理层，包括运营副总、生产成本控制中心总监都对项目的进展给予了很大的支持，对关键流程环节存在的问题给予了充分的重视并积极解决，直接保证了项目对企业的价值。
“采购一定要监控好，现在很多供应商对我们都有专门的报价，甚至要比给别的客户高出20个百分点！”
“我们这个牌子今年本来就是调整年，现在衣服还没上柜，就已经确定有一半的款式要取消，基本都是因为面料质量出现了问题。”
“公司上一季有近上千万元的货没能及时上柜，生产出来就直接放到仓库成了库存。”
——摘自某品牌服装企业的访谈
从最近几年服装行业发展情况看，虽然每年基本能保持10%以上的销售增长率，但对服装企业来讲，利润增长的压力也在逐渐增大。第一，随着国内经济增长压力越来越大，服装出口骤减，服装市场发展到今天，市场格局已经基本形成，市场份额的增加越来越困难，竞争越来越激烈；第二，随着普通老百姓对时尚和个性的追求越来越成熟，服装方面的需求更加多样化，不同服装品牌对目标消费者的定位往往只能局限在某一范围的消费群体；第三，目前大部分服装企业采用的是订货制，即每年至少开两次以上的订货会，主要为春夏、秋冬两季，有的服装企业甚至是春、夏、秋、冬四季订货会，但全球气候的异常变化打乱了季节更替时间，直接导致服装企业的上柜计划被打乱，产品脱销或者无法上柜直接变库存。
那么，这种情况下市场中的服装企业如何才能够不断提升盈利能力呢？一个直接而有效的方法便是向采购要利润！
杰克?韦尔奇说过，“在一家公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门产生的都是管理费用。”在采购占平均销售金额比重逐渐增加的驱使下，降低采购成本，是采购人员提供给企业的附加值，也是帮助企业利润倍增的最直接的方式。
在过去几年里，和AMT咨询的一些客户一样，很多服装企业的老板把重点放在营销上，即把渠道建大建强，而忽视了对采购的管理。根据我们在项目中的研究发现，随着企业规模越来越大，企业采购规模也随之扩大，采购抓好了，可能一块面料就能为企业节约上万甚至十几万的成本，只要在采购方面稍微花点心思就能节省几十万甚至上百万，而采购节省的成本对企业来说就是纯利润。在当前市场竞争环境下，企业的营销部门要增加几个百分点的利润会越来越困难，而跟采购要利润则要相对容易很多。
服装企业采购的内容主要包括面料、辅料、配饰和成衣加工等方面。每一项采购内容单价的降低虽然在一定程度上能降低采购成本，但真正能提升企业利润的采购不是单纯追求降低单位采购成本，而是关注采购总成本，即在关注单位成本降低的同时，努力降低因为质量和交期问题而导致企业在终端的利润损失。
根据服装企业的采购合同，下面列出的是采购合同中与利润相关的基本条款：
? 质量要求与品质验收；
? 包装；
? 交货时间；
? 交货地点；
? 交货数量；
? 结算方式；
? 付款方式；
? 违约责任；
? 解决争议的办法。
（做成卡片）
总结来讲，服装企业要提升采购对企业利润的贡献，就要从上面这几条入手，从管理和业务的各个方面进行优化和监控。
根据AMT咨询对服装企业采购业务的研究，在此就服装企业增加采购利润的思路谈以下几点：
1.建立管理制度完善、流程合理高效的生产采购部
国内的很多知名服装企业（如李宁），都打造了自身强大的采购部门和完善、精密的采购制度。对服装企业来讲，采购部门不仅仅是一个购入面辅料和成衣的部门，同时也是企业的利润中心之一。
2.选择合适的供应商，进行严格管理
对品牌的定位是服装企业的战略基础，也是供应商评估标准制定的基础。企业目标消费者的需求，将决定企业实际应该去做什么，而这将引导服装企业考虑如何选择供应商，以便更好地满足目标消费者的要求。
供应商的资质直接关系到产品的质量、交期、服务水平和对重大产品问题的处理等，甚至重大质量问题、售后产品问题的处理态度、对问题反应的及时性等都和供应商的资质、能力有很大关系。因此，企业必须严格筛选、考核供应商，对不合格的供应商要制定相应的终止合作办法。
在选择供应商时，除了前面谈到的几点，对服装企业来讲，还必须增加很重要的一点，那就是供应商对产品设计的保密性，因为产品设计是很多服装品牌的生命线，产品设计尤其是某些主导款式被模仿将直接打击终端销售。
确定供应商后，为全面掌握公司所有供应商的情况，并对供应商进行相应的资质考评，应对所有供应商建立供应商档案，并在采购过程中对供应商进行严格管理。
3.制定采购工作流程和职责
就服装企业而言，每个企业的采购流程基本都是一致的，相对来讲，规模比较大的公司流程可能会有更多控制点，流程也相应较长，而小公司的流程虽然相对短，但应该更加高效。采购流程最关键的是确定采购中的审核控制点，这样做有两个好处，一方面能弱化管理者的个人作用，另一方面是避免决策中的个人行为。
采购流程有了，采购人员的职责也相应确定，公司就需要对采购人员进行考核，比如同一种面料、同样的品质、同一个品牌，是否能够以更加合理的价格买到。一个好的采购人员，不但要会花钱，还要花好每一分钱，尽力做到物超所值，物美价廉。对采购人员的考核应定期进行，对于服装企业来讲，可以在每季采购结束后进行，人力资源部和采购部主导，财务部同时参与。对考核结果优良、按时完成公司采购任务的采购员，可以按公司规定进行精神和物质的双重奖励，以提高采购人员的积极性。对于考核结果不合格、不能按时完成规定任务，或经查证确有违规行为的采购员，应按公司规定视不同情节进行惩罚，如果必要毫不犹豫地辞退。
4.设立采购监管部门
一般来说，目前设立采购监管部门有两种方法，一种是由财务部负责相关采购政策的制定和采购事务的监督工作，还有一种是设立一个独立的部门承担该职能。不管哪种方法，关键是要能监控采购部门的职能，防范采购操作中的风险。
5.让采购规模优势最大化，成本最小化 服装企业会有一些用量比较大的面辅料，比如有的服装企业虽然有几个定位不同的品牌，但会有一些通用的底料，对这些面辅料可以集中采购，由此可以获得更多的谈判筹码、价格折扣和行政支出减少等优势。
6.增加生产采购部门对市场需求的反应速度
虽然终端消费者越来越挑剔，但对很多服装品牌来讲，在终端出现畅销款的情况还是会经常发生的，畅销款对企业利润的贡献往往有着举足轻重的地位，但能否抓住这样的销售机会则是考验一个服装企业生产采购能力的重要指标。管理比较好的企业能敏锐发现终端的畅销款并准确预测未来销量，然后迅速把终端的需求转化成生产采购需求，延长畅销款的有效生命期，为企业争取最大的利润。我们在对服装企业运营特点的研究中，也发现一些比较好的做法，比如对于畅销款，如果发生补单则会有相应的快速反应通道，整个流程会与普通流程有很大的差别，保证产品能快速上柜满足旺盛的终端需求。
以AMT咨询某一客户实际情况为例，虽然公司业绩在过去几年突飞猛进，但管理水平落后业务发展一大截，公司高层在认识到一系列问题后，在管理和业务方面，首先把采购作为精细化管理的重点，从价格、质量和交期三个方面进行优化。
结合上面谈到的三个优化点，要真正达到跟采购要利润的目的，该客户重点做了三件事情：
1．将采购监管部门独立出来，并新设立两个分别负责成衣和面辅料采购的管理经理。。两个岗位的设立结合其他服装企业的做法及自身业务特点，任职要求比较高，包括在相关领域的工作年限，对市场的把握，对面辅料和成本本身特点都必须非常了解，以此保障对市场行情的了解和和内部资源的配置能力。
2．梳理优化生产采购流程。尤其是明确采购过程中对价格，质量和交期管理的关键环节并制定策略进行有效监控。
3．将采购实际执行结果与相关岗位的绩效直接挂钩。绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，需要详细的关键业绩指标，而且这些指标尽量标准化和数量化，通过绩效考核项目的推行就可以对采购进行全面的评估，将每一个关键的业务环节落到个人，出任何问题，也要承担相应的责任。
在降低单位价格方面，采取的关键举措主要是两点，第一是挤出价格水分，第二是发挥“审计专家”的作用。通过梳理优化流程，上面两个举措的实施，主要集中在以下几个环节：
? 采用多种采购形式，包括招标采购、供应商长期定点采购、比价采购等，通过对各种采购形式的对比，找出成本最低的采购形式组合以达到降低采购价格的目的。
? 每年年初确定基础面辅料，并与选出来的供应商签订年度合作协议，以量争取采购价格的降低。
? 在面料开发采购阶段，面料开发员多方面收集了解市场行情，包括市场最高价、最低价和一般价等，根据各个供应商提供的价格和品质要求等建立比价标准，然后根据底价的资料、市场的行情、开发和大货采购量的大小以及付款期的长短等因素与供应商议定一个合理的价格，最后，面料开发员与面料供应商达成的价格意向必须通过相关负责人的审核才可以下单。
? 大货面料采购时，如果不是因为开发阶段出现问题，基本都是同一块面料从同一家供应商处采购，价格也在开发阶段基本确定。因为大货面料采购发生在订货会之后，此时成衣订单已经确定，结合投产单和BOM表可以确定 需要的量，在这个基础上，加上一定百分比的损耗率（包括换片等），就确定了一个合理的采购量，而采购量确定也是控制采购成本的关键环节。在签订大货面料采购合同时，关键部门岗位都需要对价格等合同条款进行审核。
? 大货成衣生产时，生产部采购经理根据技术部提供的样衣工时核算表核算加工费用，与加工厂进行价格谈判，而这个价格也必须通过相关负责人的审核才可以下单。
在采购质量的监控方面，从生产过程到成品交付的整个期间进行质量跟踪。主要集中在以下几个环节：
? 在供应商管理方面，主要抓住以下几点：
? 根据品牌的定位，对进入供应商候选库的供应商，严格审核其资质和能力；
? 每季结束后召集相关部门客观地对供应商进行评估定级，淘汰不合格的供应商；
? 对基础面辅料，在确认样布的基础上，与供应商签订年度合同。
? 加强对大货面料和成衣跟单的管理。
? 在产品研发和生产的不同阶段进行评估。
? 大货成衣入库后，召开大货波段评估会，对成衣质量以及上柜风险进行分析，及时采取措施规避终端销售风险。
在采购交期的监控方面，严格按照计划跟进生产。主要集中在以下几个环节：
? 生产部根据与供应商/加工厂的合同交期指定面辅料/成衣跟单计划，跟单在生产过程中如果发现交期问题，必须汇报到公司总部，由相关负责人出具解决方案；
? 生产部会在每个周五提供给仓库和品检中心下周的入库计划，计划变动会及时通知到大仓和品检中心。
该客户之所以愿意投入资金和人力进行采购梳理和优化，正是基于在采购管理方面的痛。在整个项目期间，客户关键管理层，包括运营副总、生产成本控制中心总监都对项目的进展给予了很大的支持，对关键流程环节存在的问题给予了充分的重视并积极解决，直接保证了项目对企业的价值。