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尚处在“青春期”的企业，已经发展到一定规模，老板想的很多事情都落不了地，元老们虽忠心耿耿，尽心尽力，但由于过往的经验所限以及对企业环境的习以为常和人懒惰的天性，赶不上市场变化，又不知道尊重系统和使用系统，仍习惯于创业期的传统打法，这时企业靠自身的能量已无法突破，当看到那些引进职业经理人的企业飞速发展，老板也跃跃欲试。也许引进职业经理人也受到过挫折，但在企业命运攸关的时刻老板还是选择继续引进。
但这不是想引进就能引进的。举个例子：一个老板为寻求一名人力资源总监，苦苦寻找了两年，终于等来了一个匹配度高的。经理人和老板双方都谈得不错，就是薪酬一直谈不拢。
老板说：“为什么这人特别在意薪酬？进来后干好了自然会涨薪的！”经理人说：“我进去是发挥作用的，不是要你培养的，进去前讲不清楚，进去后就没有机会讲清楚。”老板说：“如果我给予了你要求的薪酬，就打破了我固有的薪酬体系，入职后不好平衡，也不好开展工作。”经理人说：“如你给的薪酬还不如我现在拿的多，我凭什么要动？”
案例中的经理人和老板思考问题的角度都没错，但这样僵持下去，损失的是老板。经理人本来就有工作，如果要跳槽，还有很多机会。而老板要找到匹配的还得继续寻找，薪酬也不见得比现在少。
因此说薪酬难题，即使跨越了“青春期”阶段，企业品牌很知名了，规模已经很大了，发育程度也很高了，也会存在。
“凭什么外来和尚拿高薪？”
老板引进职业经理人可以高调，但给经理人发高薪却是鬼子进村——悄悄地干活。高管薪酬保密几乎是铁律，尤其是初次引进职业经理人，其薪酬可能高于元老3～5倍。然而，薪酬保密只是制度，在中国人文环境下，泄密是常态。世界上没有不透风的墙，至于这风是怎么透出来的，无从考证，总之，元老们很快知道了。于是元老们相互之间嘀咕开了，牢骚漫天飞。元老们不仅认为自己忠诚，有本事，而且本事不小，认为阻碍企业发展的是老板而不是他们。
在企业发展过程中，老板为元老们许诺了无数的承诺，画了无数的大饼，凡坚持下来的元老，都是对企业未来充满着希望，或者等着分享老板们已画好的大饼。然而，随着企业的发展，元老们等到的却是老板看轻自己，以及高薪经理人空降而来的现实。
经理人的到来本就是对元老们能力的不信任，此外还带来权力上再分配。如果老板又不怎么注意方式，经常性地表扬新来的经理人，必会引起元老们的集体反感和抗议，处处不配合。当得知经理人的薪酬比自己高，甚至高好几倍，心理上更加不平衡，开始怨恨老板。但元老对老板不能明说，而对新来的经理人可有办法对付，因为信息极度不对称，经理人很容易被元老们耍了。
因此，经理人进入企业后首先遇到的不是如何顺畅开展工作，而是人际关系问题。这在尚处在“青春期”的企业中表现特别明显。举个非常典型的例子：一位经理人被老板三请诸葛出山，但试用期快结束时仍无法开展工作，于是递交了辞呈。辞职当天，一位与他有直接利益冲突的元老给他打电话奚落道：“想跟我玩儿，输了吧，要不再回来接着玩？”
老板、元老、经理人的三输评估
所以说，“青春期”企业高薪引进职业经理人，一旦处理不当，损失可想而知。费了九牛二虎之力，高薪引进了职业经理人，其结局是招来了姑爷气走了儿子，经理人没有留住，元老们也可能气跑了。
这对老板的损失是巨大的，主要体现在以下几点：
高薪成本。经理人空降后如果半年内离开，对企业不可能有正面贡献，花费的高薪纯粹是成本。
经营损失。经理人空降后带来的冲击，必然会影响到企业正常运营。
协调代价。元老和经理人之间的矛盾冲突，需要协调处理，花费大量的时间和精力。
社会负面影响。经理人频繁离开，势必在业内形成负面影响，给后续人才引进带来更大的困难，即使给更高的薪水也没人敢来了。
平添对手。元老们负气离开，有的投奔竞争对手那里，有的是创业了，但一般都与老东家是竞争关系，因为别的行当元老们也不熟悉。
关张厄运。长此以往，企业难以突破，被竞争对手甩在后面，最后失去市场竞争力，被并购、关张是必然的，尤其是在规模化的市场。
而元老们也有损失，对于他们来讲，如不能正确对待老板引进的高薪职业经理人，肯定会把经理人气走。虽然把经理人气走了，老板迫于无奈又让你掌握了权力，但你的损失其实也很大，这表现在：放弃学习机会。赶走经理人，元老放弃了向经理人学习的机会，自己本事没有长进，因为你在和经理人斗，不可能有学习的心态和时间。
吃力活还得自己干。而且这活自己一般干不了，因为超越了能力，于是干得很吃力，干不好老板接着骂你。
暴露出心眼儿小。赶走经理人，老板肯定心里怨恨你，把损失记到你的头上，说你没胸怀。
恶名传扬。你赶走的经理人多了，业界就会有你的恶名传说，最后你在业界混起来就会有麻烦。别说你永远不跳槽，这不一定。辞职了一切从头来过。如果你在和经理人与老板纠结的斗争中，没有忍耐住离职了，损失就更大，不仅所有的积累没了，期盼的未来也没有了。如果换一家企业，需要重新积累信任；如果是创业了，那必将从头来过，谈何容易？
有些空降经理人没干长，主要原因也在经理人自己。
首先，没干住是客观事实。无论你怎么解释，都改变不了既定事实。你说此前了解不够，那也是自己太草率。
其次，“背调关”难过。曾经跳槽失败，在背调时，雇主方很难给你个完全积极的评价。如果连续几次跳槽失败，新的雇主在背调评价时顾虑就更多了。
再次，实得薪酬不多。跳槽失败，高薪看似很高，但没有拿到手。而且职位越高，薪酬越高，跳槽时的职位松动期就越长，整体来看，到手的平均薪酬没有多少。
老板、元老、经理人的三赢之道
如何做到老板、元老、经理人三赢之道，经理人首先要做到6条：
1.创造价值。2.协同发展。3.尊重元老。4.谨记你是老板的新人。5.先融入再发展，积小胜为大胜。6.高薪必然高期望。
元老们全心全意地想为公司付出，但同时也要讲求方式方法，所以元老们也要做到以下6条：
一是要明事理，明白企业不发展不突破，必然死亡。企业死亡了，自己的积累和未来也都没有了。既然不愿等死，不如引进新生力量，尝试突围。
二是调心态。老板既然下决心高薪进人，是企业发展的需要，个人是挡不住的，每个人的能力模型都是相对固定的，清楚自己不是万能的，而且能力有限。
三是，要勤学习。引进经理人是老板花钱让自己免费学习的机会，应抓住机会，虚心学习，长本事。
四是，培养积极的心态。经理人薪水高，刚好为自己涨薪预留了空间，经理人要不来，自己涨薪酬还真难，这是积极看待经理人高薪的角度。
五是，求成长。配合经理人的工作，促进企业突破发展。企业发展了，自己也跟着锻炼成长了，将来自己的市场价值也必将跟着提升。
六是，要有做新兵的心态。无论什么时候，都不要有元老心态，不能摆老资格，应把自己看做是一名新兵，充满创业激情，为企业的发展持续做贡献。
老板们则需要做得更多一点，有8条建议给他们：
1.定决心。老板必须明白，企业发展如逆水行舟，不进则退，必须积极进取，否则等待你的是关门、破产、并购、被迫转型，因此不要太顾及元老的感情和面子，必须对大家负责。
2.抢人才。企业要成功跨越“青春期”，快速实现突破性发展，仅靠几位元老和自身培养人才是远远不够的。
3.高薪引。高薪是“青春期”企业吸引经理人必须要做的。
4.教育元老从大局着眼，着眼未来。把前面写的元老必须做的6条告诉元老，让元老做到位。
5.指导经理人融入企业。对高薪引进的职业经理人头三四个月里一视同仁，暗中支持和帮助经理人。
6.严格薪酬保密制度。特别是入职初期阶段一定要薪酬保密，这对高薪职业经理人度过试用期或者说心理的弱势期非常有帮助，要给空降经理人进入后的大半年创造一个相对不太恶劣的环境。
7.竞赛机制。高薪引进经理人后，把经理人和元老们放在同一起跑线上竞争，如果元老在规定的时间限度内，比如一个整年度的比赛中没有输掉，年底要同样补齐到经理人的高薪，并论功行赏，千万不要拿四平八稳的薪酬体系绊死自己。
8.创建激情文化。作为组织，要想突破“青春期”，必须持续构建激情文化。
但这不是想引进就能引进的。举个例子：一个老板为寻求一名人力资源总监，苦苦寻找了两年，终于等来了一个匹配度高的。经理人和老板双方都谈得不错，就是薪酬一直谈不拢。
老板说：“为什么这人特别在意薪酬？进来后干好了自然会涨薪的！”经理人说：“我进去是发挥作用的，不是要你培养的，进去前讲不清楚，进去后就没有机会讲清楚。”老板说：“如果我给予了你要求的薪酬，就打破了我固有的薪酬体系，入职后不好平衡，也不好开展工作。”经理人说：“如你给的薪酬还不如我现在拿的多，我凭什么要动？”
案例中的经理人和老板思考问题的角度都没错，但这样僵持下去，损失的是老板。经理人本来就有工作，如果要跳槽，还有很多机会。而老板要找到匹配的还得继续寻找，薪酬也不见得比现在少。
因此说薪酬难题，即使跨越了“青春期”阶段，企业品牌很知名了，规模已经很大了，发育程度也很高了，也会存在。
“凭什么外来和尚拿高薪？”
老板引进职业经理人可以高调，但给经理人发高薪却是鬼子进村——悄悄地干活。高管薪酬保密几乎是铁律，尤其是初次引进职业经理人，其薪酬可能高于元老3～5倍。然而，薪酬保密只是制度，在中国人文环境下，泄密是常态。世界上没有不透风的墙，至于这风是怎么透出来的，无从考证，总之，元老们很快知道了。于是元老们相互之间嘀咕开了，牢骚漫天飞。元老们不仅认为自己忠诚，有本事，而且本事不小，认为阻碍企业发展的是老板而不是他们。
在企业发展过程中，老板为元老们许诺了无数的承诺，画了无数的大饼，凡坚持下来的元老，都是对企业未来充满着希望，或者等着分享老板们已画好的大饼。然而，随着企业的发展，元老们等到的却是老板看轻自己，以及高薪经理人空降而来的现实。
经理人的到来本就是对元老们能力的不信任，此外还带来权力上再分配。如果老板又不怎么注意方式，经常性地表扬新来的经理人，必会引起元老们的集体反感和抗议，处处不配合。当得知经理人的薪酬比自己高，甚至高好几倍，心理上更加不平衡，开始怨恨老板。但元老对老板不能明说，而对新来的经理人可有办法对付，因为信息极度不对称，经理人很容易被元老们耍了。
因此，经理人进入企业后首先遇到的不是如何顺畅开展工作，而是人际关系问题。这在尚处在“青春期”的企业中表现特别明显。举个非常典型的例子：一位经理人被老板三请诸葛出山，但试用期快结束时仍无法开展工作，于是递交了辞呈。辞职当天，一位与他有直接利益冲突的元老给他打电话奚落道：“想跟我玩儿，输了吧，要不再回来接着玩？”
老板、元老、经理人的三输评估
所以说，“青春期”企业高薪引进职业经理人，一旦处理不当，损失可想而知。费了九牛二虎之力，高薪引进了职业经理人，其结局是招来了姑爷气走了儿子，经理人没有留住，元老们也可能气跑了。
这对老板的损失是巨大的，主要体现在以下几点：
高薪成本。经理人空降后如果半年内离开，对企业不可能有正面贡献，花费的高薪纯粹是成本。
经营损失。经理人空降后带来的冲击，必然会影响到企业正常运营。
协调代价。元老和经理人之间的矛盾冲突，需要协调处理，花费大量的时间和精力。
社会负面影响。经理人频繁离开，势必在业内形成负面影响，给后续人才引进带来更大的困难，即使给更高的薪水也没人敢来了。
平添对手。元老们负气离开，有的投奔竞争对手那里，有的是创业了，但一般都与老东家是竞争关系，因为别的行当元老们也不熟悉。
关张厄运。长此以往，企业难以突破，被竞争对手甩在后面，最后失去市场竞争力，被并购、关张是必然的，尤其是在规模化的市场。
而元老们也有损失，对于他们来讲，如不能正确对待老板引进的高薪职业经理人，肯定会把经理人气走。虽然把经理人气走了，老板迫于无奈又让你掌握了权力，但你的损失其实也很大，这表现在：放弃学习机会。赶走经理人，元老放弃了向经理人学习的机会，自己本事没有长进，因为你在和经理人斗，不可能有学习的心态和时间。
吃力活还得自己干。而且这活自己一般干不了，因为超越了能力，于是干得很吃力，干不好老板接着骂你。
暴露出心眼儿小。赶走经理人，老板肯定心里怨恨你，把损失记到你的头上，说你没胸怀。
恶名传扬。你赶走的经理人多了，业界就会有你的恶名传说，最后你在业界混起来就会有麻烦。别说你永远不跳槽，这不一定。辞职了一切从头来过。如果你在和经理人与老板纠结的斗争中，没有忍耐住离职了，损失就更大，不仅所有的积累没了，期盼的未来也没有了。如果换一家企业，需要重新积累信任；如果是创业了，那必将从头来过，谈何容易？
有些空降经理人没干长，主要原因也在经理人自己。
首先，没干住是客观事实。无论你怎么解释，都改变不了既定事实。你说此前了解不够，那也是自己太草率。
其次，“背调关”难过。曾经跳槽失败，在背调时，雇主方很难给你个完全积极的评价。如果连续几次跳槽失败，新的雇主在背调评价时顾虑就更多了。
再次，实得薪酬不多。跳槽失败，高薪看似很高，但没有拿到手。而且职位越高，薪酬越高，跳槽时的职位松动期就越长，整体来看，到手的平均薪酬没有多少。
老板、元老、经理人的三赢之道
如何做到老板、元老、经理人三赢之道，经理人首先要做到6条：
1.创造价值。2.协同发展。3.尊重元老。4.谨记你是老板的新人。5.先融入再发展，积小胜为大胜。6.高薪必然高期望。
元老们全心全意地想为公司付出，但同时也要讲求方式方法，所以元老们也要做到以下6条：
一是要明事理，明白企业不发展不突破，必然死亡。企业死亡了，自己的积累和未来也都没有了。既然不愿等死，不如引进新生力量，尝试突围。
二是调心态。老板既然下决心高薪进人，是企业发展的需要，个人是挡不住的，每个人的能力模型都是相对固定的，清楚自己不是万能的，而且能力有限。
三是，要勤学习。引进经理人是老板花钱让自己免费学习的机会，应抓住机会，虚心学习，长本事。
四是，培养积极的心态。经理人薪水高，刚好为自己涨薪预留了空间，经理人要不来，自己涨薪酬还真难，这是积极看待经理人高薪的角度。
五是，求成长。配合经理人的工作，促进企业突破发展。企业发展了，自己也跟着锻炼成长了，将来自己的市场价值也必将跟着提升。
六是，要有做新兵的心态。无论什么时候，都不要有元老心态，不能摆老资格，应把自己看做是一名新兵，充满创业激情，为企业的发展持续做贡献。
老板们则需要做得更多一点，有8条建议给他们：
1.定决心。老板必须明白，企业发展如逆水行舟，不进则退，必须积极进取，否则等待你的是关门、破产、并购、被迫转型，因此不要太顾及元老的感情和面子，必须对大家负责。
2.抢人才。企业要成功跨越“青春期”，快速实现突破性发展，仅靠几位元老和自身培养人才是远远不够的。
3.高薪引。高薪是“青春期”企业吸引经理人必须要做的。
4.教育元老从大局着眼，着眼未来。把前面写的元老必须做的6条告诉元老，让元老做到位。
5.指导经理人融入企业。对高薪引进的职业经理人头三四个月里一视同仁，暗中支持和帮助经理人。
6.严格薪酬保密制度。特别是入职初期阶段一定要薪酬保密，这对高薪职业经理人度过试用期或者说心理的弱势期非常有帮助，要给空降经理人进入后的大半年创造一个相对不太恶劣的环境。
7.竞赛机制。高薪引进经理人后，把经理人和元老们放在同一起跑线上竞争，如果元老在规定的时间限度内，比如一个整年度的比赛中没有输掉，年底要同样补齐到经理人的高薪，并论功行赏，千万不要拿四平八稳的薪酬体系绊死自己。
8.创建激情文化。作为组织，要想突破“青春期”，必须持续构建激情文化。