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除了物质激励之外，薪酬激励的方式还包括金钱激励、成就激励、晋升激励等。在薪酬激励下，员工愿意为企业做出贡献，提升企业整体工作绩效。显然，科学的薪酬激励对企业发展和员工利益至关重要。本文分析了国有企业和民营企业薪酬激励存在的问题，进而为不同性质企业优化薪酬激励提供建议。
一、企业薪酬激励存在的问题
1. 国有企业薪酬激励存在的问题
首先，薪酬激励缺失公平性。在薪酬激励方面，大部分国有企业缺失相对公平性。许多岗位存在绩效考核指标不易量化的现状。例如行政管理岗，不仅很难量化的评判其工作结果，也没有一个明确的工作量。此外，不同部门职位的薪酬差距不合理。在国有企业中，考核绩效的方法大多数是不透明的，很多员工不清楚绩效与薪酬的联系。换言之，不同部门员工的工资有差距，却不知道具体是什么因素造成的，加剧了员工的不公平感知度。可见，绩效考核的不明确导致不同部门员工之间产生矛盾，最终会降低企业整体效益。
其次，薪酬结构不合理。国有企业的薪酬大致有两类：一是保健型因素，如固定津贴、社会强制性福利项目等。二是激励性因素，如与绩效直接相关的奖金，晋升机遇等，该类因素是调动员工积极的关键。事实上，国有企业设计薪酬结构更多考虑的是保健因素，强调一种稳定的生活状态。然而，关于员工薪酬总额与激励性因素相关的指标并不多。这很容易导致员工过于追求安逸稳定，没有工作热情，对企业整体发展漠不关心，严重降低了薪酬激励的作用。
2. 民营企业薪酬激励存在的问题
第一，注重物质激励。在薪酬设计方面，民营企业过分重视物质激励，忽略了许多非物质激励，如社会福利。在民营企业中，企业管理人忽略员工人性需求，过度强调员工业绩，最终造成薪酬设计不合理的现象。通常情况下，民营企业认为高工资一定能吸引员工。但是，高工资并不能吸引企业的全部员工，尤其是中高层管理者。对中高层管理者的激励，更多的应该强调非物质性激励，考虑他们的发展和成长需求。同时，对核心技术人才，高薪酬是必要的，但精神激励和深造机遇才是吸引他们的关键。
第二，缺乏战略指导。在进行薪酬设计时，民营企业对整个薪酬体系的界定缺乏理性的战略思考。同时，民营企业通常直接设计薪酬具体的内容，很少会思考薪酬究竟要实现多大的激励效应。故而，许多中小型民营企业都是在策略层面来设计薪酬激励，不设定实施薪酬激励机制的具体目标，这将很难与企业战略目标结合，甚至常会出现偏离企业整体战略目标的情况。
二、企业薪酬激励的优化建议
1. 国有企业薪酬激励的优化建议
首先，量化考核指标。工作考核指标的合理设计就是保障员工所获得的薪酬与付出成正比。国有企业需要尽可能的量化工作指标，让员工清楚地知道岗位晋升的考核依据以及当前的岗位职责，极力提高员工的薪酬公平感，进而调动员工工作的积极性。对于一些难以量化的工作指标，也要有明确的规章制度，起到约束和监督的作用，减少部分员工懒散现象的产生，有效保障员工将精力投入到工作中。可见，考核指标的量化不仅提高员工工作积极性，也能降低工作消极程度，从而加强薪酬激励的公平性以及有效地发挥薪酬的激励作用。
其次，调整薪酬结构。薪酬激励不仅限于支付多少货币工资，它是由外在薪酬和内在薪酬构成的体系。外在薪酬分为货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬主要包括基本工资，奖金，津贴，股票股权等；非货币薪酬通常指合理的工作时间，舒适的工作环境等。内在薪酬涉及到决策参与权力、晋升机遇等内容。其中，货币薪酬通常考虑的是保健因素，而非货币薪酬和内在薪酬涉及的是激励因素。保健因素更多的是稳定因素，能够保证员工的工作热情，但并不能提高工作积极性。激励因素是提高员工工作积极的关键。国有企业为避免员工持续追求安逸的心理状态，应考虑强化激励因素。因此，在薪酬设计时，国有企业要学会运用激励的双因素理论，做到不仅保证保健因素，更要重视激励因素，进而满足员工外在薪酬和内在薪酬的结合，起到最大的薪酬激励作用。
2. 民营企业薪酬激励的优化建议
第一，注重非物质性激励。民营企业希望调动员工充分的积极性，仅靠薪资这种物质性激励是不够的。对于中高层管理人员来说，民营企业主要给予的是中高级福利待遇，如股票股权激励，购房购车福利等；对于技术性员工而言，更多的是发展前景，如晋升技术总监，海外深造等机遇；针对一般性员工，企业可定期调整基本薪资或者绩效考核，定期给予其非物质性激励，如免费体检，安排旅行計划等。
第二，制定薪酬战略。民营企业在薪酬设计时，首先应该明确实施薪酬激励所要完成的总目标，其次是不同阶段需要完成的具体目标，并不是盲目地设计薪酬激励的内容。人力资源战略化管理是实现企业战略目标的重要途径。科学的薪酬战略不仅是战略性人力资源管理的重要组成部分，也能有效地促进企业实现战略目标。因此，民营企业应高度重视薪酬战略的制定。此外，薪酬战略的制定不仅需要企业考虑当前的发展目标和市场地位等综合因素，并且要注重与企业整体战略内容相匹配。（作者单位：中国科学技术出版社）
一、企业薪酬激励存在的问题
1. 国有企业薪酬激励存在的问题
首先，薪酬激励缺失公平性。在薪酬激励方面，大部分国有企业缺失相对公平性。许多岗位存在绩效考核指标不易量化的现状。例如行政管理岗，不仅很难量化的评判其工作结果，也没有一个明确的工作量。此外，不同部门职位的薪酬差距不合理。在国有企业中，考核绩效的方法大多数是不透明的，很多员工不清楚绩效与薪酬的联系。换言之，不同部门员工的工资有差距，却不知道具体是什么因素造成的，加剧了员工的不公平感知度。可见，绩效考核的不明确导致不同部门员工之间产生矛盾，最终会降低企业整体效益。
其次，薪酬结构不合理。国有企业的薪酬大致有两类：一是保健型因素，如固定津贴、社会强制性福利项目等。二是激励性因素，如与绩效直接相关的奖金，晋升机遇等，该类因素是调动员工积极的关键。事实上，国有企业设计薪酬结构更多考虑的是保健因素，强调一种稳定的生活状态。然而，关于员工薪酬总额与激励性因素相关的指标并不多。这很容易导致员工过于追求安逸稳定，没有工作热情，对企业整体发展漠不关心，严重降低了薪酬激励的作用。
2. 民营企业薪酬激励存在的问题
第一，注重物质激励。在薪酬设计方面，民营企业过分重视物质激励，忽略了许多非物质激励，如社会福利。在民营企业中，企业管理人忽略员工人性需求，过度强调员工业绩，最终造成薪酬设计不合理的现象。通常情况下，民营企业认为高工资一定能吸引员工。但是，高工资并不能吸引企业的全部员工，尤其是中高层管理者。对中高层管理者的激励，更多的应该强调非物质性激励，考虑他们的发展和成长需求。同时，对核心技术人才，高薪酬是必要的，但精神激励和深造机遇才是吸引他们的关键。
第二，缺乏战略指导。在进行薪酬设计时，民营企业对整个薪酬体系的界定缺乏理性的战略思考。同时，民营企业通常直接设计薪酬具体的内容，很少会思考薪酬究竟要实现多大的激励效应。故而，许多中小型民营企业都是在策略层面来设计薪酬激励，不设定实施薪酬激励机制的具体目标，这将很难与企业战略目标结合，甚至常会出现偏离企业整体战略目标的情况。
二、企业薪酬激励的优化建议
1. 国有企业薪酬激励的优化建议
首先，量化考核指标。工作考核指标的合理设计就是保障员工所获得的薪酬与付出成正比。国有企业需要尽可能的量化工作指标，让员工清楚地知道岗位晋升的考核依据以及当前的岗位职责，极力提高员工的薪酬公平感，进而调动员工工作的积极性。对于一些难以量化的工作指标，也要有明确的规章制度，起到约束和监督的作用，减少部分员工懒散现象的产生，有效保障员工将精力投入到工作中。可见，考核指标的量化不仅提高员工工作积极性，也能降低工作消极程度，从而加强薪酬激励的公平性以及有效地发挥薪酬的激励作用。
其次，调整薪酬结构。薪酬激励不仅限于支付多少货币工资，它是由外在薪酬和内在薪酬构成的体系。外在薪酬分为货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬主要包括基本工资，奖金，津贴，股票股权等；非货币薪酬通常指合理的工作时间，舒适的工作环境等。内在薪酬涉及到决策参与权力、晋升机遇等内容。其中，货币薪酬通常考虑的是保健因素，而非货币薪酬和内在薪酬涉及的是激励因素。保健因素更多的是稳定因素，能够保证员工的工作热情，但并不能提高工作积极性。激励因素是提高员工工作积极的关键。国有企业为避免员工持续追求安逸的心理状态，应考虑强化激励因素。因此，在薪酬设计时，国有企业要学会运用激励的双因素理论，做到不仅保证保健因素，更要重视激励因素，进而满足员工外在薪酬和内在薪酬的结合，起到最大的薪酬激励作用。
2. 民营企业薪酬激励的优化建议
第一，注重非物质性激励。民营企业希望调动员工充分的积极性，仅靠薪资这种物质性激励是不够的。对于中高层管理人员来说，民营企业主要给予的是中高级福利待遇，如股票股权激励，购房购车福利等；对于技术性员工而言，更多的是发展前景，如晋升技术总监，海外深造等机遇；针对一般性员工，企业可定期调整基本薪资或者绩效考核，定期给予其非物质性激励，如免费体检，安排旅行計划等。
第二，制定薪酬战略。民营企业在薪酬设计时，首先应该明确实施薪酬激励所要完成的总目标，其次是不同阶段需要完成的具体目标，并不是盲目地设计薪酬激励的内容。人力资源战略化管理是实现企业战略目标的重要途径。科学的薪酬战略不仅是战略性人力资源管理的重要组成部分，也能有效地促进企业实现战略目标。因此，民营企业应高度重视薪酬战略的制定。此外，薪酬战略的制定不仅需要企业考虑当前的发展目标和市场地位等综合因素，并且要注重与企业整体战略内容相匹配。（作者单位：中国科学技术出版社）