落后区域通常是指在企业销售区域里落后于平均销售水平的区域而言，换句话说落后区域就是在目前的销售环境下，经过合理的营销策略调整和改进可以达到正常销售水平的区域，这里面不包括因为种种客观原因或极特殊原因而导致无法正常销售的区域。落后区域的销售问题通常是区域销售中非常令人头痛的问题，往往是整个销售大区的负担甚至是累赘，很多大区经理喜欢追捧20／80原则，喜欢操作销售业绩好的市场，资源也更多地倾向于业绩好的市场，落后市场则无人间津，导致落后市场越发落后反过来又极大地影响了整个销售大区的健康发展。其实我们按照科学的营销理论认真研究诊断一下落后区域的问题是可以找到提升销售业绩办法的，现在我们从一个大区经理的角度来分析如何帮助落后的销售区域提升业绩。
　　
　　明确思维路径
　　
　　首先我们来看主要是哪些因素可能影响产品的销售业绩：
　　1，产品本身：是否适合当地的消费趋势和消费习惯；是否有足够的市场容量。
　　2．产品价格：是否定价合理，适应当地的消费水平，价格体系是否合理，是否有足够的运作空间和足够的价差体系。
　　3．销售渠道：是否覆盖到位，是否有质有量。
　　4．促销活动：是否有效地加快了产品的流速和流量。
　　5．竞争环境：是否有强势的竞争对手；是否有良性的竞争秩序；是否拥有相应的竞争资源。
　　6．销售体系：是否健康有序，是否适合当地的销售需要。
　　
　　分析问题根源
　　
　　下面我们通过一个现实中发生过的案例来说明，一个落后的销售区域是如何运用上述分析思路来分析市场实际问题，又是如何解决市场问题最终获得销售业绩提升的。
　　M晶牌在行业内属于知名品牌，M产品是一种营养型饮料，是M品牌的主打产品，S区域是M公司华中大区的一个新开发的区域市场，M产品在S区域的销售业绩在整个华中销售大区已经连续3个月排名最后一名。
　　下面我们来分析它的问题：
　　1．产品本身：M产品的同类产品在S区域的消费趋势良好，市场容量巨大，消费习惯主要为整箱的礼品消费，主要竞争对手A产品销量达到3万箱／月，虽然M产品的品牌基础良好但销量只有3000箱／月。
　　分析：该产品类别在该区域消费趋势良好，市场容量巨大，M品牌基础良好，所以在产品这一项上M产品没有问题。
　　2．产品价格；在S区域市场上M产品出厂价为40元／箱，总经销商供货给终端售点41元／箱，终端售点零售42元／箱，各级价差仅为1元／箱，而市场上同类产品的主流零售价格为45元／箱，终端售点的主流利润为2元／箱。经了解，因市场管控不利，M产品市场价格混乱，几次促销折价使价格下跌从而使价格体系降至最低点。
　　分析：M产品的价格体系出现了问题，各级价差过小，导致各级经销客户没有积极性进货和售卖，更不可能产生好的销售业绩。
　　3．销售渠道：M产品的市场铺货率仅为20％，在很多售点都看不到M产品，即使有货也只是一两箱。而市场上同类产品主流铺货率在60％以上且存货均在5～10箱。
　　分析：M产品销售网点少，铺市率低，陈列差，没有足够有质有量的售点，因此不可能产生好的销售业绩。
　　4．促销活动：M产品在S区域做过几次促销活动，全部都是对终端售点的直接的本品买赠促销，结果导致终端变相降价，几次活动后市场的零售价从45元／箱降到了42元／箱，不但没有提升销量反而将市场的价格体系破坏了。
　　分析：不合时宜的促销方式对销售市场的发展是有反作用的，反而有碍于销售业绩的达成。
　　5．竞争环境：M产品的主要竞争对手是A产品，A产品进入市场较早，已经占据了该产品市场的很大份额，有很好的消费者基础和渠道基础，铺货率很高，销量也很大，只是目前市场终端管控也有问题，经常会有砸价和窜货发生，终端客户的单箱利润也很低。S区域市场的竞争秩序良好，基本没有恶性竞争。M产品目前拥有的资源足够应对市场竞争。
　　分析：A产品为主要竞争对手，占据了大部分市场份额，要提高M产品的销量势必要和A产品进行抢夺。
　　6．销售体系：M产品在S区域采用的是总经销商经销制，市场的运作全部依靠总经销商独立完成，M公司只是提供相应的促销费用支持。总经销负责产品的渠道铺市、市场维护及客户服务。目前的总经销是一家经销多晶牌的经销商，其资金实力和物流配送能力都可以达到M公司的要求，但是基本没有独立的业务队伍，也不能做到单独运作M产品。在M产品上市初期该经销商曾大力推广，但由于运作不得法，市场迟迟没有起色，后来逐渐失去信心，而且因为M产品销量小导致利润很低，现在的状况处于被动地维持市场。
　　分析：按照目前M产品的市场现状，总经销独自运作是极不利于M产品销售的，首先经销商是以利润为导向的，在产品的市场开发阶段总经销是很难做到以市场为导向来考虑问题，进而必然出现市场的短视操作，导致市场问题的出现。
　　经过以上6点的系统分析，我们就对M产品的滞销原因有了清晰的认识：M产品在S区域是适销对路的产品且潜力巨大，目前销售不佳的原因主要是在总经销商以利润为导向的运作模式下，没有足够的业务人员去开发市场和维护市场，导致终端售点不但数量少而且质量差。因为没有业务队伍的日常维护，市场出现失控，有限的销售网点在几次买赠促销活动中出现砸价现象，使得终端售点利润直线下降，终端的利润下降又导致总经销商被迫降价，如此产生恶性循环，使各级客户都没有利润可言。没有了销售原动力，M产品自然出现滞销。
　　
　　找出解决思路
　　
　　哲学的观点中，事物的发展需要内因和外因，内因决定外因，同时外因反作用于内因。产品的销售是同样道理，产品是要靠人去销售的，各级客户的销售积极性就是决定产品是否销售业绩好的内因，所以解决各级客户的销售积极性就成为最重要的一环；外因主要来自竞争，要依靠企业整合资源来取得竞争优势。解决内因和外因问题是解决销售问题的关键，核心的思想是“满足客户需求，扼住竞争者咽喉”。
　　
　　解决根本问题
　　
　　一、提高总经销商的积极性
　　总经销商经销M产品有两个主要需求：一是产品带来的丰厚利润，二是M品牌带来的行业地位。这两个需求一个是物质的，另一个是精神的，针对这两个需求，M公司制定了“保证单箱利润——扩大销售数量一一实现市场占有率提升”的市场运作方针来满足总经销商对物质和精神的双重需要。
　　具体策略是：M产品的终端供货价从41元／箱提高到43元／箱，总经销的单箱利润从每箱1元提高到了每箱3元，同时计划通过有效的促销活动和铺市迅速地提升铺市率和占有率。总经销商对此十分满意，并决定建立单独的业务队伍配合厂家进行新的营销策略。解决了总经销商的积极性后，下一步要解决终端售点的积极性。
　　
　　二、满足终端售点的需求
　　经分析我们认为终端售点有三个需求：1．利润高；2．无风险；3．成本低。M公司针对这3个需求制定了“保证单箱利润、保证退调货、保证协销”的客户服务方针，为此M公司将终端的零售价恢复到行业零售价水平45元／箱，使终端客户的单箱利润从1元／箱提高到了2元／箱，还制定了《市场价格管理办法》、《产品质量保证书》、《售后服务保证书》等终端客户服务制度，成立了售后服务中心和终端协销队，从而保证终端客户有稳定的单箱利润，实现无风险经销，实现低成本运营。 　　
　　三、解决市场竞争问题
　　解决了总经销商的问题，也就解决了回款进货和终端配送服务问题，解决了终端客户的问题，也就解决于售点数量的问题。可是，还有个很重要的问题，就是终端售点的竞争问题，这就涉及到如何解决外因的问题。
　　市场是一定的，销售渠道是一定的，市场的份额是很多家企业产品来竞争的，单靠总经销商的力量还不足以获得竞争的胜利。各级客户有了内因，有了销售原动力，企业就要加入外因，巩固和提高各级客户的销售积极性，加强市场的竞争力以遏制外部竞争。因此M公司决定投入竞争费用和管理人员，发挥企业资源优势和营销管理优势，并结合总经销商的当地业务人员和配送队伍，共同成立M产品专销所，由M公司管理人员负责营销管理，由M公司和总经销商共同负担费用开支。专销所的成立有效地整合了企业和经销商的资源，为市场开拓和维护服务提供了有效保证，极大提高了M产品在S区域的竞争力。
　　针对竞争，我们发现M产品的主要竞争对手A产品目前销量虽大但市场管控不利，终端客户的利润很难保证，很多客户已经不再积极销售A产品，而且A产品虽然铺货率很高但是陈列数量并不多。经过分析，M公司制定了竞争策略——抢夺竞争对手在终端的陈列空间，减小竞争对手售卖的机会。
　　具体的促销政策是为期10天的“终端阶梯式”进货奖励，奖品为非M产品(大部分采用的是终端客户很难变卖为现金的家电类产品)，进货越多奖项越大，这样既有效增加了终端的单箱利润，又增大了M产品的陈列面积，而且还有效避免了因本晶买赠造成的变相降价销售。活动一经推出受到了广大客户的欢迎，因为一直以来该类产品都是采用搭赠本晶的促销，终端客户已经失去了兴趣，此次活动虽然要求一次性进货较多，但因为奖品吸引力大，M公司又承诺无风险经销，一时间M产品在新成立的业务队伍的大力推广铺市下迅速占领了大部分销售渠道，几乎每家售点都堆放着几十箱M产品。由于占用了终端售点的资金和空间，几乎所有的售点都将M产品摆放在最佳的位置主动售卖，而主要竞争对手A产品几乎在每个店里都只剩下几箱货，而且还是在角落里。
　　此次活动取得了巨大成功，M产品的铺货率从20％上升到了60％，终端的陈列量达到了平均30箱／店。销售量更是从3000箱／月上升到了当月的20000箱，S区域的销售业绩也从最后一名排进了M公司华中大区当月销售的前10名。
　　
　　结语
　　
　　上面这个例子说明，只要我们按照营销的基本理论去分析，找出落后区域市场问题的根源，就可以得出清晰的解决思路，再结合我们的战略、资源投入等综合因素，合理计划好解决问题的节奏和措施，最后有步骤地解决问题根源，落后区域一样是可以取得优异业绩的。