论文部分内容阅读
自20世纪六七十年代以来，发达国家就大力推动制造业企业向服务价值链延伸，服务收入已经成为发达国家制造企业销售收入和利润增长的重要来源
《推动“两业融合”为高质量发展增添新动能》中开宗明义地指出，先进制造业和现代服务业融合是现代经济发展的重要特征。综观过去，自20世纪六七十年代以来，发达国家就大力推动制造业企业向服务价值链延伸，服务收入已经成为发达国家制造企业销售收入和利润增长的重要来源。我国的一些优秀企业，也早已布局全球、服务全球企业，乃至视全球各地为产业链的供求车间。为此，本文从国际视野的角度，考察若干两业融合的探索案例。
英国劳斯莱斯航空发动机公司（Rolls Royce）：
初创“制造业服务化”，以卓越范例走向现代服务业
英国劳斯莱斯航空发动机公司于1962年开创了航空发动机运维管理的先河，其理念是“产品即服务”（products as a service），实行“按小时租用发动机”（power—by—the—hour）、叠加专业服务的商业服务模式，完成了从销售航空发动机到销售、租用发动机的业务转型。20世纪90年代末，通过采用数字化技术，为航空公司构建“总代管”（Total Care）的总承包服务，客户只需支付租用飞机发动机的费用，就可获得良好的飞行保障。该模式特征是，作为优秀的“先进”制造业（高端航空发动机），转向创新的“现代”服务业（满足客户需求的OT、采用新兴技术的IT结合），引领航空制造业服务化的标杆性探索。
通过对比劳斯莱斯公司服务转型前后的战略位置，可以发现，在此过程中，航空公司的核心业务是乘务收入，但也经营其基地服务、物流、发动机健康监控等业务，而劳斯莱斯处于仅销售航空发动机的分离状态;转型后，航空公司仅需专注其核心业务，而让出非核心业务给劳斯莱斯，后者处于承接客户委托的战略位置，以总代管（总承包）服务模式，总揽物流服务、发动机健康管理系统、数据分析、预测性服务等客户的非核心业务。
经营数据表明，如今劳斯莱斯超过50%的业务收入都是来自其对客户的高级服务和中级服务。先进服务如“总代管”服务，使航空制造商在竞争中维持了稳定的收益流，吸引了诸多公司采用该商业模式。一方面，新飞机发动机的销售收入主要来自合同服务部分;另一方面，有客户群龐大的发动机租用及安装基础，飞机服务业务的年收益已达到飞机销售收入的150倍之多。
德国博世公司（Bosche）：软件创新方法
德国博世公司是2012年德国首次制定《工业4.0战略规划》的发起单位之一，也是工业4.0的重要设计者与践行者。作为现代德国最重要的工业制造企业之一，博世在与现代服务业的深度融合方面，开拓了引领性范例。例如，在工业4.0创新周期下，博世将其制造业服务化过程概括为开发现有业务和新服务的持续过程，包括产品特性—数据分析—新服务3个阶段：
“产品特性阶段”要求机器和部件具备工业4.0的特性（即物联网特性），包括传感器、执行器、信息处理系统的定制、相应的应用软件，以及网络接口及网络连接，以便访问、存取。“数据分析阶段”重在收集与分析机器数据，通过建模和提炼知识，识别数据中的模式，并依此开发预测模型。在“新服务阶段”旨在创造未来服务的更大业务空间，获得更多的商业利润，例如优化状态监督与相应的服务协议。
西门子公司（SIEMENS）：两业融合的先进制造、服务化以及数据资产的价值创造
在智能制造领域，西门子安贝格工厂创造了很高级别的“工业4.0”未来工厂范例。在制造业服务化方面，本文提供西门子的三个案例，一是两业融合的产品智能设计，为美国NASA的全球招标，设计好奇号火星探测器，采用建模技术和原型开发前的数字化设计、虚拟装配和功能仿真，达成了火星登陆表面的全过程虚拟空间集成仿真;二是西门子两业融合的生产服务，在工业4.0智能工厂实施框架下，实施数字化的生产性服务，包括远程服务、状态控制、在线服务支持，以及能源数据管理等的产品生命周期域全面定制化服务组合;三是西门子两业融合的数据资产价值创造，将领域知识、设备知识、分析技能融合，完成“大数据”到“智慧数据”的转换，并通过“数据采集—数据分析—业务分析—业务创新—价值创造”的智慧数据商业化过程，为客户带来增效、节能、降本和安全的价值创造。
可见，西门子在制造服务化方面的投入和效果具有远见，堪称“两业深度融合”的标杆。
德国弗劳恩霍夫（Fraunhofer）协会：为中小企业创新服务
如何面对诸多的中小企业转型课题，满足其两业深度融合的需求，是一个重大课题。德国工业界的弗劳恩霍夫协会创造了优秀的范式。
弗劳恩霍夫协会为欧洲最大的应用研究与开发机构，以应用技术为主是其重要原则之一，主要任务是受托于经济界和政府部门，从事自然科学和工程技术领域的研究与开发。协会计有80多个分支机构，其中60+在德国本土，约有2.5万名工作人员。
该协会作为德国应用研究最重要的组织，是德国合约研究体系的主要支柱，其目标是关心工业，把研究转变为可用于生产和生产发展的创新;其任务是促进新技术在德国工业中的应用，从而提高德国的工业竞争力。弗劳恩霍夫的业务模式，主要负责技术开发升级，并将研发成果向（功能）技术的转移（Transforming Research into Functional Technology）。弗劳恩霍夫处于从科技研发到市场推广价值链的中端，提供技术开发升级，承担中高级风险，也享受中高档的效益;但其后的产业界在功能技术的推广中，得以承担更低的风险，享有更高的效益。这就是弗劳恩霍夫协会提供的现代服务，就是其对先进制造的贡献。
据了解，德国许多中小企业都把弗劳恩霍夫协会作为获得创新技术来源的首选。因此，弗劳恩霍夫协会的这种创新—服务模式，特别适合中小企业占绝对多数的浙江省发展两业融合借鉴。 例如，在制造服务化方面，为助力德国中小企业从内部创新点子到成功开发新服务，弗劳恩霍夫协会设计了清晰的矩阵型结构化流程，谓之《服务工程参考模型》（Service Engineering Reference Model），由需求分析—服务类型設计—服务效果测试—服务实施预案—市场推广与收集反馈等5个阶段构成，又细分为制造企业内部的视角、外部市场视角以及经营效益视角（成本、定价、KPI指标）等3个层次。
美国通用电气公司（GE公司）：制造服务化的先行探索
在杰克韦尔奇时代，美国通用业务遍及航空、电子电气、能源、医疗装备、交通等“先进”制造业，出售家电、半导体、移动通信的制造业务，创设GE 投资（GE Capital），收购金融、医疗器械等，股票市值增长42倍，CEO被评价为全球第一，企业公认为制造业的国际第一标杆。2004年到伊梅尔特时代，时过境迁，美国通用拥有的大量消费金融和房地产金融在2008年危机中遭受重创。美国通用再选“重回（工业机械为主的）制造业”战略。但好景难再，在经历了巨大的经营亏损之后，痛定思痛，寻求凤凰涅槃，开始了制造业数字化转型的创新历程。为此，创设了通用数字公司（GE Digital），美国通用以超强的反思能力和自我否定精神，到硅谷虚心求教，追求企业从人才禀赋、管理革新、企业文化的“硅谷化”。CEO伊梅尔特带着成功创业“为什么是你们”的思索，往往与比他小30岁的硅谷才俊一起，探讨硅谷公司成功之道和数字化变革方法论。随后美国通用宣布重大战略调整，进军数字化领域，进军服务性制造业，先是于2011年发布了《工业互联网：打破智慧与机器的边界》著名报告，开宗明义宣告了美国通用的制造服务：
美国通用的工业互联网将助力工业系统的各个层面都更好地运行，将通过优化检测、维护和维修流程来提高实体资产的可靠性。并将在大型设施层面，以及更大的系统网络层面，提高运营效率。
其次是将美国通用的工业互联网的突破点选择在软件平台，一个为各产业服务的工业操作系统平台;又进一步将美国通用公司定位为全球第十大软件公司，要求所有下属企业，如果不能把软件作为其核心业务组成，都将被颠覆出局。
到2015年中，美国通用宣布已经监控和分析了超过5000万个数据元素，这些数据来自1万亿美元托管资产的1000万个传感器，而其40个工业互联网应用将为GE带来超过10亿美元的增量收入。
同时，将美国通用系统所有数字职能都整合到GE Digital，下设一是面向行业的软件方案解决商“软件与服务”（Software & Service），二是投巨资建设的Predix云平台。Predix以原IBM公司技术负责人担纲，人才集聚，设计和建设了Predix平台技术、工业大数据、软件定义机器等三大系统，备受瞩目。
因公司整体经营出现转折，2018年美国通用被剔除出自1898年作为初创成分的道琼斯工业平均指数，经过多次断臂求存，还是于2019年出售GE Digital。目前GE Digital亦已盈利，对我们有所启迪的反思包括：逐渐将以往试图革命性的举措，变成循序渐进的过程，企业回归工业软件领域;公有云是工业互联网主要部署形式之一，但受限于企业对公有云安全的疑虑，在亚太地区，主要强调软件层面的SaaS能力，将其SaaS服务部署到任何一个工业云平台上;第三，组建专业服务团队，形成系统集成专业能力。
约翰·迪尔（John Deere）商业模式：从制造业到制造服务业
John Deere是美国一家大型（农业、建筑）工程机械装备公司，采用新兴技术，实现了从“卖给农户农业机械”到“精准农业”，再到“帮助农户提高收成”的转型，并连年获得甚佳经营效益。例如，在农业机械方面，John Deere采用安装全球定位系统GPS和土地成分测量传感器，通过无线网络将采集的数据上传到云端，由大数据分析工具计算出每一块土地种植所需的肥料的成分;
农户由此获得土壤状态分析，根据其农作物种植需要，在线订购精确计算的化肥及其数量，达成精准种植，提高了产品竞争力;
商业模式方面，John Deere向化肥厂收取中介费;向农场收取农作物产值的管理提成，从而转型成为提供农作物生长管理服务的公司，并从帮助农户提高收成中获取经济效益。
为此，John Deere装备了企业信息技术及产品，并在企业机构上设置智能解决方案部，采用物联网传感技术、无线通信技术、云计算及云Apps技术以及大数据分析技术，并开发了iPad Apps用于农业机械工作中实时跟踪农场耕种情况。采用大数据计算和预测，例如确定每亩高达35000粒种子的高密种植，达成了农场从农田（field）到阡陌（row）再细分到植株（plant）的精准种植。John Deere还开发了云系统“运营中心”（Operations Center），助力跟踪农场资产和运营状况。
另据美国农业部统计数据，仅大数据在农机装备、农业种植、农户日程工作等方面的使用，就已达成了相当可观的降本增效。
国际案例带来的启示
劳斯莱斯的创新已成经典，特色是改变了制造企业产品的交付形态，又发展到总管家或总承包模式，创新点一是自身生产方式的转型和重塑;二是为客户创造价值，并在此过程中提高了制造企业自身的价值;三是带动了航空制造业的服务化重塑，为航空业大大地提高了服务增加值。例如美国通用公司改变商业模式后，不再向用户收取一次性的发动机销售费用，也是如劳斯莱斯模式，按发动机的运行时间收费（power by the hour）并提供包修服务，即向用户保证在合同期内发动机无故障运行，用户不用再关心发动机保养、零件更换、维护等细节。因此，劳斯莱斯现代服务业的探索，堪称“先进”制造业与“现代”服务业“深度”融合的先行标杆和成功案例。
美国通用公司的雄心在于，转型的目标同时定在两化融合和两业深度融合上。GE通过数字化创新创业及Predix平台的建设，完成了两化融合的过程;又大力推进制造业服务化，锐意创新工业互联网的全球服务模式，完成了基于自身制造产品的服务设计。GE模式的特点是，一开始就立足硅谷创新范式，以现代创新理念指导，通过运用新兴技术，特别是数字技术中的工业互联网技术、云计算和数据湖技术，提供全球范围的产品精准服务，且预计有超大的服务效果和各领域的经济效益，探索了超级企业制造业服务化的业务新模式。GE也陷于“创新者的窘境”，但笔者认为其工业互联网创新价值功不可没，值得研究，同时也带来启示：企业不是愿意数字化、不是引入数字技术，就可期待成功，战略设计与战术实施需要相得益彰。
西门子、博世公司，主要模式是基于本制造企业的产品系列，延伸、创新出现代服务业之路，并且与时俱进，目前在云计算平台、工业互联网、工业操作系统、人工智能应用方面都推出了新的产品和服务模式。
农业生产和服务领域，约翰·迪尔（John Deere）作为大型农机装备制造商，从现代信息与通信技术入手，以农业大数据为抓手，完成了制造服务化，并融合专业知识达成精准种植;又通过业务模式创新获得可观经济效益;在两业“深度”融合上做得非常亮丽，对农户、农业产业、农业种植的数字化和数据化贡献，达到了新的境界，具先进性和可复制性。
WEF+麦肯锡的《全球灯塔企业》，每年在多领域选择10家左右的前沿企业，至今已有69家标杆企业;其中多数以新兴技术为基础，达成制造服务化和服务化制造。以2021年甄选阿里犀牛智造旗下迅犀数字工厂为例，由于服装是中国零售市场最大商品，其库存浪费占服装行业销售额30%，犀牛从消费互联网的“现代”服务业出发，结合强大的数字技术和数据技术（DT），以其在服务业积累的消费洞察，打造出数字化服装全新制造模式。据报道，犀牛智造先后与淘宝和天猫商家、直播主播和街头服装设计师合作，探索并试验服装生产新的可能性，从现代服务业倒逼制造业，敦促其达成市场化的“先进”性，因而达成了两业深度融合。据悉这个灯塔企业也在扩散其效果，透过犀牛智造平台，中小企业可以在快速发展的服装市场保持竞争力。这是杭州市企业在领域的探索，是平台型企业提高综合服务效能的“复利”效应。
（作者系浙江省智能制造专家委成员，中国联通（上市公司）原常务副总裁）
《推动“两业融合”为高质量发展增添新动能》中开宗明义地指出，先进制造业和现代服务业融合是现代经济发展的重要特征。综观过去，自20世纪六七十年代以来，发达国家就大力推动制造业企业向服务价值链延伸，服务收入已经成为发达国家制造企业销售收入和利润增长的重要来源。我国的一些优秀企业，也早已布局全球、服务全球企业，乃至视全球各地为产业链的供求车间。为此，本文从国际视野的角度，考察若干两业融合的探索案例。
英国劳斯莱斯航空发动机公司（Rolls Royce）：
初创“制造业服务化”，以卓越范例走向现代服务业
英国劳斯莱斯航空发动机公司于1962年开创了航空发动机运维管理的先河，其理念是“产品即服务”（products as a service），实行“按小时租用发动机”（power—by—the—hour）、叠加专业服务的商业服务模式，完成了从销售航空发动机到销售、租用发动机的业务转型。20世纪90年代末，通过采用数字化技术，为航空公司构建“总代管”（Total Care）的总承包服务，客户只需支付租用飞机发动机的费用，就可获得良好的飞行保障。该模式特征是，作为优秀的“先进”制造业（高端航空发动机），转向创新的“现代”服务业（满足客户需求的OT、采用新兴技术的IT结合），引领航空制造业服务化的标杆性探索。
通过对比劳斯莱斯公司服务转型前后的战略位置，可以发现，在此过程中，航空公司的核心业务是乘务收入，但也经营其基地服务、物流、发动机健康监控等业务，而劳斯莱斯处于仅销售航空发动机的分离状态;转型后，航空公司仅需专注其核心业务，而让出非核心业务给劳斯莱斯，后者处于承接客户委托的战略位置，以总代管（总承包）服务模式，总揽物流服务、发动机健康管理系统、数据分析、预测性服务等客户的非核心业务。
经营数据表明，如今劳斯莱斯超过50%的业务收入都是来自其对客户的高级服务和中级服务。先进服务如“总代管”服务，使航空制造商在竞争中维持了稳定的收益流，吸引了诸多公司采用该商业模式。一方面，新飞机发动机的销售收入主要来自合同服务部分;另一方面，有客户群龐大的发动机租用及安装基础，飞机服务业务的年收益已达到飞机销售收入的150倍之多。
德国博世公司（Bosche）：软件创新方法
德国博世公司是2012年德国首次制定《工业4.0战略规划》的发起单位之一，也是工业4.0的重要设计者与践行者。作为现代德国最重要的工业制造企业之一，博世在与现代服务业的深度融合方面，开拓了引领性范例。例如，在工业4.0创新周期下，博世将其制造业服务化过程概括为开发现有业务和新服务的持续过程，包括产品特性—数据分析—新服务3个阶段：
“产品特性阶段”要求机器和部件具备工业4.0的特性（即物联网特性），包括传感器、执行器、信息处理系统的定制、相应的应用软件，以及网络接口及网络连接，以便访问、存取。“数据分析阶段”重在收集与分析机器数据，通过建模和提炼知识，识别数据中的模式，并依此开发预测模型。在“新服务阶段”旨在创造未来服务的更大业务空间，获得更多的商业利润，例如优化状态监督与相应的服务协议。
西门子公司（SIEMENS）：两业融合的先进制造、服务化以及数据资产的价值创造
在智能制造领域，西门子安贝格工厂创造了很高级别的“工业4.0”未来工厂范例。在制造业服务化方面，本文提供西门子的三个案例，一是两业融合的产品智能设计，为美国NASA的全球招标，设计好奇号火星探测器，采用建模技术和原型开发前的数字化设计、虚拟装配和功能仿真，达成了火星登陆表面的全过程虚拟空间集成仿真;二是西门子两业融合的生产服务，在工业4.0智能工厂实施框架下，实施数字化的生产性服务，包括远程服务、状态控制、在线服务支持，以及能源数据管理等的产品生命周期域全面定制化服务组合;三是西门子两业融合的数据资产价值创造，将领域知识、设备知识、分析技能融合，完成“大数据”到“智慧数据”的转换，并通过“数据采集—数据分析—业务分析—业务创新—价值创造”的智慧数据商业化过程，为客户带来增效、节能、降本和安全的价值创造。
可见，西门子在制造服务化方面的投入和效果具有远见，堪称“两业深度融合”的标杆。
德国弗劳恩霍夫（Fraunhofer）协会：为中小企业创新服务
如何面对诸多的中小企业转型课题，满足其两业深度融合的需求，是一个重大课题。德国工业界的弗劳恩霍夫协会创造了优秀的范式。
弗劳恩霍夫协会为欧洲最大的应用研究与开发机构，以应用技术为主是其重要原则之一，主要任务是受托于经济界和政府部门，从事自然科学和工程技术领域的研究与开发。协会计有80多个分支机构，其中60+在德国本土，约有2.5万名工作人员。
该协会作为德国应用研究最重要的组织，是德国合约研究体系的主要支柱，其目标是关心工业，把研究转变为可用于生产和生产发展的创新;其任务是促进新技术在德国工业中的应用，从而提高德国的工业竞争力。弗劳恩霍夫的业务模式，主要负责技术开发升级，并将研发成果向（功能）技术的转移（Transforming Research into Functional Technology）。弗劳恩霍夫处于从科技研发到市场推广价值链的中端，提供技术开发升级，承担中高级风险，也享受中高档的效益;但其后的产业界在功能技术的推广中，得以承担更低的风险，享有更高的效益。这就是弗劳恩霍夫协会提供的现代服务，就是其对先进制造的贡献。
据了解，德国许多中小企业都把弗劳恩霍夫协会作为获得创新技术来源的首选。因此，弗劳恩霍夫协会的这种创新—服务模式，特别适合中小企业占绝对多数的浙江省发展两业融合借鉴。 例如，在制造服务化方面，为助力德国中小企业从内部创新点子到成功开发新服务，弗劳恩霍夫协会设计了清晰的矩阵型结构化流程，谓之《服务工程参考模型》（Service Engineering Reference Model），由需求分析—服务类型設计—服务效果测试—服务实施预案—市场推广与收集反馈等5个阶段构成，又细分为制造企业内部的视角、外部市场视角以及经营效益视角（成本、定价、KPI指标）等3个层次。
美国通用电气公司（GE公司）：制造服务化的先行探索
在杰克韦尔奇时代，美国通用业务遍及航空、电子电气、能源、医疗装备、交通等“先进”制造业，出售家电、半导体、移动通信的制造业务，创设GE 投资（GE Capital），收购金融、医疗器械等，股票市值增长42倍，CEO被评价为全球第一，企业公认为制造业的国际第一标杆。2004年到伊梅尔特时代，时过境迁，美国通用拥有的大量消费金融和房地产金融在2008年危机中遭受重创。美国通用再选“重回（工业机械为主的）制造业”战略。但好景难再，在经历了巨大的经营亏损之后，痛定思痛，寻求凤凰涅槃，开始了制造业数字化转型的创新历程。为此，创设了通用数字公司（GE Digital），美国通用以超强的反思能力和自我否定精神，到硅谷虚心求教，追求企业从人才禀赋、管理革新、企业文化的“硅谷化”。CEO伊梅尔特带着成功创业“为什么是你们”的思索，往往与比他小30岁的硅谷才俊一起，探讨硅谷公司成功之道和数字化变革方法论。随后美国通用宣布重大战略调整，进军数字化领域，进军服务性制造业，先是于2011年发布了《工业互联网：打破智慧与机器的边界》著名报告，开宗明义宣告了美国通用的制造服务：
美国通用的工业互联网将助力工业系统的各个层面都更好地运行，将通过优化检测、维护和维修流程来提高实体资产的可靠性。并将在大型设施层面，以及更大的系统网络层面，提高运营效率。
其次是将美国通用的工业互联网的突破点选择在软件平台，一个为各产业服务的工业操作系统平台;又进一步将美国通用公司定位为全球第十大软件公司，要求所有下属企业，如果不能把软件作为其核心业务组成，都将被颠覆出局。
到2015年中，美国通用宣布已经监控和分析了超过5000万个数据元素，这些数据来自1万亿美元托管资产的1000万个传感器，而其40个工业互联网应用将为GE带来超过10亿美元的增量收入。
同时，将美国通用系统所有数字职能都整合到GE Digital，下设一是面向行业的软件方案解决商“软件与服务”（Software & Service），二是投巨资建设的Predix云平台。Predix以原IBM公司技术负责人担纲，人才集聚，设计和建设了Predix平台技术、工业大数据、软件定义机器等三大系统，备受瞩目。
因公司整体经营出现转折，2018年美国通用被剔除出自1898年作为初创成分的道琼斯工业平均指数，经过多次断臂求存，还是于2019年出售GE Digital。目前GE Digital亦已盈利，对我们有所启迪的反思包括：逐渐将以往试图革命性的举措，变成循序渐进的过程，企业回归工业软件领域;公有云是工业互联网主要部署形式之一，但受限于企业对公有云安全的疑虑，在亚太地区，主要强调软件层面的SaaS能力，将其SaaS服务部署到任何一个工业云平台上;第三，组建专业服务团队，形成系统集成专业能力。
约翰·迪尔（John Deere）商业模式：从制造业到制造服务业
John Deere是美国一家大型（农业、建筑）工程机械装备公司，采用新兴技术，实现了从“卖给农户农业机械”到“精准农业”，再到“帮助农户提高收成”的转型，并连年获得甚佳经营效益。例如，在农业机械方面，John Deere采用安装全球定位系统GPS和土地成分测量传感器，通过无线网络将采集的数据上传到云端，由大数据分析工具计算出每一块土地种植所需的肥料的成分;
农户由此获得土壤状态分析，根据其农作物种植需要，在线订购精确计算的化肥及其数量，达成精准种植，提高了产品竞争力;
商业模式方面，John Deere向化肥厂收取中介费;向农场收取农作物产值的管理提成，从而转型成为提供农作物生长管理服务的公司，并从帮助农户提高收成中获取经济效益。
为此，John Deere装备了企业信息技术及产品，并在企业机构上设置智能解决方案部，采用物联网传感技术、无线通信技术、云计算及云Apps技术以及大数据分析技术，并开发了iPad Apps用于农业机械工作中实时跟踪农场耕种情况。采用大数据计算和预测，例如确定每亩高达35000粒种子的高密种植，达成了农场从农田（field）到阡陌（row）再细分到植株（plant）的精准种植。John Deere还开发了云系统“运营中心”（Operations Center），助力跟踪农场资产和运营状况。
另据美国农业部统计数据，仅大数据在农机装备、农业种植、农户日程工作等方面的使用，就已达成了相当可观的降本增效。
国际案例带来的启示
劳斯莱斯的创新已成经典，特色是改变了制造企业产品的交付形态，又发展到总管家或总承包模式，创新点一是自身生产方式的转型和重塑;二是为客户创造价值，并在此过程中提高了制造企业自身的价值;三是带动了航空制造业的服务化重塑，为航空业大大地提高了服务增加值。例如美国通用公司改变商业模式后，不再向用户收取一次性的发动机销售费用，也是如劳斯莱斯模式，按发动机的运行时间收费（power by the hour）并提供包修服务，即向用户保证在合同期内发动机无故障运行，用户不用再关心发动机保养、零件更换、维护等细节。因此，劳斯莱斯现代服务业的探索，堪称“先进”制造业与“现代”服务业“深度”融合的先行标杆和成功案例。
美国通用公司的雄心在于，转型的目标同时定在两化融合和两业深度融合上。GE通过数字化创新创业及Predix平台的建设，完成了两化融合的过程;又大力推进制造业服务化，锐意创新工业互联网的全球服务模式，完成了基于自身制造产品的服务设计。GE模式的特点是，一开始就立足硅谷创新范式，以现代创新理念指导，通过运用新兴技术，特别是数字技术中的工业互联网技术、云计算和数据湖技术，提供全球范围的产品精准服务，且预计有超大的服务效果和各领域的经济效益，探索了超级企业制造业服务化的业务新模式。GE也陷于“创新者的窘境”，但笔者认为其工业互联网创新价值功不可没，值得研究，同时也带来启示：企业不是愿意数字化、不是引入数字技术，就可期待成功，战略设计与战术实施需要相得益彰。
西门子、博世公司，主要模式是基于本制造企业的产品系列，延伸、创新出现代服务业之路，并且与时俱进，目前在云计算平台、工业互联网、工业操作系统、人工智能应用方面都推出了新的产品和服务模式。
农业生产和服务领域，约翰·迪尔（John Deere）作为大型农机装备制造商，从现代信息与通信技术入手，以农业大数据为抓手，完成了制造服务化，并融合专业知识达成精准种植;又通过业务模式创新获得可观经济效益;在两业“深度”融合上做得非常亮丽，对农户、农业产业、农业种植的数字化和数据化贡献，达到了新的境界，具先进性和可复制性。
WEF+麦肯锡的《全球灯塔企业》，每年在多领域选择10家左右的前沿企业，至今已有69家标杆企业;其中多数以新兴技术为基础，达成制造服务化和服务化制造。以2021年甄选阿里犀牛智造旗下迅犀数字工厂为例，由于服装是中国零售市场最大商品，其库存浪费占服装行业销售额30%，犀牛从消费互联网的“现代”服务业出发，结合强大的数字技术和数据技术（DT），以其在服务业积累的消费洞察，打造出数字化服装全新制造模式。据报道，犀牛智造先后与淘宝和天猫商家、直播主播和街头服装设计师合作，探索并试验服装生产新的可能性，从现代服务业倒逼制造业，敦促其达成市场化的“先进”性，因而达成了两业深度融合。据悉这个灯塔企业也在扩散其效果，透过犀牛智造平台，中小企业可以在快速发展的服装市场保持竞争力。这是杭州市企业在领域的探索，是平台型企业提高综合服务效能的“复利”效应。
（作者系浙江省智能制造专家委成员，中国联通（上市公司）原常务副总裁）