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招賢納士還是引狼入室？採取所有權與經營權分離的方式，引入高素質的職業經理人，還是依照最為古老的血緣傳承，將權力交給自己的「下一代」，成為兩難抉擇。
曾經，一條「任正非為其子接班鋪路，引發華為高管震盪」的報道引起各方關注。報道說，在一次華為例行的經營高管團隊會議上，總裁任正非提出要將兒子任平立為董事，女兒孟晚舟接任CFO，此提議遭到董事長孫亞芳等高管的強烈反對。由此引發了會上諸位高管與任正非的正面衝突，任態度強硬，力挺兒子任平。事後，反對派基本上被休假或離職云云。
儘管後來華為發表聲明否認了上述報道，但家族二代與現代企業架構的矛盾在企業界已經顯見，作為大陸民企龍頭的華為，上述衝突應非空穴來風。
任平畢業於中國科技大學，一直為任正非所看重，早已在華為旗下市場部、採購部、中試部等部門鍛煉多年，接班人定位日漸成形。但以孫亞芳等為代表的高管一直反對華為向家族企業轉變。二代與重臣，矛盾難以調和。
華為事件，也向那些處於轉型接班的企業提出了拷問：去家族化的路到底應該如何走？
去家族化 選賢不選親
把自己辛苦打下的江山拱手給外人打理，去家族化的決心確實難下。但還是有相當一部分台商，在去家族化的路上走的很堅決。
麗嬰房董事長林泰生，1999年突然心肌梗塞，赴美開刀，生死關頭，他才深刻體會培育接班人的重要性，於是他花了1年的時間找到現在的總經理。而他的一雙兒女，兒子林柏蒼在瑞士信貸（香港）擔任证券董事总经理，女兒有意專事寫作，本也無意接班。「他們成就了我可以走專業經理人路線，我們互不侵犯。」林泰生笑言。
根據震旦集團董事長陳永泰的規畫，未來震旦行的交棒，經營權與所有權分開，他最多讓子女進董事會，但絕不能超過三分之一。「目前震旦集團各事業部的總經理、副總經理、處長、幕僚主管與責任中心主管都是經營團隊。」在他心目中，沒有一個人能夠掌管集團全部，就如同他30多年前即實施的「責任中心制」，「我這輩子從不曾崇拜偉人，我相信組織，不相信個人。」
「絕對是選賢不選子。」克莉絲汀董事長羅田安堅決主張，「既然克莉絲汀要變成上市公司，我認為就是個公眾的事業，我情願給他們留點股票，他做他自己喜歡的事情，如果他有能力的話。我給我的三個孩子都有說過，不要考慮我會留多少錢給你們。你們自己奮鬥，這些錢要貢獻給這個社會真正需要的人。」
「我們兩個人合起來120多歲，做得很累，也沒有年輕人的精力了」，自然美創始人、董事會主席的蔡燕萍感歎自己和先生的多年苦心經營，但她並沒有交棒給子女，而是把32.77%的股權以8.198億港元的總價售予凱雷亞洲III基金，短短幾個月就完成了徹底的「去家族」化——其先生李明達由原CEO改任集團副主席和執行董事，蔡燕萍的兩個子女分別調任非執行董事。由此，蔡氏家族的成員只在董事會就公司的長期計畫、資金運作等進行評估，不再負責具體執行層面的事務。
兒子 還是 CEO
隨著規模的不斷壯大，越來越多的企業都將管理公眾化和職業經理人的問題提上日程。但在處理與職業經理人的關係問題上，家族企業內部容易出現「生人勿近」的家族圈子，圈子內外壁壘分明，成為與職業經理人之間的溝通鴻溝。家族成員之間依賴親緣建立信任關係，容易造成與職業經理人的隔膜。家族內部的矛盾常常會轉移到圈子外面，職業經理人有可能遭池魚之殃，影響個人職業生涯發展，打擊其工作積極性。
除了前述的任正非接班風波，紛擾多時的國美電器控制權爭奪戰也很發人深思。總經理陳曉，剛剛上位時，曾被董事長黃光裕稱為「最可信任的人」。然而隨著黃因股票操縱等罪名鋃鐺入獄，獨撐大局的陳曉計畫引入外來資金解救國美的想法遭到了黃氏家族的激烈反對，最終雙方對簿公堂，以陳曉黯然離職收場。
招賢納士還是引狼入室？採取所有權與經營權分離的方式，引入高素質的職業經理人，還是依照最為古老的血緣傳承，將支配財富和經營企業的權力交給自己的「下一代」，成為兩難抉擇。
大陸著名民企福耀玻璃董事長曹德旺，在兒子還是CEO的抉擇上也是一波三折。 2003年9月，曹德旺聘請日本人豐橋重男出任總經理，希望借此引入日本企業精細的管理方法和高度負責的敬業精神。可僅8個月後，豐橋重男就因國情、文化、語言等方面的「水土不服」原因提出辭職；2005年11月，福耀玻璃聘任擁有德國電機及化學雙博士學位的劉小稚為總經理，再度嘗試引進職業經理人。但不到一年時間，劉小稚重蹈豐橋重男的覆轍，同樣沒有成為福耀玻璃總經理的合適人選。
「公司今後將不再聘請職業經理人。」經過這兩次折騰，曾經熱衷通過國際獵頭公司尋找職業經理人的曹德旺無奈對外宣稱。最終，曹德旺只好「花了很大代價」，請人以「社會責任」的高度說服「一直不願意回來」接班的兒子曹暉，回歸了家族經營的老路。
事實上， 職業經理人在被企業創始人列入接班考察後，也面臨著隨時可能出局的風險。曾被鴻海董事長郭台銘欽點為接班人之一的蔣浩良，因為「營收倒退、被廣達搶單、搞丟iPhone樣機」等事件離開了重要崗位；而台積電接班人蔡力行，也因為裁員事件處置不當，一夜之間被撤，從管理兩萬名員工的台積電CEO，變成管理不到10位員工的新事業部門總經理，老董事長張忠謀再度出山力挽危局。
一個個「蜜月期短、經理人折戟接班路」的事件表明，去家族化、走現代企業之路，對企業來說依然是一個艱難的探索過程。
曾經，一條「任正非為其子接班鋪路，引發華為高管震盪」的報道引起各方關注。報道說，在一次華為例行的經營高管團隊會議上，總裁任正非提出要將兒子任平立為董事，女兒孟晚舟接任CFO，此提議遭到董事長孫亞芳等高管的強烈反對。由此引發了會上諸位高管與任正非的正面衝突，任態度強硬，力挺兒子任平。事後，反對派基本上被休假或離職云云。
儘管後來華為發表聲明否認了上述報道，但家族二代與現代企業架構的矛盾在企業界已經顯見，作為大陸民企龍頭的華為，上述衝突應非空穴來風。
任平畢業於中國科技大學，一直為任正非所看重，早已在華為旗下市場部、採購部、中試部等部門鍛煉多年，接班人定位日漸成形。但以孫亞芳等為代表的高管一直反對華為向家族企業轉變。二代與重臣，矛盾難以調和。
華為事件，也向那些處於轉型接班的企業提出了拷問：去家族化的路到底應該如何走？
去家族化 選賢不選親
把自己辛苦打下的江山拱手給外人打理，去家族化的決心確實難下。但還是有相當一部分台商，在去家族化的路上走的很堅決。
麗嬰房董事長林泰生，1999年突然心肌梗塞，赴美開刀，生死關頭，他才深刻體會培育接班人的重要性，於是他花了1年的時間找到現在的總經理。而他的一雙兒女，兒子林柏蒼在瑞士信貸（香港）擔任证券董事总经理，女兒有意專事寫作，本也無意接班。「他們成就了我可以走專業經理人路線，我們互不侵犯。」林泰生笑言。
根據震旦集團董事長陳永泰的規畫，未來震旦行的交棒，經營權與所有權分開，他最多讓子女進董事會，但絕不能超過三分之一。「目前震旦集團各事業部的總經理、副總經理、處長、幕僚主管與責任中心主管都是經營團隊。」在他心目中，沒有一個人能夠掌管集團全部，就如同他30多年前即實施的「責任中心制」，「我這輩子從不曾崇拜偉人，我相信組織，不相信個人。」
「絕對是選賢不選子。」克莉絲汀董事長羅田安堅決主張，「既然克莉絲汀要變成上市公司，我認為就是個公眾的事業，我情願給他們留點股票，他做他自己喜歡的事情，如果他有能力的話。我給我的三個孩子都有說過，不要考慮我會留多少錢給你們。你們自己奮鬥，這些錢要貢獻給這個社會真正需要的人。」
「我們兩個人合起來120多歲，做得很累，也沒有年輕人的精力了」，自然美創始人、董事會主席的蔡燕萍感歎自己和先生的多年苦心經營，但她並沒有交棒給子女，而是把32.77%的股權以8.198億港元的總價售予凱雷亞洲III基金，短短幾個月就完成了徹底的「去家族」化——其先生李明達由原CEO改任集團副主席和執行董事，蔡燕萍的兩個子女分別調任非執行董事。由此，蔡氏家族的成員只在董事會就公司的長期計畫、資金運作等進行評估，不再負責具體執行層面的事務。
兒子 還是 CEO
隨著規模的不斷壯大，越來越多的企業都將管理公眾化和職業經理人的問題提上日程。但在處理與職業經理人的關係問題上，家族企業內部容易出現「生人勿近」的家族圈子，圈子內外壁壘分明，成為與職業經理人之間的溝通鴻溝。家族成員之間依賴親緣建立信任關係，容易造成與職業經理人的隔膜。家族內部的矛盾常常會轉移到圈子外面，職業經理人有可能遭池魚之殃，影響個人職業生涯發展，打擊其工作積極性。
除了前述的任正非接班風波，紛擾多時的國美電器控制權爭奪戰也很發人深思。總經理陳曉，剛剛上位時，曾被董事長黃光裕稱為「最可信任的人」。然而隨著黃因股票操縱等罪名鋃鐺入獄，獨撐大局的陳曉計畫引入外來資金解救國美的想法遭到了黃氏家族的激烈反對，最終雙方對簿公堂，以陳曉黯然離職收場。
招賢納士還是引狼入室？採取所有權與經營權分離的方式，引入高素質的職業經理人，還是依照最為古老的血緣傳承，將支配財富和經營企業的權力交給自己的「下一代」，成為兩難抉擇。
大陸著名民企福耀玻璃董事長曹德旺，在兒子還是CEO的抉擇上也是一波三折。 2003年9月，曹德旺聘請日本人豐橋重男出任總經理，希望借此引入日本企業精細的管理方法和高度負責的敬業精神。可僅8個月後，豐橋重男就因國情、文化、語言等方面的「水土不服」原因提出辭職；2005年11月，福耀玻璃聘任擁有德國電機及化學雙博士學位的劉小稚為總經理，再度嘗試引進職業經理人。但不到一年時間，劉小稚重蹈豐橋重男的覆轍，同樣沒有成為福耀玻璃總經理的合適人選。
「公司今後將不再聘請職業經理人。」經過這兩次折騰，曾經熱衷通過國際獵頭公司尋找職業經理人的曹德旺無奈對外宣稱。最終，曹德旺只好「花了很大代價」，請人以「社會責任」的高度說服「一直不願意回來」接班的兒子曹暉，回歸了家族經營的老路。
事實上， 職業經理人在被企業創始人列入接班考察後，也面臨著隨時可能出局的風險。曾被鴻海董事長郭台銘欽點為接班人之一的蔣浩良，因為「營收倒退、被廣達搶單、搞丟iPhone樣機」等事件離開了重要崗位；而台積電接班人蔡力行，也因為裁員事件處置不當，一夜之間被撤，從管理兩萬名員工的台積電CEO，變成管理不到10位員工的新事業部門總經理，老董事長張忠謀再度出山力挽危局。
一個個「蜜月期短、經理人折戟接班路」的事件表明，去家族化、走現代企業之路，對企業來說依然是一個艱難的探索過程。