【摘 要】在制造类企业中，正确处理生产、质量和技术三个部门之间关系直接影响着企业长远发展。在明确生产、质量和技术三个部门权责的基础上，各部门基于企业利益基础，加强横向联系，确立相互服务、相互制约、相互监督的工作思路，才能实现企业利益的最大化。
　　【关键词】生产;质量;技术;关系
　　【Keywords】 production; quality; technology; relationship
　　【中图分类号】F273.2                                           【文献标志码】A                                            【文章编号】1673-1069（2019）01-0129-02
　　1 生产、质量和技术三部门的关系
　　在生产制造类企业，生产管理、质量控制和工程技术三个部门会同时出现。然而，这三部门的关系、权利和责任的划分，在企业生产运营过程中一直存在争论。
　　目前，在制造业承担过这三个部门管理职能但时间不长的管理者观念中经常有：负责生产的人员总觉得质量部门不做具体事情，就是动动嘴还影响效率，而从事质量的人员往往感到生产现场无序，有些简单的事都做不好，而工程技术总是抱怨过程出现的问题是制造过程没有按照作业指导书操作的结果。这些人中有人认为，生产应该是根据工程技术部门确定的标准去100%实施操作，其他都不用管;也有人认为，质量主要的是做好出厂检验，判断好和不好就行 。对于在制造企业三个管理部门有着较长工作时间，具有一定管理经验的人员认识就各异，他们普遍认为企业很多类所谓质量策划和战略、质量体系管理都是一个方面的管理方法，实际运行中有时差距很大。通常从事生产部门的人认为，生产部门是承担企业产品生产盈利的部门，制造过程可以说是企业的命脉，是所有其他部门的中心，没有产品生产一切都是零，可想而知生产管理的重要性。专注质量部门的认为，要满足客户需求，首先要有质量标准，要做什么样要求的产品，产品品质需要达到什么样的要求，应该由品质管理部门针对客户的要求提出，然后工程技术部门制订达到这种要求的工程规范，包括对材料的选用，设备定型、工艺方法的确认，生产制造部门只需要组织相应的员工去生产就行，而对整个过程的管控就是按照企业确定的质量管理体系管理的过程，所以质量管理为先。而承担工程技术部门的则认为，企业应该在满足客户需求的前提下，给顾客提供高品质产品的增值，而高品质的产品则源于工程技术部门根据技术规范制订的控制计划和工艺，所以工程技术部门是优化生产，提高生产效率和品质有效管控的主导者。
　　因此，到目前为止，绝大部分的制造企业的这三个部门在企业运营中一直存在着相互各自为政的管理理念，笔者对于这三个部门的理解是，工程技术部门是针对产品设计、制造工艺进行开发策划，它的关键是保证产品如何制作出来;生产管理部门根据制造工艺，进行制造过程的规划，流程优化的管控，它的关键是保证产品如何及时保质生产出来;品质管理部门在产品和工艺开发过程中，对制造过程管理进行按照质量管理体系标准的监控，检具有效性的保证和防错应用监督的管理，它的关键是保证最终产品满足客户需求，才是比较有效的过程控制。
　　2 确定工作重心，保证产品质量
　　对于如何确定这三个部门的工作重心，笔者结合日常的管理工作，认为管理就是以相应部门的主要职能为主要负责项，其他部门参与协作的一个互动过程。首先，要明确任何产品质量的形成是设计和生产出来的，而不是检验出来的。因此，必须强调预防为主，尤其需做到事前的策划控制。作为工程技术部门，应该在产品的开发初期就进行必要的先期策划，制定过程的控制计划，确定过程中关键工序及特殊特性的识别和作业指导文件，对制造过程可能出现的失效做好失效模式的分析，对容易出现或频繁出现的低级错误，要设计必要的防错工装，充分应用防错技术加以防范。生产制造部门，必须严格按照工程技术部门的先期策划和控制计划进行生产规划，以产品的作业指导文件为制造基础，进行生产线或作业单元的规划设计，生产线和作业单元的设计一定要充分考虑工序流转过程中搬运和等待造成的浪费，制造流程的安排也要注意工序节拍的优化，要用最短的时间交付满足客户需求的产品，并保证整个生产过程的效率。而质量管理部门则必须建立健全企业全面的质量管理保证体系，在过程中实行全面的质量管理，加强对检具和防错工装的验证，以确保产品质量。要设置相应的过程质量控制点，进行制造过程的质量控制，所设置的质量控制点，必须是来源于工程技术部门控制计划中规定的关键参数和特殊特性，在保证制造流程稳定，质量受控的前提下，确保减少不创造价值的过程，也就是有效降低内部过程的PPM。
　　3 结合实际情况对生产过程进行适当调整
　　应该说三个部门的工作关系是相互连续，相互依存的关系。可是很多制造企业为什么会在确定了各个部门的主要职责后，实际操作中，经常出现相互排斥，相互妒忌甚至拆台的各自为大的不协调呢？笔者根据多年多部门的工作经历，认为问题在于一个项目或产品开发初期，必须要针对项目进行管理，成立对应的项目管理组，也就是项目开发横向协调小组。要汇集三个部门的人员，根据项目中相应的工作，指派各自部门相应的人员参与项目，从而更好地完成三个方面的工作，且能保证不同部门之间的有效沟通，实现三部门齐头并进。而从项目开发横向协调小组成员的分工看，生产管理部门需要保证100%按控制计划和质量体系标准实施。事实上，世界上没有一家企业有完全正确的标准，即使是世界或国内知名的企业，在工艺设计和工序安排上也一般有一定的试行期，从而通过试行发现要改善的地方。因此，生产管理部门在执行标准的时候，一方面要将标准作为生产的依据，另一方面又要结合生产实际进行完善，要根据实际需要始终坚持和追求持续改善过程的意识，有时生产部门完全按照标准或质量体系开展实施可能无法满足生产环节的要求，甚至影响效率，增加成本，就会对技术部门的标准质疑，对质量控制体系管理的排斥，这是因为缺少有效沟通的持续改进。这时，作为横向协调小组生产部门的人员就需要召集其他两个部门在小组的成员一起针对出现的问题进行沟通，商量出更有利于改善生产过程的方案;质量管理部门，不能总想着自己最好是警察，发现问题立即整改，可是实际操作中如果真成为了警察， 质量管控将不能很好完成，因为在实际工作中，生产部门需要根据生产过程中出现的异常做出分析和改善，如果这些改善没有充分沟通，质量部门会认为是生产部门不按照规定的标准执行应该及时停止的主要环节，工程技术部门则要在自己先期策划的控制计划中围绕企业现有的人、机、料、法、环来综合考虑制造过程的流程可操作，質量控制点可监管的设计规划，同时也要不断围绕在保证质量的同时实现效率的改进。当开发的产品或项目进入常态生产，项目组的人员仍然是产品生产的主要沟通和协调人，这样三个部门的工作就会始终穿插在一起，三个部门就可以始终保持合作协调，否则，任何一个部门都无法独立解决发生在自己部门的事情。简单地说，三个部门应该是相互服务，相互制约，相互监督的。
　　4 结语
　　以客户观念来看，部门之间的合作就是针对各自内部客户的增值服务。工程技术部门设计出来的产品和工艺就是要让生产制造部门能顺利生产，品质管理部门要及时发现偏离标准的生产或技术，并使其回归正轨，生产制造部门要按作业指导书和质量管理体系生产，使品质受控并及时提供技术、品质方面存在的问题，从而实现全面改善。工程技术、品质管理在服务于生产制造的同时，生产制造也需要按工程技术的控制计划生产，使过程受控，及时对技术、品质提供的改善信息反馈改善的效果，给技术和品质提供继续改善的依据。如此，各部门基本的工作关系基本可以得以理顺，工作中通过合作、沟通、协调，始终将持续改进贯穿整个过程，从而实现企业制定的战略目标，使企业在不断发展中始终保持顺畅的沟通力和凝聚力，促使企业的竞争力和创新力得到不断提升。