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纺织服装业是我国的支柱产业，随着国际竞争的加剧，许多企业都意识到传统的竞争优势在迅速流失，纷纷通过并购来完成自身产业升级以谋求进一步的发展。但是管理整合是企业并购过程中的关键步骤，并在很大程度上决定企业并购效果，许多中企恰恰因为忽略这一点，以致并购后成效不佳。文章通过对比分析如意集团两起并购案，为服装企业跨国并购整合提供参考建议。
一、我国纺织服装业并购现状
当前中国正经历第五次并购浪潮，许多企业为寻求新的利益增长点纷纷加入并购行列。2018年中国并购市场完成并购案例数量2948笔，环比下降13.02%，其中，披露金额的有2265笔，交易总金额约为3043.76亿美元，环比下降6.61%。但是从表1可知，中国企业的并购成功率并不高，其失败原因是多方面的。
纺织服装业是我国的传统支柱产业，但是由于我国一直处于产业链低端，长久以来以纺织服装的加工制造为盈利点，随着我国人口红利的消失，加上纺织服装行业逐步靠拢高科技的发展趋势，近年来中国纺织服装业面临严峻的挑战。在第五次并购浪潮中，加上政府政策的推动，我国纺织服装企业纷纷开始并购其他企业，以此来寻找新的利润增长点、完成产业转型升级。
由于许多企业都选择跨国并购，不同国家间的文化、制度等方面的差异造就企业间管理模式、经营方式、企业文化也存在较大差异。企业从开始并购到完成并购到后续的调整，是一个漫长的过程。并购不仅仅是简单的企业组织架构的并购，并购后在组织管理模式、文化等方面的整合极易被忽视，许多中国企业正是因为这个原因，造成了并购后企业发展情况不佳甚至并购失败。
如意集团正式成立于2001年，集团综合竞争力居中国纺织五百强前十位，主营业务收入居中国纺织服装行业前十位。为完善其产业链、创立自主品牌，如意集团从2010年开始加快海外并购步伐。文章通过对如意集团并购SMCP和RENOWN两起案例进行对比，发现由于对上述两个品牌并购后采取的整合方式存在差异，SMCP和RENOWN在进入中国市场后的发展现状也产生了很大差异。从这一点出发，分析两种整合方式的差异所在，为中国企业并购后的管理整合方面提出建议，希望能引起中国企业的重视，提高并购成功率，避免产生不佳的并购效果。
二、如意集团并购SMCP集团
2016年，如意集团宣布并购法国SMCP集团。SMCP集团具有丰富的历史文化底蕴，旗下的三个主打品牌Sandro、Maje、Claudie主要定位于轻奢品牌，由于其独特的经营模式，SMCP在欧洲市场经营状况良好。如意集团通过收购SMCP集团，意在获得其知名品牌及先进的技术创新能力，将国际时尚资源充分利用，以扩大本集团在欧洲市场的知名度;而SMCP通过与如意的合作，不仅可以快速扩展其在中国的业务，而且还可以借助如意现有的销售网络的营销经验，迅速进入亚洲市场，提高其在亚洲市场的市场份额和影响力。
并购当年，在全球纺织业市场不景气的情况下，如意集团依然能实现净利润和总资产收益率上涨，说明此次并购对如意集团产生正绩效，如意集团股价总体相较于宣布并购SMCP前也有所上升;SMCP旗下的三个品牌先后入驻天猫平台，2018年还和京东签署未来入驻京东电商平台的协议。SMCP被如意集团并购后，不仅在中国发展成效显著，在世界各地发展态势也一直向好，品牌不断增加销售网点，不断完善其销售布局。在被如意并购前，SMCP的创始团队早已计划上市，而在被山东如意收购后的短短一年多时间，本身的优势加上山东如意的“扶持”，SMCP集团便完成了上市前的所有准备。2017年10月，SMCP在巴黎泛欧证券交易所完成股票发行并挂牌上市，这也是如意控股集团拥有的第三家上市公司。
通过对如意集团并购SMCP后的整合措施进行分析，总结出其在以下两个方面的措施值得借鉴。
（一）及时抓住中国市场趋势
近年来，电子商务发展迅猛，网购正在潜移默化地转变人们的消费模式。电商品牌在中国市场占据较大份额，SMCP品牌及时判明市场趋势，在入驻中国市场后，迅速向电商平台靠拢，不到三年，旗下每个品牌都已开设了旗舰店，并且总体经营绩效良好。
在2019年第三季度，SMCP还推出了微信官方小程序，进一步丰富了中国数字业务销售渠道。
（二）积极适应中国消费者偏好
SMCP品牌能够将其品牌本身的特点与中国服饰及中国女性消费者偏好相结合。以SMCP品牌在中国电商市场中的运营为例：在服装款式设计方面，SMCP在保持其本身品牌特点的同时，注重满足中国女性的时尚需求;而且与ZARA、H&M等快时尚品牌多选取黑人模特相比，SMCP在旗下三个品牌的旗舰店中，其模特选择更符合中国审美，和中国女性追求的身材体征相符。
三、如意集团并购RENOWN
如意集团在2010年以3.1亿元人民币收购日本服装巨头RENOWN41.18%的股份，成为其最大控股人。RENOWN是日本百年服装企业，曾经长居行业龙头地位，拥有多家世界著名品牌。
RENOWN依靠如意集团的资金走出困境，并开拓中国市场;而如意集团可以获取RENOWN的技术及品牌，并且两家企业可以进行产业链整合，在物流、劳工等方面降低成本。当时，RENOWN预期在如意集团的助力下，扭亏为盈的局面可能从原先预估的2014年提前至2011年。事实上，这一天在2013年才到來，后来连续三年盈利过亿。现在开了天猫旗舰店，但鲜有问津。3年开300家门店的计划也未实现。纪录片《中国老板驾到-并购日企的400天》讲述了如意集团和RENOWN的磨合过程。中日文化差异给日本员工带来了极大的冲击。
（一） 营销策略差异
同样是外资企业的韩国品牌Eland，在进入中国市场后，通过对中国消费者的喜好进行定期分析，将当下流行的中国元素融入服装设计中，其产品在中国市场深受喜爱。 但是完成并购后的RENOWN坚持在中国市场推出日本设计师的产品并拒绝任何修改，这种无法积极适应目标国文化偏好的方式与如意集团的一贯的营销策略有很大差异。
（二） 经营理念差异
就RENOWN进入中国市场的方式选择，是双方第一个差异点。如意集团选择从地方逐步深入中央的开店方式，这与RENOWN一贯的从中央到地方的策略截然相反，因此在第一家店的定址上双方就产生了冲突。
此外，中方希望积极引进投资，以加盟的方式，一次性扩大RENOWN在中国的店铺数量，以实现3年3000家门店的计划;而日方则注重专业化经营，一直采用的是直营模式，认为加盟的方式虽然可以加快开店速度，但是让没有服装品牌经营经验的人运营店铺会损害品牌。
经营理念的差异难以融合，也对RENOWN在中国的发展造成一定不良影响。
（三） 员工意识差异
日本企业通常以其精细化管理、追求细节完美以及组织内部严谨做事的态度而文明，从高尚产业到一般产业领域，从公司高管到普通员工，一直保持严谨、自觉及对公司感恩的态度为公司服务，这种精神是许多中国企业所缺乏的。作为日本百年企业的RENOWN，自然也保持这种精神，但也由于这个原因，RENOWN相比如意而言，明显缺乏快速反应的能力以及灵活性，其在变革精神、紧迫意识以及创新的动力上，都和国内企业有一定差距。
四、关于企业并购后内部整合的建议
（一） 分析双方差异，制定内部整合策略
企业在并购前，应明确并购目标及双方发展实际，深入分析双方企业在经营、管理等方面存在的差异，预计并购可能产生的矛盾冲突，事先组建专业的团队来制定内部整合策略，应决定经营、管理整合的方式和程度，或二者融合塑造全新的经营模式，或互相渗透、弥补各自原模式中的不足，或保持各自的经营管理框架协同发展。只有制定好内部整合策略后开展并购事项，才能在冲突来临时及时解决问题，避免对企业发展产生不良影响。
（二） 统一经营目标，减少企业间利益冲突
企业在完成并购后开展内部整合工作的目的是提升企业的经济效益，因此，企业内部应统一未来发展目标，并与双方企业的实际经营状况进行有效结合，在相互共享彼此优势资源时，双方应统一合作意向，在满足企业并购需求的同时，促进企业间的相互合作，这样能够有效减少企业间的利益摩擦。
（三） 重视员工想法，鼓励员工参与文化整合
员工是企业的重要组成部分，员工的想法十分重要，在整合双方资源的同时，加强双方员工的协作意识，对于有序开展内部整合工作有重要作用。文化整合的动作不宜过大，避免给被并购方员工造成文化入侵的印象，如果在并购过程中，引发任意一方员工的反感，造成员工离职，会增加企业的经营成本。所以企业应加强员工思想教育，引领被并购方学习、接受并购方的企业文化;同时也要引导并购方员工尊重理解被并购方企业的文化，双方相互交流学习，共同参与企业文化的整合过程中去，及时进行信息交流和意见反馈，增强企业的凝聚力。
五、结语
本文通过对如意集团收购SMCP和RENOWN两个案例进行对比分析，总结导致当今中国企业并购案例成效不佳的一个重要原因是企业并购后的内部整合能力不足，针对这一情况，为提高我国纺织服装业的并购成功率以及企业并购绩效，提出了三點建议，希望相关企业能提高对并购后的内部整合的重视。
（作者单位：北京服装学院商学院）
项目代码：KJCX20801-30299/003 项目名称：20801科技创新服务能力建设-基本科研业务费（其他商品和服务支出）2020A-03。
一、我国纺织服装业并购现状
当前中国正经历第五次并购浪潮，许多企业为寻求新的利益增长点纷纷加入并购行列。2018年中国并购市场完成并购案例数量2948笔，环比下降13.02%，其中，披露金额的有2265笔，交易总金额约为3043.76亿美元，环比下降6.61%。但是从表1可知，中国企业的并购成功率并不高，其失败原因是多方面的。
纺织服装业是我国的传统支柱产业，但是由于我国一直处于产业链低端，长久以来以纺织服装的加工制造为盈利点，随着我国人口红利的消失，加上纺织服装行业逐步靠拢高科技的发展趋势，近年来中国纺织服装业面临严峻的挑战。在第五次并购浪潮中，加上政府政策的推动，我国纺织服装企业纷纷开始并购其他企业，以此来寻找新的利润增长点、完成产业转型升级。
由于许多企业都选择跨国并购，不同国家间的文化、制度等方面的差异造就企业间管理模式、经营方式、企业文化也存在较大差异。企业从开始并购到完成并购到后续的调整，是一个漫长的过程。并购不仅仅是简单的企业组织架构的并购，并购后在组织管理模式、文化等方面的整合极易被忽视，许多中国企业正是因为这个原因，造成了并购后企业发展情况不佳甚至并购失败。
如意集团正式成立于2001年，集团综合竞争力居中国纺织五百强前十位，主营业务收入居中国纺织服装行业前十位。为完善其产业链、创立自主品牌，如意集团从2010年开始加快海外并购步伐。文章通过对如意集团并购SMCP和RENOWN两起案例进行对比，发现由于对上述两个品牌并购后采取的整合方式存在差异，SMCP和RENOWN在进入中国市场后的发展现状也产生了很大差异。从这一点出发，分析两种整合方式的差异所在，为中国企业并购后的管理整合方面提出建议，希望能引起中国企业的重视，提高并购成功率，避免产生不佳的并购效果。
二、如意集团并购SMCP集团
2016年，如意集团宣布并购法国SMCP集团。SMCP集团具有丰富的历史文化底蕴，旗下的三个主打品牌Sandro、Maje、Claudie主要定位于轻奢品牌，由于其独特的经营模式，SMCP在欧洲市场经营状况良好。如意集团通过收购SMCP集团，意在获得其知名品牌及先进的技术创新能力，将国际时尚资源充分利用，以扩大本集团在欧洲市场的知名度;而SMCP通过与如意的合作，不仅可以快速扩展其在中国的业务，而且还可以借助如意现有的销售网络的营销经验，迅速进入亚洲市场，提高其在亚洲市场的市场份额和影响力。
并购当年，在全球纺织业市场不景气的情况下，如意集团依然能实现净利润和总资产收益率上涨，说明此次并购对如意集团产生正绩效，如意集团股价总体相较于宣布并购SMCP前也有所上升;SMCP旗下的三个品牌先后入驻天猫平台，2018年还和京东签署未来入驻京东电商平台的协议。SMCP被如意集团并购后，不仅在中国发展成效显著，在世界各地发展态势也一直向好，品牌不断增加销售网点，不断完善其销售布局。在被如意并购前，SMCP的创始团队早已计划上市，而在被山东如意收购后的短短一年多时间，本身的优势加上山东如意的“扶持”，SMCP集团便完成了上市前的所有准备。2017年10月，SMCP在巴黎泛欧证券交易所完成股票发行并挂牌上市，这也是如意控股集团拥有的第三家上市公司。
通过对如意集团并购SMCP后的整合措施进行分析，总结出其在以下两个方面的措施值得借鉴。
（一）及时抓住中国市场趋势
近年来，电子商务发展迅猛，网购正在潜移默化地转变人们的消费模式。电商品牌在中国市场占据较大份额，SMCP品牌及时判明市场趋势，在入驻中国市场后，迅速向电商平台靠拢，不到三年，旗下每个品牌都已开设了旗舰店，并且总体经营绩效良好。
在2019年第三季度，SMCP还推出了微信官方小程序，进一步丰富了中国数字业务销售渠道。
（二）积极适应中国消费者偏好
SMCP品牌能够将其品牌本身的特点与中国服饰及中国女性消费者偏好相结合。以SMCP品牌在中国电商市场中的运营为例：在服装款式设计方面，SMCP在保持其本身品牌特点的同时，注重满足中国女性的时尚需求;而且与ZARA、H&M等快时尚品牌多选取黑人模特相比，SMCP在旗下三个品牌的旗舰店中，其模特选择更符合中国审美，和中国女性追求的身材体征相符。
三、如意集团并购RENOWN
如意集团在2010年以3.1亿元人民币收购日本服装巨头RENOWN41.18%的股份，成为其最大控股人。RENOWN是日本百年服装企业，曾经长居行业龙头地位，拥有多家世界著名品牌。
RENOWN依靠如意集团的资金走出困境，并开拓中国市场;而如意集团可以获取RENOWN的技术及品牌，并且两家企业可以进行产业链整合，在物流、劳工等方面降低成本。当时，RENOWN预期在如意集团的助力下，扭亏为盈的局面可能从原先预估的2014年提前至2011年。事实上，这一天在2013年才到來，后来连续三年盈利过亿。现在开了天猫旗舰店，但鲜有问津。3年开300家门店的计划也未实现。纪录片《中国老板驾到-并购日企的400天》讲述了如意集团和RENOWN的磨合过程。中日文化差异给日本员工带来了极大的冲击。
（一） 营销策略差异
同样是外资企业的韩国品牌Eland，在进入中国市场后，通过对中国消费者的喜好进行定期分析，将当下流行的中国元素融入服装设计中，其产品在中国市场深受喜爱。 但是完成并购后的RENOWN坚持在中国市场推出日本设计师的产品并拒绝任何修改，这种无法积极适应目标国文化偏好的方式与如意集团的一贯的营销策略有很大差异。
（二） 经营理念差异
就RENOWN进入中国市场的方式选择，是双方第一个差异点。如意集团选择从地方逐步深入中央的开店方式，这与RENOWN一贯的从中央到地方的策略截然相反，因此在第一家店的定址上双方就产生了冲突。
此外，中方希望积极引进投资，以加盟的方式，一次性扩大RENOWN在中国的店铺数量，以实现3年3000家门店的计划;而日方则注重专业化经营，一直采用的是直营模式，认为加盟的方式虽然可以加快开店速度，但是让没有服装品牌经营经验的人运营店铺会损害品牌。
经营理念的差异难以融合，也对RENOWN在中国的发展造成一定不良影响。
（三） 员工意识差异
日本企业通常以其精细化管理、追求细节完美以及组织内部严谨做事的态度而文明，从高尚产业到一般产业领域，从公司高管到普通员工，一直保持严谨、自觉及对公司感恩的态度为公司服务，这种精神是许多中国企业所缺乏的。作为日本百年企业的RENOWN，自然也保持这种精神，但也由于这个原因，RENOWN相比如意而言，明显缺乏快速反应的能力以及灵活性，其在变革精神、紧迫意识以及创新的动力上，都和国内企业有一定差距。
四、关于企业并购后内部整合的建议
（一） 分析双方差异，制定内部整合策略
企业在并购前，应明确并购目标及双方发展实际，深入分析双方企业在经营、管理等方面存在的差异，预计并购可能产生的矛盾冲突，事先组建专业的团队来制定内部整合策略，应决定经营、管理整合的方式和程度，或二者融合塑造全新的经营模式，或互相渗透、弥补各自原模式中的不足，或保持各自的经营管理框架协同发展。只有制定好内部整合策略后开展并购事项，才能在冲突来临时及时解决问题，避免对企业发展产生不良影响。
（二） 统一经营目标，减少企业间利益冲突
企业在完成并购后开展内部整合工作的目的是提升企业的经济效益，因此，企业内部应统一未来发展目标，并与双方企业的实际经营状况进行有效结合，在相互共享彼此优势资源时，双方应统一合作意向，在满足企业并购需求的同时，促进企业间的相互合作，这样能够有效减少企业间的利益摩擦。
（三） 重视员工想法，鼓励员工参与文化整合
员工是企业的重要组成部分，员工的想法十分重要，在整合双方资源的同时，加强双方员工的协作意识，对于有序开展内部整合工作有重要作用。文化整合的动作不宜过大，避免给被并购方员工造成文化入侵的印象，如果在并购过程中，引发任意一方员工的反感，造成员工离职，会增加企业的经营成本。所以企业应加强员工思想教育，引领被并购方学习、接受并购方的企业文化;同时也要引导并购方员工尊重理解被并购方企业的文化，双方相互交流学习，共同参与企业文化的整合过程中去，及时进行信息交流和意见反馈，增强企业的凝聚力。
五、结语
本文通过对如意集团收购SMCP和RENOWN两个案例进行对比分析，总结导致当今中国企业并购案例成效不佳的一个重要原因是企业并购后的内部整合能力不足，针对这一情况，为提高我国纺织服装业的并购成功率以及企业并购绩效，提出了三點建议，希望相关企业能提高对并购后的内部整合的重视。
（作者单位：北京服装学院商学院）
项目代码：KJCX20801-30299/003 项目名称：20801科技创新服务能力建设-基本科研业务费（其他商品和服务支出）2020A-03。