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【摘 要】分工过细是制约集约化生产的关键问题，条块分割，多头管理，相互掣肘，导致各级管理人员疲于应付内耗，协调各种关系，使得劳动效率不高，员工工作积极性和主观能动性不能充分发挥。实习部位化管理，顺畅了工作关系，提高了服务意识，实现了减人提效，增加了经济效益。
【关键词】部位化；管理
“部位化”管理是较高层次的企业管理模式，它以岗位管理为基础，注重团队功能的发挥，是跨单位、跨系统、跨专业、多岗位集成在一起的作业管理模式。其涵义是指对存在工作量不饱和的岗位或班组，依据工作场所相近或职能相似、相关的原则进行优化整合，按照部位所进行得职能划分和行政管理。它是挖掘企业内部管理潜力，有效开发人力资源，走内涵式发展之路的行之有效的新模式。
一、“部位化”管理模式的构建
一是行政整合。行政整合是指由公司对即将优化整合的岗位或班组所承担的职责、所负责的工作、所使用的人力等进行分析，对整合后的相关事项进行界定。二是内部承包。内部承包是指公司作为发包方，将可以整体承包的工程、业务或服务项目通过企业内部招投标、订立合同等方式，与公司内部的部门、区队、班组或职工就承包的工程、业务或服务项目所达成的约定。三是外委。外委是指公司借用外部资源，将可以整体外委的部位、业务或服务委托给外部具备相应资质的单位。外委的范围一般为界面清晰的企业非核心、非关键性部位、业务或服务项目。
二、“部位化”管理模式的实施
煤业公司选择林南仓矿业公司为试点单位后，林南仓矿业公司认真谋划，积极组织，卓有成效地实施了“部位化”管理。
1.确定工作原则
（1）坚持工作分析的原则。推行“部位化”管理要以工作分析为前提，找准整合优化对象，有的放矢地组织开展。
（2）坚持精干高效的原则。推进“部位化”管理要以精干高效为目的，加强人力资源管理，提高利用率和劳动效率。
（3）坚持系统配套的原则。推进“部位化”管理要以系统配套为依托，整合方案、绩效评价、薪酬管理等紧紧跟上，环环相扣。
（4）坚持防范风险的原则。推进“部位化”管理要以防范风险为重点，承包方案、外委合同不得违反法律法规，权利义务必须界定明确。
2.制定工作流程
（1）做实岗位分析。对部位化管理的岗位进行全面了解，获取相关信息，并对每个岗位的工作内容、任职资格以及工作特点进行详细的研究和分析。
（2）推进流程再造。在岗位分析的基础上，结合各个岗位的工作内容、工作特点，再造业务流程，形成整合方案，并充分征求单位及员工意见。
（3）开展能力评估。对现有人员的能力和素质进行综合评价，充分掌握每一位员工在思想品质、岗位技能、工作能力和综合素质等方面的具体情况，并对“部位化”管理所需能力和素质进行全面评估。
（4）优化员工配置。根据每个员工的现状与“部位化”管理的要求，通过双向选择，实现人员配置。
（5）推行竞争上岗。对需要分流的员工，采取 “先进行培训，后竞争上岗”的方法，使员工适应新岗位的要求，形成爱岗敬业的良好风气。
3.组织开展实施
（1）组建井口综合服务大厅
将机电科灯房、通风区酒灯房、安全管理部考勤站和信息站、新仓派出所保卫科安全防爆门五个服务窗口职能整合，组建井口综合服务大厅，隶属通风区管理，安管部、保卫科协同管理，由原有的29名操作人员压缩到14人。
（2）组建综合调度指挥中心
将通风区安全监测室、皮带队监控室、自动化控制中心、生产技术部调度台、后勤服务中心三厂监控室五个部位职能整合，组建综合调度指挥监控中心，由原来的34人压缩到17人。
（3）组建井上装卸队
将上下井物料、设备的装卸进行整合，组建井上装卸队，归属井运区管理，定员12人，取消了各基层单位在井上跑料、装料、跟料及卸料的20名员工。
（4）组建综采区
将综一队、综二队、准备区进行整合，组建综采区，实现了“一采一掘一开”的生产格局。基层单位取消了2个，员工减少了51人，其中管技12人，操作工39人，区直后勤人员减少4人，充实到一线岗位工作。
（5）机修厂实行承包经营
制修厂有员工18人，由于人力不足、设备老化，近年来公司委外修理费达1000余万元。为扭转局面，公司对制修厂实行承包经营，模拟法人运转，给予相应的用工、分配等自主权。以此为契机，制修厂全面推进市场化运行机制，有效地调动了员工的工作积极性。在不增人力、设备、投入的情况下，制修业务量每月增加3.5万元，劳动效率提高了36.08%，员工收入人均提高了400元/月。
三、“部位化”管理模式的经济效益
由于所取得的经济效益构成因素是综合性的，因此采用相关因素合成计算法（PCP）。
“PCP”的计算公式如下：
在单因素计算中未包含各种综合性实施费用之和。
I：在单因素计算中未包含的综合性损失费用。
节约劳动力103人，平均工资4843元/人.月，年节约工资598.59万元；制修业务年增加收入42万元，劳动效率提高36%以上；综采队工期提前多出煤8.4万吨，每吨230元，创效1932万元。实施“部位化”管理不需要增加任何成本。所以产生的经济效益为：
Ep=598.59+42+1932-0=2572.59（万元）
【关键词】部位化；管理
“部位化”管理是较高层次的企业管理模式，它以岗位管理为基础，注重团队功能的发挥，是跨单位、跨系统、跨专业、多岗位集成在一起的作业管理模式。其涵义是指对存在工作量不饱和的岗位或班组，依据工作场所相近或职能相似、相关的原则进行优化整合，按照部位所进行得职能划分和行政管理。它是挖掘企业内部管理潜力，有效开发人力资源，走内涵式发展之路的行之有效的新模式。
一、“部位化”管理模式的构建
一是行政整合。行政整合是指由公司对即将优化整合的岗位或班组所承担的职责、所负责的工作、所使用的人力等进行分析，对整合后的相关事项进行界定。二是内部承包。内部承包是指公司作为发包方，将可以整体承包的工程、业务或服务项目通过企业内部招投标、订立合同等方式，与公司内部的部门、区队、班组或职工就承包的工程、业务或服务项目所达成的约定。三是外委。外委是指公司借用外部资源，将可以整体外委的部位、业务或服务委托给外部具备相应资质的单位。外委的范围一般为界面清晰的企业非核心、非关键性部位、业务或服务项目。
二、“部位化”管理模式的实施
煤业公司选择林南仓矿业公司为试点单位后，林南仓矿业公司认真谋划，积极组织，卓有成效地实施了“部位化”管理。
1.确定工作原则
（1）坚持工作分析的原则。推行“部位化”管理要以工作分析为前提，找准整合优化对象，有的放矢地组织开展。
（2）坚持精干高效的原则。推进“部位化”管理要以精干高效为目的，加强人力资源管理，提高利用率和劳动效率。
（3）坚持系统配套的原则。推进“部位化”管理要以系统配套为依托，整合方案、绩效评价、薪酬管理等紧紧跟上，环环相扣。
（4）坚持防范风险的原则。推进“部位化”管理要以防范风险为重点，承包方案、外委合同不得违反法律法规，权利义务必须界定明确。
2.制定工作流程
（1）做实岗位分析。对部位化管理的岗位进行全面了解，获取相关信息，并对每个岗位的工作内容、任职资格以及工作特点进行详细的研究和分析。
（2）推进流程再造。在岗位分析的基础上，结合各个岗位的工作内容、工作特点，再造业务流程，形成整合方案，并充分征求单位及员工意见。
（3）开展能力评估。对现有人员的能力和素质进行综合评价，充分掌握每一位员工在思想品质、岗位技能、工作能力和综合素质等方面的具体情况，并对“部位化”管理所需能力和素质进行全面评估。
（4）优化员工配置。根据每个员工的现状与“部位化”管理的要求，通过双向选择，实现人员配置。
（5）推行竞争上岗。对需要分流的员工，采取 “先进行培训，后竞争上岗”的方法，使员工适应新岗位的要求，形成爱岗敬业的良好风气。
3.组织开展实施
（1）组建井口综合服务大厅
将机电科灯房、通风区酒灯房、安全管理部考勤站和信息站、新仓派出所保卫科安全防爆门五个服务窗口职能整合，组建井口综合服务大厅，隶属通风区管理，安管部、保卫科协同管理，由原有的29名操作人员压缩到14人。
（2）组建综合调度指挥中心
将通风区安全监测室、皮带队监控室、自动化控制中心、生产技术部调度台、后勤服务中心三厂监控室五个部位职能整合，组建综合调度指挥监控中心，由原来的34人压缩到17人。
（3）组建井上装卸队
将上下井物料、设备的装卸进行整合，组建井上装卸队，归属井运区管理，定员12人，取消了各基层单位在井上跑料、装料、跟料及卸料的20名员工。
（4）组建综采区
将综一队、综二队、准备区进行整合，组建综采区，实现了“一采一掘一开”的生产格局。基层单位取消了2个，员工减少了51人，其中管技12人，操作工39人，区直后勤人员减少4人，充实到一线岗位工作。
（5）机修厂实行承包经营
制修厂有员工18人，由于人力不足、设备老化，近年来公司委外修理费达1000余万元。为扭转局面，公司对制修厂实行承包经营，模拟法人运转，给予相应的用工、分配等自主权。以此为契机，制修厂全面推进市场化运行机制，有效地调动了员工的工作积极性。在不增人力、设备、投入的情况下，制修业务量每月增加3.5万元，劳动效率提高了36.08%，员工收入人均提高了400元/月。
三、“部位化”管理模式的经济效益
由于所取得的经济效益构成因素是综合性的，因此采用相关因素合成计算法（PCP）。
“PCP”的计算公式如下：
在单因素计算中未包含各种综合性实施费用之和。
I：在单因素计算中未包含的综合性损失费用。
节约劳动力103人，平均工资4843元/人.月，年节约工资598.59万元；制修业务年增加收入42万元，劳动效率提高36%以上；综采队工期提前多出煤8.4万吨，每吨230元，创效1932万元。实施“部位化”管理不需要增加任何成本。所以产生的经济效益为：
Ep=598.59+42+1932-0=2572.59（万元）