一把手工程
　　
　　前事不忘。后事之师。面对此次雪灾这样的突发事件，企业必须建立一个快速的营销反应机制，善于发现机会、抓住机会。
　　而这种快速营销反应机制一定要一把手参与。
　　中国有一个名词，似乎是专为应对这种突发事件而发明的，叫“一把手工程”。类似雪灾或其他突发事件一旦爆发，无论任何操作，都是与企业原有的常规营销动作不同的。这里涉及额外的营销成本(包括人力、资金、精力、时间投入等)，还有重大的决策，都非要有一把手的参与不可。他必须要明确在企业里建立一套快速反应的营销运作机制，尤其是在应对突发事件方面。
　　只有一把手负责，才能保证各种资源投入，才能保证各部门配合到位，从而达到将传播集中于一点的爆破效果。
　　
　　设计应急机制
　　
　　这个设计最好由市场部或品牌管理部来牵头策划，然后在一位副总的指导甚至在一把手的指导下完成，并得到各部门的确认。
　　计划的设计有如下要点：
　　1　快速发现事件。管理事件的接触面。
　　一般来说很多突发事件是广大员工中的某一个人首先发现的，而不是老总本人。如果不建立一定的机制，他就不会将此事跟整个公司的品牌发展和形象提升联系在一起，也不会将此事向上传递，更不会为此事去考虑什么相应的营销措施。
　　所以。一定要有个事件发现机制。这个机制实际上相当简单，比如说设立一定的奖励机制，奖励事件发现第一人。当然，这还需要一些更大的基础作为支撑，比如这个企业的文化，企业的凝聚力等等，这里不再赘述。
　　有了发现机制，就要有向上的传导机制。一般来说，初期的信息是单线传播的，一线员工发现事件后传递给他的主管领导，那主管汇报到哪儿呢?这里就需要有一个快速反应小组的头儿，就是前面所说的品牌部或市场部的经理。
　　信息到了经理那里后，他做一个初步的整理分析后，提出草案，然后汇报给主管副总，然后视其重要程度，决定是否反映给一把手。之后再由一把手来启动整个企业针对该事件的快速反应体系。
　　2　启动之后。所有相关部门开一个快速反应策划会。
　　会议上首先分析和说清楚事件的内容、性质，还有一些细节。如此次受灾群体都有什么具体需求等，然后判断是否要进行投资。
　　一般来说，像雪灾这样大面积受灾的情况，尽量还是要投资。这个也许并不全然与营销相关，但关乎一个企业的社会责任。投资对短期销售可能帮助不是很大，但对品牌具有积累和加分作用。当然，如果能在突发事件中找到与自己品牌或产品特性相关的地方，自然最好。
　　如果认为值得投资，接下来就要决定具体的策略，即各部门在执行过程中承担什么角色。
　　财务部负责出钱，负责审计这项投资的回报；市场部负责设计和执行；一线的销售部门是执行的最终一环，公关部门负责将一些现场信息记录下来，整理成稿件文案，向新闻媒体发布，并管理整个传播。品牌部门可将此事件作为自己品牌运作中的一个要点，看能否运用在将来的品牌传播中，人力资源部门也要记录一些突出事迹、感人场面，作为内部营销之用，增强员工的认同度和自豪感。
　　3　策划会之后的活动执行。
　　执行的关键是速度，就是抢时间。这不一定是与竞争对手去抢公益事件、公益营销的机会，而是因为突发事件本身持续的时间也不会很长。
　　另外，如果你能抢到一个很好的时间点，比如前天晚上有突发事件，第二天早上你就能将策略或文案传播出去，效率就是最大的，因为它利用了消费者眼球最集中的时机。
　　怎么抢速度?
　　取决于两点：一是整个营销团队执行力；二是整个快速反应机制的建立情况。比如执行的指令是否清晰?策略是否完整?一线的行动是否可控?是否有高层管理者到一线督导?财务支持是否到位?生产是否到位，甚至在包装上打上特别供给的字样?这些虽是细节，却决定了事件营销的成败。
　　4　执行之中的反馈。
　　突发事件的现场情况是千变万化的，初期信息也不全面，策划会也不可能考虑得面面俱到。因此，要靠不停的检核和反馈机制来让营销活动更为完善。
　　在这次雪灾救助中，有些企业给火车站送方便面，就没有考虑到现场热水供应不足的问题。娃哈哈将八宝粥加热后送给滞留旅客，是考虑得很周到的，这也许正是现场情况反馈回来完善后的结果。
　　5　管理传播过程。
　　传播效果取决于三点：你做没做?你做得怎么样?你传播得怎么样?如果企业公关部门设置不完善，平时跟媒体关系也不怎样，炒作经验也不丰富，那么传播效果一定不好。
　　你的救灾物资和服务是不是服务受助人群的需求?受助人群对你的评价怎么样?这是保证传播效果的根本。如果这一点得到保证，传播效果就取决于你的公关部门是否足够专业了。比如：你的新闻稿是否新闻点非常突出?是否有图片细节?是否采写到了受助人群的反应?是否在文字上将企业的推广内容自然融入到文章当中?
　　接下来就看你和媒体的关系了，形象地说，你跟媒体的关系是否好到了可以将对方从被窝里拉出来马上处理这篇稿件?如果这些都能做到，你的传播就没问题了。