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7月15日～18日，由中南地区大学版协发行委员会主办、广西师范大学出版社承办的“2011年中南地区大学版协营销峰会”在广西北海隆重举行，中南地区大学版协18家成员单位共有16家单位的代表约30人出席了会议。会议以主题发言和自由讨论两种方式进行，与会的各大学社领导及长期致力于管理或发行一线的老营销人围绕新形势下的大学出版及营销发行各抒己见、畅所欲言。中国地质大学出版社梁志社长、华中师范大学出版社曾蘶副社长、华南理工大学出版社潘宜玲副社长、武汉理工大学出版社蔡德民副社长、郑州大学出版社骆玉安副社长分别作了主题发言，就本社改制工作经验和存在的问题、出版社营销人员和编辑人员如何互动、图书营销人员的职业素养、当前图书销售上存在的行业性问题等议题发表看法，现场互动气氛热烈。
大学社转企改制、图书发行面临的困境与机遇、编发机制改革、馆配市场、书店的生存状态是现场出现频率最高的词汇。主题发言人及各参与讨论者踊跃发言，既有宏观论调，也有实战总结。通过多角度、多领域的交流互动，与会成员对大学社未来发展的认识都有了很大提升，对营销发行工作的思考和实践促进也很大。
在出版业集团化趋势明显、资本融合形成强大竞争压力的形势下，单打独斗已然不可能做大做强，大学出版社必须更紧密地联合起来，才能打破原有的分散格局，形成更大的合力。“2011年中南地区大学版协北海营销峰会”的召开，为以上设想成功地搭建了平台和桥梁。
●广西师范大学出版社董事长、总经理（社长） 何林夏
过去传统意义上的发行概念需要革命，计划经济体制下把一个有机完整的工作划分成了若干个版块，每一个环节、板块都发展为学科了，好像没有“学”就不能体现出它的思想地位。实际上我们工作的整体分成若干个版块就是互相割裂了。因此回归市场经济以后，从出版社来说，我认为我们应该做的是一个工作：把书做出来，卖出去，把钱收回来。从整体来说，有能力想出点子并做出书来，又有能力把书卖出去把钱收回来，这就是好的营销。
● 中国地质大学出版社董事长、总经理（社长） 梁志
我讲的话题是我们社转制的经验以及存在的问题，这个话题有点沉重。
（一）四点经验：
（1）在校内，组建一个懂政策、能够统揽全局的领导小组，这是改制工作能够顺利推进的基本保障。让领导小组协调解决问题，争取学校的各项政策支持。
（2）制订一个科学可行的改制计划与方案，这是改制工作顺利进行的前提。最核心的人员安置问题，还有出版社的结构设想、规章制度建设等，都要有详细的方案。
（3）明确产权关系，建立法人治理结构和建立企业的用人、分配制度。这是转制工作的中心任务。这个问题解决得好不好，牵涉到改制后出版社发展的好坏。
（4）改革无止境。要有好的明天，必须考虑在出版业集团化的洪流、等级评估的正常挤压中，如何建立适合自己的发展平台和通道，如何谋得自己的存在价值。
（二）四个问题：
（1）董事会、监事会的职能如何界定。条文规定和实际运作是两个样子。出版社在董事会中如何起主导作用。这个问题解决得怎么样直接影响到转制后出版社的经营效率。
（2）如何深化大学出版社体制改革，实现投资主体多元化，构建多元并举的大学出版社发展平台，使其成为真正的市场主体。
（3）学校决策层和相关职能部门和出版社干部职工的观念如何尽快适应现代企业制度和市场竞争的需要，实现角色转换。
（4）出版社转企改制的程序太复杂，手续太繁琐，办事太难。
● 华中师范大学出版社副社长 曾蘶
我想从转制以后的定位和机制来谈一谈看法。
（一）大学出版社定位的问题。
（二）发展的问题。我们在优化产品结构，寻求新的增长点方面也进行了几个方面的努力。第一个是明确提出发展幼儿教育和少儿版块。现在我们成立了幼教研发中心，划出特区，不对它进行利润考核，采取放水养鱼的政策。今明两年内幼教研发中心可能会达到500到1000万的规模。第二个是探索一般图书发行和出版的规律。跟北京一个印务集团进行合作，比较谨慎。我们派驻得力人员，在京进行尝试。第三个是以资金运作方式进行合作。譬如我们和国思书业投资成立了湖北省教育发展投资中心，与学校数字媒体中心进行深度合作。
我曾提出四个方向的转移：第一是逐步实现从倚重资源到资源与市场并重的转移；第二是从选拔人才到培养人才的转移，为人才搭建平台；第三是逐步实现文化传承到文化传承与传播的转移；第四是逐步实现由传统出版到传统出版向数字出版转型的转移，探讨和寻求好的模式。
● 华南理工大学出版社副社长 潘宜玲
我的发言主题是“营销人员与编辑人员如何互动来形成营销合力”。
（一）为什么要互动，即营销人员与编辑人员互动的必要性。
（1）营销人员与编辑人员互动可以形成营销合力，增加营销工作的效果。
（2）编辑人员与营销人员经常互动可以产生火花，激发编辑人员选题策划的灵感。
（3）编辑人员与营销人员经常互动可以融洽营销人员与编辑人员的关系，使出版社构建团结和谐氛围。
（二）关于如何互动、互动的形式的看法及建议：系列书、重点书可以召开书籍沟通会；营销人员要求项目负责人对书籍的内容、特色、读者对象进行介绍，并且听取负责人关于营销思路的建议。
● 武汉理工大学出版社副社长 蔡德民
我在出版界做了几十年，发现目前出版界存在下面一些问题：
（一）小社全靠自己的身板。没有信息员，不能像大社，一个省一个信息员。（二）投入很大，外出出差差旅费很高。（三）面临营销人才困境。（四）思维行动形成定势。企业不是事业单位，如果思维行动形成定势，没有创意、按部就班工作，就没有激情。（五）市场人员对信息的收集不够。出差之前不主动搜集信息，回到出版社不上报沟通。（六）非常缺乏营销手段。（七）出版社里“老虎”太少。跑市场的人在市场上要敢于闯荡，把真金白银赚回来才重要。出版社要敢于解放思想，敢做敢闯。（八）发行人员对产品不了解。出差要背着电脑跑。在考核时，发行人员不要谈结交多少熟人，要谈结交多少新人、结交多少老师；对信息搜集、处理能力的考核也很重要。
● 郑州大学出版社副社长 骆玉安
（一）目前存在的主要问题（以河南为主要研究对象）：一是大学出版面临很多困惑和无奈；二是河南省的大学出版社怪相丛生。在河南省大众读物市场基本是书商控制的。河南是生源大省，100多所大专以上的学校，教材使用量大，但是教材的市场也是最乱的，部分教材折扣被二级营运商挑乱了。强势出版集团在河南影响很大。部分高校为了改善压力，频繁更换教材；供销商中间商事实上也在采用一些商业方法来影响出版社。
（二）其他问题：
（1）国家政策要求高校出版社必须进行改革，牌子做不大影响出版社发展、生存，增加了出版社领导的经济压力，产品质量面临挑战。
（2）目前大学社图书整体上说同质化比较严重，相关图书协会的行业地位受到挑战；各个地区间存在人为的壁垒，增大出版社成本，且进入后效果也不好。
（3）买方市场特别明显，图书市场利润越来越薄。
（三）建议
（1）出版社的图书质量和品牌是生命，有了好的书可以打出好的品牌，也利于出版发行工作；出版社发行、策划的人才很缺，与民营合作是个好方式，但生存不能靠别人，要研发自己的产品。
（2）教材巡展应该重新聚焦，有新的举措，如收集每一个社的优质书籍作相应的专题巡展；增强行业协会的权威性，可以形成大学社的图书网络销售联盟，联合抵制恶意竞争行为；地区假设存在联合体的话，也可以形成一定影响力。
● 郑州大学出版社发行中心主任 赵常信
我讲一些比较微观特别是书店的问题。传统的寄销制度已经到了该终结的时候。一些民营书店倒闭欠了好多债，已不能全然轻信。各地的新华书店开始集团化，形成各地贸易壁垒。
成本在增加，给网店带来了机会。传统的寄销制度有几个非常不好的地方：在资金方面，中盘资金由上游的出版社在垫付。中盘的资金全部由出版社投入了，包括营销资金、发行资金。行业的风险不应该全部落在上游出版社的头上，应该由出版社、中盘书店共同承担。是需要我们推动建立书店和出版社互惠互利关系新时代的时候了。中小出版社应该有一个联盟性质的东西出来。
● 广西师范大学出版社社科分社营销总监 卢建东
从我们掌握的情况来看，民营地面店的日子在网络书店的挤压下是越来越难做了。一些书店，如左岸、第三极、风入松，还有一些小的馆配商陆续倒闭。书店的倒闭对出版社的货物控制造成困难，多多少少都会损失一些。
根据民营实体店的情况，我们只能把注意力主要放在新华书店和网店上。网络书店发展速度较猛，回款很稳定,我们把这个叫做长尾效应。
在网络书店中，对于业务员来说，很多的是信息工作，例如信息的维护。编发关系在这里有一个集中体现。如果新版图书的信息能在入库之前做得很完整，就可以在网络书店预售，一入库就能产生销售。我们的工作还不是很到位，特别是图书图片，涉及美编、异地传输的问题，所以要经常沟通。
网店的恶性竞争，会导致低于发货折扣做零售，这对地面店是极大的打击。作为上游，我们是否需要里立规矩杜绝这种情况发生？盯着自己品种的网上销售价格，一旦发现这种情况我们就要打电话制止。
全国有几家新华书店非常值得我们重视，他们是北京、江苏、上海、浙江、四川、湖南、辽宁等省市新华书店。辽宁省店更多以馆配处理。这几家店有共同的要求：对图书信息的字段要求很严格，但又都不一样，对于我们做信息工作提出了很大的挑战。从馆配总量来说，四川、江苏等省市的新华系统的馆配业务销售总量占我们的销售总量不大，但在品牌建设上意义比较大。
● 武汉大学出版社发行部副主任 蔡宏志
讲讲教材推广。武大出版社65%是教材，每年也在增长，但不快。
教材推广主要靠老业务员，业务员主要还是做渠道，但我感觉做得还是不够。靠经销商增长速度快一些，但经销商的折扣低。靠自己，都是老业务员，思维模式转变不过来，经验欠缺。
关于馆配业务，我社学术书比较多，想与馆配商增强沟通，把馆配做得细一点。
网络书店增长也比较快，网络书店把折扣压得很低。
● 广西师范大学出版社总经理（社长）助理兼营销部主任 张民
以前出版社办发行，是分片的，现在这个时代已经发生变化了。新华书店做连锁，业务覆盖全省乃至跨省；网店迅速崛起，抢占了全国零售市场的三分之一的江山，而且势头不减；小型民营书店，尤其是社科书店纷纷倒闭或者举步维艰，传统的书店经营思路走向了瓶颈。概括起来说，现在的图书零售市场上，重要的是渠道，不是客户。
另外，电子技术与图书销售的密切结合，迫使上游出版社必须规范自己与经销商的对接。如果信息流上无法对接或者不对接，销售将变得不可能，或者会受到很大的影响。
跟十年前或者几年前相比，现在的图书零售的销售方式发生了极大的变化。面对这样的新形势，我考虑，我们是否应该开一个“上下游业务对接研讨会”。我们的渠道无非就是这些类型了：新书书店；大的网络书店；馆配商；民营书店；专业书店；高校教材代理商。我们可以中南地区大学版协的名义跟他们沟通，邀请大家共商企业发展，知道他的流程，你就知道如何配合。
我们邀请的当然是具有指标意义的代表性书店。他们的业务具有典型意义，他们来讲课，才有实效。
● 广西师范大学出版社董事长、总经理（社长） 何林夏
我们要解决营销过程中的问题，就要依赖广大员工，调动每一位员工的创造力。把责权利交给他们，他们就有无穷的智慧解决这些问题。
大学社转企改制、图书发行面临的困境与机遇、编发机制改革、馆配市场、书店的生存状态是现场出现频率最高的词汇。主题发言人及各参与讨论者踊跃发言，既有宏观论调，也有实战总结。通过多角度、多领域的交流互动，与会成员对大学社未来发展的认识都有了很大提升，对营销发行工作的思考和实践促进也很大。
在出版业集团化趋势明显、资本融合形成强大竞争压力的形势下，单打独斗已然不可能做大做强，大学出版社必须更紧密地联合起来，才能打破原有的分散格局，形成更大的合力。“2011年中南地区大学版协北海营销峰会”的召开，为以上设想成功地搭建了平台和桥梁。
●广西师范大学出版社董事长、总经理（社长） 何林夏
过去传统意义上的发行概念需要革命，计划经济体制下把一个有机完整的工作划分成了若干个版块，每一个环节、板块都发展为学科了，好像没有“学”就不能体现出它的思想地位。实际上我们工作的整体分成若干个版块就是互相割裂了。因此回归市场经济以后，从出版社来说，我认为我们应该做的是一个工作：把书做出来，卖出去，把钱收回来。从整体来说，有能力想出点子并做出书来，又有能力把书卖出去把钱收回来，这就是好的营销。
● 中国地质大学出版社董事长、总经理（社长） 梁志
我讲的话题是我们社转制的经验以及存在的问题，这个话题有点沉重。
（一）四点经验：
（1）在校内，组建一个懂政策、能够统揽全局的领导小组，这是改制工作能够顺利推进的基本保障。让领导小组协调解决问题，争取学校的各项政策支持。
（2）制订一个科学可行的改制计划与方案，这是改制工作顺利进行的前提。最核心的人员安置问题，还有出版社的结构设想、规章制度建设等，都要有详细的方案。
（3）明确产权关系，建立法人治理结构和建立企业的用人、分配制度。这是转制工作的中心任务。这个问题解决得好不好，牵涉到改制后出版社发展的好坏。
（4）改革无止境。要有好的明天，必须考虑在出版业集团化的洪流、等级评估的正常挤压中，如何建立适合自己的发展平台和通道，如何谋得自己的存在价值。
（二）四个问题：
（1）董事会、监事会的职能如何界定。条文规定和实际运作是两个样子。出版社在董事会中如何起主导作用。这个问题解决得怎么样直接影响到转制后出版社的经营效率。
（2）如何深化大学出版社体制改革，实现投资主体多元化，构建多元并举的大学出版社发展平台，使其成为真正的市场主体。
（3）学校决策层和相关职能部门和出版社干部职工的观念如何尽快适应现代企业制度和市场竞争的需要，实现角色转换。
（4）出版社转企改制的程序太复杂，手续太繁琐，办事太难。
● 华中师范大学出版社副社长 曾蘶
我想从转制以后的定位和机制来谈一谈看法。
（一）大学出版社定位的问题。
（二）发展的问题。我们在优化产品结构，寻求新的增长点方面也进行了几个方面的努力。第一个是明确提出发展幼儿教育和少儿版块。现在我们成立了幼教研发中心，划出特区，不对它进行利润考核，采取放水养鱼的政策。今明两年内幼教研发中心可能会达到500到1000万的规模。第二个是探索一般图书发行和出版的规律。跟北京一个印务集团进行合作，比较谨慎。我们派驻得力人员，在京进行尝试。第三个是以资金运作方式进行合作。譬如我们和国思书业投资成立了湖北省教育发展投资中心，与学校数字媒体中心进行深度合作。
我曾提出四个方向的转移：第一是逐步实现从倚重资源到资源与市场并重的转移；第二是从选拔人才到培养人才的转移，为人才搭建平台；第三是逐步实现文化传承到文化传承与传播的转移；第四是逐步实现由传统出版到传统出版向数字出版转型的转移，探讨和寻求好的模式。
● 华南理工大学出版社副社长 潘宜玲
我的发言主题是“营销人员与编辑人员如何互动来形成营销合力”。
（一）为什么要互动，即营销人员与编辑人员互动的必要性。
（1）营销人员与编辑人员互动可以形成营销合力，增加营销工作的效果。
（2）编辑人员与营销人员经常互动可以产生火花，激发编辑人员选题策划的灵感。
（3）编辑人员与营销人员经常互动可以融洽营销人员与编辑人员的关系，使出版社构建团结和谐氛围。
（二）关于如何互动、互动的形式的看法及建议：系列书、重点书可以召开书籍沟通会；营销人员要求项目负责人对书籍的内容、特色、读者对象进行介绍，并且听取负责人关于营销思路的建议。
● 武汉理工大学出版社副社长 蔡德民
我在出版界做了几十年，发现目前出版界存在下面一些问题：
（一）小社全靠自己的身板。没有信息员，不能像大社，一个省一个信息员。（二）投入很大，外出出差差旅费很高。（三）面临营销人才困境。（四）思维行动形成定势。企业不是事业单位，如果思维行动形成定势，没有创意、按部就班工作，就没有激情。（五）市场人员对信息的收集不够。出差之前不主动搜集信息，回到出版社不上报沟通。（六）非常缺乏营销手段。（七）出版社里“老虎”太少。跑市场的人在市场上要敢于闯荡，把真金白银赚回来才重要。出版社要敢于解放思想，敢做敢闯。（八）发行人员对产品不了解。出差要背着电脑跑。在考核时，发行人员不要谈结交多少熟人，要谈结交多少新人、结交多少老师；对信息搜集、处理能力的考核也很重要。
● 郑州大学出版社副社长 骆玉安
（一）目前存在的主要问题（以河南为主要研究对象）：一是大学出版面临很多困惑和无奈；二是河南省的大学出版社怪相丛生。在河南省大众读物市场基本是书商控制的。河南是生源大省，100多所大专以上的学校，教材使用量大，但是教材的市场也是最乱的，部分教材折扣被二级营运商挑乱了。强势出版集团在河南影响很大。部分高校为了改善压力，频繁更换教材；供销商中间商事实上也在采用一些商业方法来影响出版社。
（二）其他问题：
（1）国家政策要求高校出版社必须进行改革，牌子做不大影响出版社发展、生存，增加了出版社领导的经济压力，产品质量面临挑战。
（2）目前大学社图书整体上说同质化比较严重，相关图书协会的行业地位受到挑战；各个地区间存在人为的壁垒，增大出版社成本，且进入后效果也不好。
（3）买方市场特别明显，图书市场利润越来越薄。
（三）建议
（1）出版社的图书质量和品牌是生命，有了好的书可以打出好的品牌，也利于出版发行工作；出版社发行、策划的人才很缺，与民营合作是个好方式，但生存不能靠别人，要研发自己的产品。
（2）教材巡展应该重新聚焦，有新的举措，如收集每一个社的优质书籍作相应的专题巡展；增强行业协会的权威性，可以形成大学社的图书网络销售联盟，联合抵制恶意竞争行为；地区假设存在联合体的话，也可以形成一定影响力。
● 郑州大学出版社发行中心主任 赵常信
我讲一些比较微观特别是书店的问题。传统的寄销制度已经到了该终结的时候。一些民营书店倒闭欠了好多债，已不能全然轻信。各地的新华书店开始集团化，形成各地贸易壁垒。
成本在增加，给网店带来了机会。传统的寄销制度有几个非常不好的地方：在资金方面，中盘资金由上游的出版社在垫付。中盘的资金全部由出版社投入了，包括营销资金、发行资金。行业的风险不应该全部落在上游出版社的头上，应该由出版社、中盘书店共同承担。是需要我们推动建立书店和出版社互惠互利关系新时代的时候了。中小出版社应该有一个联盟性质的东西出来。
● 广西师范大学出版社社科分社营销总监 卢建东
从我们掌握的情况来看，民营地面店的日子在网络书店的挤压下是越来越难做了。一些书店，如左岸、第三极、风入松，还有一些小的馆配商陆续倒闭。书店的倒闭对出版社的货物控制造成困难，多多少少都会损失一些。
根据民营实体店的情况，我们只能把注意力主要放在新华书店和网店上。网络书店发展速度较猛，回款很稳定,我们把这个叫做长尾效应。
在网络书店中，对于业务员来说，很多的是信息工作，例如信息的维护。编发关系在这里有一个集中体现。如果新版图书的信息能在入库之前做得很完整，就可以在网络书店预售，一入库就能产生销售。我们的工作还不是很到位，特别是图书图片，涉及美编、异地传输的问题，所以要经常沟通。
网店的恶性竞争，会导致低于发货折扣做零售，这对地面店是极大的打击。作为上游，我们是否需要里立规矩杜绝这种情况发生？盯着自己品种的网上销售价格，一旦发现这种情况我们就要打电话制止。
全国有几家新华书店非常值得我们重视，他们是北京、江苏、上海、浙江、四川、湖南、辽宁等省市新华书店。辽宁省店更多以馆配处理。这几家店有共同的要求：对图书信息的字段要求很严格，但又都不一样，对于我们做信息工作提出了很大的挑战。从馆配总量来说，四川、江苏等省市的新华系统的馆配业务销售总量占我们的销售总量不大，但在品牌建设上意义比较大。
● 武汉大学出版社发行部副主任 蔡宏志
讲讲教材推广。武大出版社65%是教材，每年也在增长，但不快。
教材推广主要靠老业务员，业务员主要还是做渠道，但我感觉做得还是不够。靠经销商增长速度快一些，但经销商的折扣低。靠自己，都是老业务员，思维模式转变不过来，经验欠缺。
关于馆配业务，我社学术书比较多，想与馆配商增强沟通，把馆配做得细一点。
网络书店增长也比较快，网络书店把折扣压得很低。
● 广西师范大学出版社总经理（社长）助理兼营销部主任 张民
以前出版社办发行，是分片的，现在这个时代已经发生变化了。新华书店做连锁，业务覆盖全省乃至跨省；网店迅速崛起，抢占了全国零售市场的三分之一的江山，而且势头不减；小型民营书店，尤其是社科书店纷纷倒闭或者举步维艰，传统的书店经营思路走向了瓶颈。概括起来说，现在的图书零售市场上，重要的是渠道，不是客户。
另外，电子技术与图书销售的密切结合，迫使上游出版社必须规范自己与经销商的对接。如果信息流上无法对接或者不对接，销售将变得不可能，或者会受到很大的影响。
跟十年前或者几年前相比，现在的图书零售的销售方式发生了极大的变化。面对这样的新形势，我考虑，我们是否应该开一个“上下游业务对接研讨会”。我们的渠道无非就是这些类型了：新书书店；大的网络书店；馆配商；民营书店；专业书店；高校教材代理商。我们可以中南地区大学版协的名义跟他们沟通，邀请大家共商企业发展，知道他的流程，你就知道如何配合。
我们邀请的当然是具有指标意义的代表性书店。他们的业务具有典型意义，他们来讲课，才有实效。
● 广西师范大学出版社董事长、总经理（社长） 何林夏
我们要解决营销过程中的问题，就要依赖广大员工，调动每一位员工的创造力。把责权利交给他们，他们就有无穷的智慧解决这些问题。