不断创新，不断进取，在竞争中获得“先行者优势”，是很多企业为建立并保持其竞争优势而努力追求的目标，在世界范围内得到了绝大多数企业的认可和重视。但是也有人说，“第一”在中国往往不灵，发明某产品的企业通常并不能成为行业中的领导，甚至会成为“地雷”的牺牲品。是不是“先行者优势”在中国这样一个尚未规范的市场环境中真的不适用呢？
　　在回答这个问题之前，先让我们回顾一下市场细分的结论，在目标市场的选择过程中，大企业选择大市场，小企业选择小市场。之所以形成这种局面，是由于企业的资源有限，其成败取决于市场机会与企业实力是否平衡、是否匹配。也就是说，企业不仅要有发现新市场机会的能力，还要有分析市场、分析机会的能力。因为目标市场的选择决定了参与什么行业、与谁竞争、本企业的市场定位如何等。
　　一个新产品问世之后一旦市场前景看好，总会招来一些竞争者试图分享这块“大饼”，这种现象是很难避免的，只是时间早晚而已。这种市场状况称为“初级竞争”，也就是说，竞争对手不多，厂家实力还都不强。在这种情况下，有三条路可走。
　　第一条路是企业在推出产品时已经策划好在试验期结束后，如果没有大的偏差就迅速扩大规模、增强实力，以强大的攻势占据“第一”的宝座，推动市场迅速进入垄断竞争的状况，这是最理想的结果。很多企业正是借助风险投资的力量来完成这个使命，这在互联网和高科技领域里非常普遍。
　　如果最初的几家企业没能迅速形成垄断竞争的格局，产品缺乏技术壁垒或政策壁垒，而市场前景依然看好，就会走到第二条路上去，即越来越多的企业加入竞争的行列，市场从初级竞争过渡到无序竞争的阶段，随之而来的是价格大战和广告大战，市场进入混乱状态。经过相当长时间的拼杀，多数弱小的企业被淘汰出局，市场进入完全竞争的阶段，只剩下一批大型的企业参与竞争，这些企业谁也吃不掉谁，市场进入僵持阶段，中国的家电市场基本上就属于这一类。
　　第三种情况是，在无序竞争阶段，一些企业脱颖而出，逐渐形成了第一方阵，后面的企业逐渐被甩开、被淘汰，经过几年时间完成了优胜劣汰的全过程，进入垄断竞争。中国的饮用水和啤酒市场基本上就属于这一类。
　　所以“第一”在中国不灵既有其合理的一面，也有不恰当的一面。说其合理是指中国的绝大多数企业无论从规模上，还是从管理水平上，与国际水平的差距还很大，还没有实力走第一条路，不能在中国市场上迅速形成垄断地位。大多数成熟的行业，如电视机、电冰箱、空调机都经历了长达十多年的无序竞争，才进入完全竞争阶段，浪费了很多资源，到最后也没有到达垄断竞争的状态（背后的深层次原因是家电企业普遍不做市场细分，根本没有市场定位）。说其不恰当，是因为很多人不懂市场经济的游戏规则，不了解竞争状况的演变过程，片面地将“第一”失败的原因归结为中国的客观环境不规范。
　　协同竞争——新的思维模式
　　设置进入壁垒是保护企业投资、体现“先行者优势”的关键步骤，但是如果实在无法阻止其他公司加入竞争，或者难以设置各种进入壁垒，又应当怎么办呢？或者从相反的角度来看，一个企业想进入某行业，由于对方设置了进入壁垒，如何突破呢？我们不妨来探讨一下“协同竞争”的概念。
　　“协同竞争”是十几年前非常流行的一个名词，源自英文“协作”与“竞争”两个词并将其合并而成，是新形势下出现的新情况。随着全球经济一体化、资源配置国际化的加剧，一些创新型企业发现市场机会以后，没有能力占有竞争所需要的全部资源，也无法设置有效的进入壁垒以便实现从初级竞争到垄断竞争的迅速转化，只好借助他人的力量共同“做馅饼”。通过合作实现“共同致富”，等到“馅饼”做大以后，在“分馅饼”的时候，才开始竞争。这种方式对中小型企业、未知前景的新产品来说，不失为上策。与其设置种种障碍阻止对手加入竞争，不如将发明设计以优惠的价格转让给竞争者，以打消他们独立开发设计类似产品的念头，从而承认本企业在市场上的领导地位。只要企业有实力继续新技术、新产品的开发设计，能走在本行业的前头，这种“协同竞争”就远比死拼硬扛要省力，也更有效。这就是无法做到“过河拆桥”时的替代方案——收取“过桥费”。用“疏”的办法来代替“堵”，这对国家、对社会都有好处，可以减少资源的浪费，做到分工合作，也符合商场上的基本原则：有钱大家赚。
　　另一方面，由于用户的需求日益复杂化、离散化，一个企业要想建立一个有利可图的“赢利行业”，在竞争中生存与发展，并树立稳固的优势地位，就不得不与其他企业，甚至是过去的竞争对手合作，共同激发消费需求，共同开发市场，甚至共同防御替代品的威胁，从而实现各有侧重、各有所长的特色经营。
　　在现代社会，很多行业都形成了这样一种局面，即大多数企业只有在其他企业成功的时候才会取得成功。因为在这样一个“生物链”决定企业成败的时代，要想稳步地发展，就要“有钱大家赚”、“利益大家摊”，共同塑造有利于本企业的“游戏环境和游戏规则”，掌握竞争的主动权。所以，“协同竞争”对于喜欢单枪匹马闯天下的中国企业来说，是一种挑战，因为需要大家在价值观念上进行调整，改变过去那种只能竞争不能合作的思维模式。当然，“协同竞争”也是一把“双刃剑”，它既能阻止对手加入竞争，起到防御作用，又能联合合作伙伴一起突破对手的屏障，实现进攻的目标；当然，用不好也会伤了自己，所以一定要在完全理解的前提下慎重行事。
　　打造有利于企业健康发展的“生物链”
　　自然界有“生物链”的概念，即相互依存、相互制约、共同发展的关系，在商场上同样也存在这样一个“生物链”。也就是说，每个行业都有其上游企业和下游企业、上游产品和下游产品。上游企业是本企业的供应商，提供初级产品；下游企业是本企业的分销商、代理商；上游产品是基础设施，如通信、广播电视、能源交通等；下游产品是配套设施和产品，各种消耗品和服务。这样就形成了一个完整的大市场。因此大企业“造船出海”，小企业“借船出海”，各尽所能，各享其利，一荣俱荣，一损俱损。在这个大市场中企业的地位和生存发展能力是由其在“生物链”上的“增值”大小决定的，增值越大，分量就越重，也越接近行业的核心，市场控制力就越大。所以企业成功与否，在很大程度上取决于企业的“生物链”是否健全和是否健康，以及在生物链上所处的位置。
　　之所以会出现这样一种局面，归根结底是“资源有限”导致的。绝大多数企业都没有能力有效地建立并拥有一个完整的“生物链”。面对有限的资源和信息社会的冲击，只有靠大家的力量共同“做市场”，分工合作，才能造成一个“势”、一个“场”，共同致富，俗话说“众人拾柴火焰高”嘛。违背这个原则而建立新时代的“大而全”、“小而全”，以达到“肥水不流外人田”的目的，必然会使“生物链”的健康状况恶化，使企业走向衰落。当今世界是一个有钱大家赚的时代，只有让别人赚钱，才能使自己赚钱。
　　有两个经典的案例可以说明问题：一个是阿里巴巴的淘宝网；另外一个是苹果公司iTunes。
　　随着越来越多的商户在淘宝网上开店，到淘宝网上买东西的客户也越来越多，这样一个双边市场逐渐成形，并迅速膨胀。这样一来，几百万、几千万的人们依赖淘宝网做生意，几百万、几千万的人们依赖淘宝网去购物，寻找自己喜欢的物品。当然还有很多物流配送公司、信用中介机构、银行等机构加入进来，使淘宝网的地位难以被同行撼动，因为这个生物链越来越大也越来越完善。
　　很多人只看到了苹果硬件产品的成功，而忽视了苹果在生物链打造方面的成功。其实苹果之所以成功，与其商业模式设计和生物链有关。在世界各地，有几十万、几百万的软件设计人员基于苹果平台开发软件，这些软件可以用于苹果的iPod、iPhone、iPad等，用户可以通过iTunes用1美元的代价去下载各种小软件。软件设计人员可得到60%的分成，而苹果公司得到40%的分成。这样一种利益共享机制，吸引了大量的软件开发人员参与。苹果的软件越多，用户的选择余地就越多，用户越多，软件开发人员的利益就越多，从而形成了良性循环。
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　　［作者简介］
　　高建华
　　北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长兼首席顾问。中国最具实力的营销战略专家和企业管理专家，中国为数不多的具有国际化经验的高级职业经理人。现任对外经济贸易大学、南京大学商学院、北京大学汇丰商学院客座教授。