论文部分内容阅读
很多企业在搞信息化的同时将ERP的实施放到了IT部门，而目前的IT部门主要工作仅仅是维护公司IT系统，进行一些服务性工作。从这个意义上来看，信息化是IT部门变身的机遇。甚至从某种意义上讲，此IT部门已非彼IT部门，只有把过去烦琐的工作交由他人来负责，IT经理或CIO才有可能把主要的精力放到如何提高企业的经济效益上来。
变身的方法
在企业中，IT部门的IT经理甚至是一些CIO一直存在一个困惑：无论自己的IT部门有多大，CEO对它的关注度永远不会很高，虽然它仅占整个业务成本的1~2%，甚至更小，CEO更多关心的是收益，是销售业绩。
这导致了很多IT经理在职业发展道路上面临选择——是去做业务，还是继续做IT 经理。其实IT本身就是企业的一个基础设施，要从IT 经理变成CIO，IT经理需要学会更多的创新，因为CIO比CFO、CTO更有机会调整、改善和评估企业内部的业务流程。中国惠普有限公司副总裁兼管理服务部总经理潘家驰指出：“IT经理们应该把更多精力放到如何帮助CEO降低企业管理与运营成本，如何把企业的注意力集中到核心业务上来，这才是改变的关键。”
当前，随着竞争的日益激烈，企业市场规模也在不断扩大，面对繁多的主机、存储、应用软件、终端设备、广域网络、局域网络和电话通信等信息系统，任何机构和企业都很难单独管理和维护，传统自行管理基础设施的模式开始遭受挑战。
“如何变身”成为IT经理们思索的一个重要话题。“外包不是唯一的方法，但外包可以解决这个问题，”潘家驰谈到这里表示，“外包可以很好地减轻企业负担，帮助企业专注于核心业务，此外，足够的技术支持可更有效地保证系统正常运行。”目前一些跨地域、跨国的企业，为了迅速开展业务，都开始采用IT外包的策略，如在全球实施的宝洁、法国雷诺汽车，还有本地零售业中的联合利华和百安居等，它们的IT管理服务均由HP来负责完成。
IT外包更适合谁
细心的人会发现，前面提到的企业都非等闲之辈，无不是出类拔萃的行业骄子。其实就IT外包理论而言，它不仅仅可以服务于大型企业，中小型企业也有着广泛的需求。但在中国，由于IT基础比较薄弱甚至是企业内部管理流程等都还存在很多问题，这就造成目前我们所看到的IT外包实质上仅仅处在一个起步阶段，即成长期的初级阶段，这些在制造业表现得更为突出。在拥有多年IT外包经验的潘家驰眼中，中国市场比较理想的企业应该是具有一定规模，其所处的市场已经有了一定成熟度，对外包的需求很多而且目的明确。这样的企业懂得“有所为和有所不为”，知道自己如何管理本公司的IT，知道要把什么外包和怎样外包，明白如何把最优秀的人才集中在企业的核心业务中去。
不过在一些问题上国内企业与外企仍存在很大的差异。一些外企当实施了IT外包后，其原有IT部门即被精简或撤消，而这些员工则往往转换角色变为IT外包服务商的工程师。对他们来说，IT服务在原来的企业中只是一种服务性的支持工作，缺乏成就感。但在IT外包服务企业中，他们的工作性质却是质的改变，他们的每一分辛苦都将直接为企业带来效益。这一点对国内企业，则会出现一定的负面效应，由于机制问题，IT外包即意味着要砸掉原有一些IT人员的饭碗（习惯了国企工作环境的人很难适应IT外包服务供应商的角色），这势必会造成一部分国企本能地抵制IT外包服务。其实，“外包抢走了我的饭碗”本身就是一种错误的思想，变身本身并不意味着消除，而是一种改变，一种升华，外包会让更多有作为的IT经理走向CIO。
潘家驰坦言，中国的IT外包服务之路还很长，HP不会强求企业必须进行IT外包，但会与他们的CEO、CFO做更多地交流，让他们明白其中的道理，让他们知道企业生存的根本所在，毕竟在决定是否外包的问题上CFO有时具有高于CIO的表决权。
CIO需要的思考
在企业决定进行IT外包的时候，一些CIO或许会对IT外包服务商产生一些质疑，提出各式各样的问题。其实，这种担心是非常实际的。“中国的 IT服务市场仍不够成熟，大约50％的IT外包服务合同是以不能让用户满意的方式提交的。”Gartner IT服务首席分析师Rolf Jester曾感叹道。一般IT外包不仅仅是一个简单的流程，还关系到服务指标、经验等诸多因素，这些不是一个服务商几天就可以具备的。
IT外包会不会造成成本的增加？潘家驰指出，外包实际上就是一种对成本更合理的安排，不会影响成本运算，有的甚至还会有所节省。假如一个企业一年的IT运作成本是100万元，以前从中拿出50万元来负责维护、服务、IT人员的开销等，而现在如果进行IT外包，服务商会从最有效最经济的角度去提供解决方案，这样可能只用40万就实现了以前的工作，同时省下的10万还可以用于别的用途。
服务质量用什么来衡量？答案是服务商提供的服务指标。在与客户签订3~4年的合同后，服务商会提供一个详实的服务指标，它包括了各个方面的细节。以HP呼叫中心为例，话务员规定必须在30秒钟内接听电话，如果20分钟内仍无法解决问题要直接传给更熟悉的同事。
无论做任何事情都会存在风险，IT外包也不例外。以前企业的IT部门只是内部管理，风险相对较低。但如果选择了IT外包，则可能会出现本企业与服务商的管理文化不协调的问题。假如遇到的服务商经验不足，则更是一个风险。最后一点是人员的流动问题，如何能确保服务商继续稳定地做下去，也是CIO们需要考虑的风险之一。因此，当一个企业考虑外包的时候要清楚，这不仅是降低成本，增加服务质量，还要明确如何把这种风险降到最低。
加速企业的发展是CXO们最关心的话题。“很多企业在与我们进行IT外包合作时都考虑了这一因素，”潘家驰强调。以百安居为例，他们更多地考虑是通过IT外包减轻包袱，更快得把现有的20家店面提升到80家，甚至更多。
因此，在考虑外包服务时，CIO们应该选择有持续增长能力，与本企业有共同文化和价值取向的厂商，从而获得双赢。在合作前期，CIO必须明确双方的责任并进行细致的定义，提出明确的需求，设定可量化的SLA（服务水平协议）。高层领导需要参与，同时引导内部IT人员进行角色转换，使内部业务部门及外包服务商之间沟通更加顺畅，将关注点更多地放到如何通过信息化推动企业业务发展的层面。
在众多企业纷纷上ERP，纷纷要求B2B的今天，IT部门应该变身了，这种改变源自企业对核心业务的理解和把握，源自CEO的胆识，源自CFO的精明，源自CIO的创新。IT外包可能会给出答案。
变身的方法
在企业中，IT部门的IT经理甚至是一些CIO一直存在一个困惑：无论自己的IT部门有多大，CEO对它的关注度永远不会很高，虽然它仅占整个业务成本的1~2%，甚至更小，CEO更多关心的是收益，是销售业绩。
这导致了很多IT经理在职业发展道路上面临选择——是去做业务，还是继续做IT 经理。其实IT本身就是企业的一个基础设施，要从IT 经理变成CIO，IT经理需要学会更多的创新，因为CIO比CFO、CTO更有机会调整、改善和评估企业内部的业务流程。中国惠普有限公司副总裁兼管理服务部总经理潘家驰指出：“IT经理们应该把更多精力放到如何帮助CEO降低企业管理与运营成本，如何把企业的注意力集中到核心业务上来，这才是改变的关键。”
当前，随着竞争的日益激烈，企业市场规模也在不断扩大，面对繁多的主机、存储、应用软件、终端设备、广域网络、局域网络和电话通信等信息系统，任何机构和企业都很难单独管理和维护，传统自行管理基础设施的模式开始遭受挑战。
“如何变身”成为IT经理们思索的一个重要话题。“外包不是唯一的方法，但外包可以解决这个问题，”潘家驰谈到这里表示，“外包可以很好地减轻企业负担，帮助企业专注于核心业务，此外，足够的技术支持可更有效地保证系统正常运行。”目前一些跨地域、跨国的企业，为了迅速开展业务，都开始采用IT外包的策略，如在全球实施的宝洁、法国雷诺汽车，还有本地零售业中的联合利华和百安居等，它们的IT管理服务均由HP来负责完成。
IT外包更适合谁
细心的人会发现，前面提到的企业都非等闲之辈，无不是出类拔萃的行业骄子。其实就IT外包理论而言，它不仅仅可以服务于大型企业，中小型企业也有着广泛的需求。但在中国，由于IT基础比较薄弱甚至是企业内部管理流程等都还存在很多问题，这就造成目前我们所看到的IT外包实质上仅仅处在一个起步阶段，即成长期的初级阶段，这些在制造业表现得更为突出。在拥有多年IT外包经验的潘家驰眼中，中国市场比较理想的企业应该是具有一定规模，其所处的市场已经有了一定成熟度，对外包的需求很多而且目的明确。这样的企业懂得“有所为和有所不为”，知道自己如何管理本公司的IT，知道要把什么外包和怎样外包，明白如何把最优秀的人才集中在企业的核心业务中去。
不过在一些问题上国内企业与外企仍存在很大的差异。一些外企当实施了IT外包后，其原有IT部门即被精简或撤消，而这些员工则往往转换角色变为IT外包服务商的工程师。对他们来说，IT服务在原来的企业中只是一种服务性的支持工作，缺乏成就感。但在IT外包服务企业中，他们的工作性质却是质的改变，他们的每一分辛苦都将直接为企业带来效益。这一点对国内企业，则会出现一定的负面效应，由于机制问题，IT外包即意味着要砸掉原有一些IT人员的饭碗（习惯了国企工作环境的人很难适应IT外包服务供应商的角色），这势必会造成一部分国企本能地抵制IT外包服务。其实，“外包抢走了我的饭碗”本身就是一种错误的思想，变身本身并不意味着消除，而是一种改变，一种升华，外包会让更多有作为的IT经理走向CIO。
潘家驰坦言，中国的IT外包服务之路还很长，HP不会强求企业必须进行IT外包，但会与他们的CEO、CFO做更多地交流，让他们明白其中的道理，让他们知道企业生存的根本所在，毕竟在决定是否外包的问题上CFO有时具有高于CIO的表决权。
CIO需要的思考
在企业决定进行IT外包的时候，一些CIO或许会对IT外包服务商产生一些质疑，提出各式各样的问题。其实，这种担心是非常实际的。“中国的 IT服务市场仍不够成熟，大约50％的IT外包服务合同是以不能让用户满意的方式提交的。”Gartner IT服务首席分析师Rolf Jester曾感叹道。一般IT外包不仅仅是一个简单的流程，还关系到服务指标、经验等诸多因素，这些不是一个服务商几天就可以具备的。
IT外包会不会造成成本的增加？潘家驰指出，外包实际上就是一种对成本更合理的安排，不会影响成本运算，有的甚至还会有所节省。假如一个企业一年的IT运作成本是100万元，以前从中拿出50万元来负责维护、服务、IT人员的开销等，而现在如果进行IT外包，服务商会从最有效最经济的角度去提供解决方案，这样可能只用40万就实现了以前的工作，同时省下的10万还可以用于别的用途。
服务质量用什么来衡量？答案是服务商提供的服务指标。在与客户签订3~4年的合同后，服务商会提供一个详实的服务指标，它包括了各个方面的细节。以HP呼叫中心为例，话务员规定必须在30秒钟内接听电话，如果20分钟内仍无法解决问题要直接传给更熟悉的同事。
无论做任何事情都会存在风险，IT外包也不例外。以前企业的IT部门只是内部管理，风险相对较低。但如果选择了IT外包，则可能会出现本企业与服务商的管理文化不协调的问题。假如遇到的服务商经验不足，则更是一个风险。最后一点是人员的流动问题，如何能确保服务商继续稳定地做下去，也是CIO们需要考虑的风险之一。因此，当一个企业考虑外包的时候要清楚，这不仅是降低成本，增加服务质量，还要明确如何把这种风险降到最低。
加速企业的发展是CXO们最关心的话题。“很多企业在与我们进行IT外包合作时都考虑了这一因素，”潘家驰强调。以百安居为例，他们更多地考虑是通过IT外包减轻包袱，更快得把现有的20家店面提升到80家，甚至更多。
因此，在考虑外包服务时，CIO们应该选择有持续增长能力，与本企业有共同文化和价值取向的厂商，从而获得双赢。在合作前期，CIO必须明确双方的责任并进行细致的定义，提出明确的需求，设定可量化的SLA（服务水平协议）。高层领导需要参与，同时引导内部IT人员进行角色转换，使内部业务部门及外包服务商之间沟通更加顺畅，将关注点更多地放到如何通过信息化推动企业业务发展的层面。
在众多企业纷纷上ERP，纷纷要求B2B的今天，IT部门应该变身了，这种改变源自企业对核心业务的理解和把握，源自CEO的胆识，源自CFO的精明，源自CIO的创新。IT外包可能会给出答案。