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数字化转型是建设世界一流共享中心的必然途径，也是共享中心高质量发展的内在需要。本文在充分调研分析中国石油集团共享运营有限公司（以下简称“中油共享”）数字化转型探索实践的基础上，提出共享中心数字化转型的方法路径、具体举措和取得成效，有利于推动共享数字化产品、数字化研究、数字化管理和数字化产业协同发展，建设数字共享格局，服务于运营管理决策，助力企业实现高质量、高效率、低成本发展。
数字经济作为引领未来的新经济形态，既是中央企业提质增效的新变量，也是共享建设高质量发展的新蓝海。中油共享充分发挥数字化优势，持续推动专业化服务共享，深化财务、人力资源等服务共享能力建设，实现专业技术人员集中共享，努力推动共享业务模式重构、管理模式变革、商业模式创新，加快推进世界一流智能型全球共享服务体系建设。
一、共享中心数字化转型的方法路径
数字化转型是共享中心立身的重要战略和系统工程，需要信息技术与共享服务建设紧密融合，需要从意识、路径、方法、组织四方面持续发力，推动数字化转型落地生根，推进管理和商业模式深度变革重构。
（一）强化数据思维转意识。开展大学习大讨论，引导全员改变传统管理思路和模式，注重用数据说话、用数据管理、用数据决策、用数据创新，实现全要素数据采集和多维数据智能分析，彻底盘活数据资产，提升利用大数据支持科学决策能力。
（二）注重执行成效转路径。根据服务企业发展需求，科学制定建设方案，加强推进精细化管理，精心组织试点验证，高效铺排推广上线，将数字化技术和共享产品相结合，在实践中归纳总结经验，推动数字化转型走深走实。
（三）坚持双轮驱动转方法。注重流程和系统双轮驱动、协同推进，深入开展流程再分析，印发财务共享、人力资源共享SOP手册;强化系统集成与新技术应用，自主研发机器人，提升自动化应用能力。坚持流程与信息并行，对标先进，破除壁垒，再造优势，为高质量共享服务建设注入源泉活水。
（四）重建系统工程转组织。强大的组织保障是推动工作发展的基础。应瞄准治理体系和治理能力现代化目标，科学搭建组织架构，厚植专业化人才发展沃土，积极推行数字化等柔性组织新型管理模式，一体化业务循环和管理循环持续优化，有效发挥整体合力。推行“一个中心”理念，引导所属单位密切配合、一体推进，加快推进共享数字化转型。
二、共享中心数字化转型实践的具体举措
因数据而生，因数字化而兴。中油共享坚持价值导向、共赢理念，围绕共享价值创造和助力客户增值创效，深挖数据资产价值，扎实推进服务产品化和专项工作，数字化转型取得新突破。
（一）聚焦双轮驱动，全面增强数字化发展动能
流程優化和系统建设是数字化转型的双轮。中油共享通过构建以流程主导和数据驱动的企业管理模式，推动共享服务数字化转型升级，努力构建“共享+新生”，加快打造共享提质量、提水平、降成本、提升客户满意度的发展新引擎。
1.持续抓好流程管理。狠抓流程优化。紧贴业务需求，细化方案设计，提升迭代效率，开展定期检测，抓好全程追踪，确保方案全面落地。狠抓标准化提升。全面收集用户体验，及时修订流程标准，满足业务单位需求;加快向业务链延伸，探索构建标准统一、覆盖全面的数据资产中心，推动业财深度融合;选取关键业务，探索建立直观清晰、易于理解、便于记忆的共享标准操作知识库。加强“基础账+”。加快“一套账”管理架构可行性验证，明确业财数据维度，打通系统数据路径，创建管理、税务模型，实现业财数据实时动态管理，一键生成会计及管理报表。加强报表编制。加强架构体系优化，加快解决重复上报问题;提升自动化水平，持续抓好BEPS优化，为国际税收风险分析、转让定价合规研究等做好数据服务。
2.加快推进系统提升。加强信息化建设，突出集中统一，建立项目制管理模式，切实增强工作统筹性和资源利用率。加强技术应用，推动与业务深度融合，提升自动化应用水平，拓展智能识别、知识图谱等智能化应用场景，探索推进语音交互、机器学习等技术落地;加快扩展移动端业务服务功能，提供集成应用服务，满足多个应用统一入口、一站式服务的接入需求。加强系统建设，启动财务数据中台建设，增强数据管理能力;完善财务业务中台，强化系统后台稳定性和前台敏捷性，为增值服务、内外部报告编制等提供数据支持。加强数字化转型，主动融入中国石油数字化转型发展大局，积极参与数仓建设、市场营销平台建设等，在“数字中国石油”建设中发挥积极作用。
（二）聚焦价值创造，全面释放共享价值
坚持价值导向、共赢理念，围绕共享价值创造和助力客户增值创效，扎实推进服务产品化和专项工作。
1.深入推进增值服务提速提质。坚持“敏捷开发、快速迭代”策略，在需求挖掘、产品研发和产品推介上做文章，推动四类增值服务产品快速落地见效。开展数据服务，提升自主研发能力，加快推动管理驾驶舱，以及常态化对标、经济活动、资金运行、采购优化、成本费用分析等场景落地，成为“经营者的眼睛”。开展交易处理和系统产品服务，以服务的标准化、智能化、可视化为着力点，构建业务迁移、商务模式、运营方案等全流程管理模式，激发客户需求，努力实现外部市场有效突破。开展管理咨询服务，注重知识积累、方法优化和工具集成，建立标准商务方案，打造专业团队，加快推进外部市场开发。
2.持续拓展专项业务深度广度。持续拓展电子会计档案业务场景，促进综合电子化比率持续提升;加快推进纸质会计档案集中管理，确保三项业务全承接。持续优化进项税发票平台功能，确保完成增值税纳税申报平台试点和发票数据分析国内企业全覆盖。推进工资核算与资金支付自动化，开展供应链信息服务，积极拓展发展外部市场，扩大产融结合生态圈，充分释放产品价值潜力。
三、聚焦客户需求，持续提升数字化服务品质
牢固树立“服务就是竞争力”观念，坚持市场导向、客户至上，健全完善运营服务体系，着力提升服务质量效率，持续提高客户满意度。 （一）突出抓好需求管理。把客户需求作为服务调度令，通过客户回访、意见征集、员工座谈等形式，准确掌握客户管理痛点难点，根据客户意愿及时调整产品布局、产品设计和产品功能，对市场潜力较大的企业，坚持“一企一案”，有效满足客户需求，持续拓展创效空间。统筹推进基础业务上线和增值服务研发，快速推出薪酬一体化、员工报销集中支付、銷售对标分析、供应链信息服务、财务共享云等一批增值服务产品，有效满足客户期盼，实现外部市场新突破。
（二）持续优化客服体系。探索建立三级客户回访机制，深入开展质量与客户体验提升专项工作，问题管理能力显著增强，客户满意度进一步提高。建立完善数据灾备、业务互备机制，实现各区域中心间业务一键切换和数据实时备份。坚持信息技术为客户服务赋能，建立客户数字信息档案，形成集中、动态、分类的客户信息管理模式，为精准服务提供数据支撑;加快扩大智能客服共享知识库，提高客户服务效率和智能化水平。
（三）加快完善运营体系。抓好质量管理，建立自动化处理业务定期审查机制，持续完善质量管理制度、质量管理指标库和质量管理看板，推进ISO9001质量管理体系认证，为输出共享提供有力支撑。抓好效率提升，加快推进任务分派机制优化方案落地，探索推行“抢单制”，进一步激发员工潜能。加强会计核算、资金结算、报表编制、薪酬及员工服务等基础业务管理，严格制度规范刚性执行，确保基础业务处理质量。做好运营数据统计分析与价值挖掘，推动运营服务质量高点提升。探索推进人才测评服务工作，提升服务能力。
（四）持续强化问题管理。健全完善问题管理体系，对内持续优化三级问题响应机制，进一步提升内部问题流转、解决效率;对外逐步完善各层级与客户沟通机制，做好问题解决后续跟踪。加快推进问题管理新平台建设，发挥新平台作用，有效提高问题收集分析解决能力。创新服务交付手段，加快完善管理体系，建立问题管理闭环，持续提升客户满意度。
四、共享中心数字化转型探索成效
经过三年共享探索实践，数字化转型在中国石油共享中心取得初步成效。
（一）数字化应用打造了提质增效新引擎。中油共享持续提升共享产品协同开发水平，积极应用新技术、新方法，持续降低开发成本，有效提高增值服务产品质量，实现互惠共赢。构建了以大数据应用为核心的经营管理数字化体系，实现人财物集中管理、全过程质量管理、供应商管理等系统不断向“纵向各级打通，横向业务协同”的方向深化应用。电子会计档案项目年节约成本超亿元;石油商旅项目年节约成本超2亿元;非现金对账自动化项目节约用工300余人，年节约成本6000余万元。
（二）数字化应用催生了创新引领新动能。深化财务共享业务流程管理，优化拓展流程58项，统一业务处理模式，规范输入输出标准，丰富数据获取维度，整体效率提高45%;深入开展人事业务流程再造，精简业务处理链条，畅通信息流转渠道，有效提高业务处理效率。强化信息系统建设，研发上线10款、36个机器人，自动化业务处理量和处理效率持续提升;探索应用OCR技术，实现机票、增值税发票等8类票据信息“一键填写”，有效减轻前端业务人员填单量;完善财务共享移动APP功能，实现业务随时随地审批。
（三）数字化应用构筑了风险防控新屏障。进项税平台实现中国石油国内企业全覆盖，及时拦截不规范发票，有效防控税务风险。集成合同、ERP、加管等系统12个，实现财务挂账、付款与合同联动控制、在线审查，有效防控合同履约和资金支付风险。推动人力资源已交付业务系统单轨运行，实现机构、人员等信息在线归集，推动薪酬核算标准化、精准化和在线控制，减少人为干预，有效提升合规管理水平。
（作者单位：中国石油集团共享运营有限公司）
数字经济作为引领未来的新经济形态，既是中央企业提质增效的新变量，也是共享建设高质量发展的新蓝海。中油共享充分发挥数字化优势，持续推动专业化服务共享，深化财务、人力资源等服务共享能力建设，实现专业技术人员集中共享，努力推动共享业务模式重构、管理模式变革、商业模式创新，加快推进世界一流智能型全球共享服务体系建设。
一、共享中心数字化转型的方法路径
数字化转型是共享中心立身的重要战略和系统工程，需要信息技术与共享服务建设紧密融合，需要从意识、路径、方法、组织四方面持续发力，推动数字化转型落地生根，推进管理和商业模式深度变革重构。
（一）强化数据思维转意识。开展大学习大讨论，引导全员改变传统管理思路和模式，注重用数据说话、用数据管理、用数据决策、用数据创新，实现全要素数据采集和多维数据智能分析，彻底盘活数据资产，提升利用大数据支持科学决策能力。
（二）注重执行成效转路径。根据服务企业发展需求，科学制定建设方案，加强推进精细化管理，精心组织试点验证，高效铺排推广上线，将数字化技术和共享产品相结合，在实践中归纳总结经验，推动数字化转型走深走实。
（三）坚持双轮驱动转方法。注重流程和系统双轮驱动、协同推进，深入开展流程再分析，印发财务共享、人力资源共享SOP手册;强化系统集成与新技术应用，自主研发机器人，提升自动化应用能力。坚持流程与信息并行，对标先进，破除壁垒，再造优势，为高质量共享服务建设注入源泉活水。
（四）重建系统工程转组织。强大的组织保障是推动工作发展的基础。应瞄准治理体系和治理能力现代化目标，科学搭建组织架构，厚植专业化人才发展沃土，积极推行数字化等柔性组织新型管理模式，一体化业务循环和管理循环持续优化，有效发挥整体合力。推行“一个中心”理念，引导所属单位密切配合、一体推进，加快推进共享数字化转型。
二、共享中心数字化转型实践的具体举措
因数据而生，因数字化而兴。中油共享坚持价值导向、共赢理念，围绕共享价值创造和助力客户增值创效，深挖数据资产价值，扎实推进服务产品化和专项工作，数字化转型取得新突破。
（一）聚焦双轮驱动，全面增强数字化发展动能
流程優化和系统建设是数字化转型的双轮。中油共享通过构建以流程主导和数据驱动的企业管理模式，推动共享服务数字化转型升级，努力构建“共享+新生”，加快打造共享提质量、提水平、降成本、提升客户满意度的发展新引擎。
1.持续抓好流程管理。狠抓流程优化。紧贴业务需求，细化方案设计，提升迭代效率，开展定期检测，抓好全程追踪，确保方案全面落地。狠抓标准化提升。全面收集用户体验，及时修订流程标准，满足业务单位需求;加快向业务链延伸，探索构建标准统一、覆盖全面的数据资产中心，推动业财深度融合;选取关键业务，探索建立直观清晰、易于理解、便于记忆的共享标准操作知识库。加强“基础账+”。加快“一套账”管理架构可行性验证，明确业财数据维度，打通系统数据路径，创建管理、税务模型，实现业财数据实时动态管理，一键生成会计及管理报表。加强报表编制。加强架构体系优化，加快解决重复上报问题;提升自动化水平，持续抓好BEPS优化，为国际税收风险分析、转让定价合规研究等做好数据服务。
2.加快推进系统提升。加强信息化建设，突出集中统一，建立项目制管理模式，切实增强工作统筹性和资源利用率。加强技术应用，推动与业务深度融合，提升自动化应用水平，拓展智能识别、知识图谱等智能化应用场景，探索推进语音交互、机器学习等技术落地;加快扩展移动端业务服务功能，提供集成应用服务，满足多个应用统一入口、一站式服务的接入需求。加强系统建设，启动财务数据中台建设，增强数据管理能力;完善财务业务中台，强化系统后台稳定性和前台敏捷性，为增值服务、内外部报告编制等提供数据支持。加强数字化转型，主动融入中国石油数字化转型发展大局，积极参与数仓建设、市场营销平台建设等，在“数字中国石油”建设中发挥积极作用。
（二）聚焦价值创造，全面释放共享价值
坚持价值导向、共赢理念，围绕共享价值创造和助力客户增值创效，扎实推进服务产品化和专项工作。
1.深入推进增值服务提速提质。坚持“敏捷开发、快速迭代”策略，在需求挖掘、产品研发和产品推介上做文章，推动四类增值服务产品快速落地见效。开展数据服务，提升自主研发能力，加快推动管理驾驶舱，以及常态化对标、经济活动、资金运行、采购优化、成本费用分析等场景落地，成为“经营者的眼睛”。开展交易处理和系统产品服务，以服务的标准化、智能化、可视化为着力点，构建业务迁移、商务模式、运营方案等全流程管理模式，激发客户需求，努力实现外部市场有效突破。开展管理咨询服务，注重知识积累、方法优化和工具集成，建立标准商务方案，打造专业团队，加快推进外部市场开发。
2.持续拓展专项业务深度广度。持续拓展电子会计档案业务场景，促进综合电子化比率持续提升;加快推进纸质会计档案集中管理，确保三项业务全承接。持续优化进项税发票平台功能，确保完成增值税纳税申报平台试点和发票数据分析国内企业全覆盖。推进工资核算与资金支付自动化，开展供应链信息服务，积极拓展发展外部市场，扩大产融结合生态圈，充分释放产品价值潜力。
三、聚焦客户需求，持续提升数字化服务品质
牢固树立“服务就是竞争力”观念，坚持市场导向、客户至上，健全完善运营服务体系，着力提升服务质量效率，持续提高客户满意度。 （一）突出抓好需求管理。把客户需求作为服务调度令，通过客户回访、意见征集、员工座谈等形式，准确掌握客户管理痛点难点，根据客户意愿及时调整产品布局、产品设计和产品功能，对市场潜力较大的企业，坚持“一企一案”，有效满足客户需求，持续拓展创效空间。统筹推进基础业务上线和增值服务研发，快速推出薪酬一体化、员工报销集中支付、銷售对标分析、供应链信息服务、财务共享云等一批增值服务产品，有效满足客户期盼，实现外部市场新突破。
（二）持续优化客服体系。探索建立三级客户回访机制，深入开展质量与客户体验提升专项工作，问题管理能力显著增强，客户满意度进一步提高。建立完善数据灾备、业务互备机制，实现各区域中心间业务一键切换和数据实时备份。坚持信息技术为客户服务赋能，建立客户数字信息档案，形成集中、动态、分类的客户信息管理模式，为精准服务提供数据支撑;加快扩大智能客服共享知识库，提高客户服务效率和智能化水平。
（三）加快完善运营体系。抓好质量管理，建立自动化处理业务定期审查机制，持续完善质量管理制度、质量管理指标库和质量管理看板，推进ISO9001质量管理体系认证，为输出共享提供有力支撑。抓好效率提升，加快推进任务分派机制优化方案落地，探索推行“抢单制”，进一步激发员工潜能。加强会计核算、资金结算、报表编制、薪酬及员工服务等基础业务管理，严格制度规范刚性执行，确保基础业务处理质量。做好运营数据统计分析与价值挖掘，推动运营服务质量高点提升。探索推进人才测评服务工作，提升服务能力。
（四）持续强化问题管理。健全完善问题管理体系，对内持续优化三级问题响应机制，进一步提升内部问题流转、解决效率;对外逐步完善各层级与客户沟通机制，做好问题解决后续跟踪。加快推进问题管理新平台建设，发挥新平台作用，有效提高问题收集分析解决能力。创新服务交付手段，加快完善管理体系，建立问题管理闭环，持续提升客户满意度。
四、共享中心数字化转型探索成效
经过三年共享探索实践，数字化转型在中国石油共享中心取得初步成效。
（一）数字化应用打造了提质增效新引擎。中油共享持续提升共享产品协同开发水平，积极应用新技术、新方法，持续降低开发成本，有效提高增值服务产品质量，实现互惠共赢。构建了以大数据应用为核心的经营管理数字化体系，实现人财物集中管理、全过程质量管理、供应商管理等系统不断向“纵向各级打通，横向业务协同”的方向深化应用。电子会计档案项目年节约成本超亿元;石油商旅项目年节约成本超2亿元;非现金对账自动化项目节约用工300余人，年节约成本6000余万元。
（二）数字化应用催生了创新引领新动能。深化财务共享业务流程管理，优化拓展流程58项，统一业务处理模式，规范输入输出标准，丰富数据获取维度，整体效率提高45%;深入开展人事业务流程再造，精简业务处理链条，畅通信息流转渠道，有效提高业务处理效率。强化信息系统建设，研发上线10款、36个机器人，自动化业务处理量和处理效率持续提升;探索应用OCR技术，实现机票、增值税发票等8类票据信息“一键填写”，有效减轻前端业务人员填单量;完善财务共享移动APP功能，实现业务随时随地审批。
（三）数字化应用构筑了风险防控新屏障。进项税平台实现中国石油国内企业全覆盖，及时拦截不规范发票，有效防控税务风险。集成合同、ERP、加管等系统12个，实现财务挂账、付款与合同联动控制、在线审查，有效防控合同履约和资金支付风险。推动人力资源已交付业务系统单轨运行，实现机构、人员等信息在线归集，推动薪酬核算标准化、精准化和在线控制，减少人为干预，有效提升合规管理水平。
（作者单位：中国石油集团共享运营有限公司）