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千金易得，一将难求。越来越多外企将未来发展势头瞄准新兴市场中国。而寻找合适的人来运营其在华业务，并非易事。
搬家到华成为流行
对于诸多全球制药公司来说，未来的成功关键在于在世界新兴市场的成功，其中尤其是中国：2011年，十大跨国药企在华销售比其在当地市场共多出200亿美元，增长率均居于15%～32%之间。拜耳中国前总裁李希烈曾预测，未来7～8年问，中国将取代美国成为拜耳最大的药品市场。
有别于以往只是简单地设立营销和市场中心，近来跨国公司还热衷于在华开展其全球商务和拓展功能，其中不少正在中国设立机能完整的综合运营中心。顺应这一背景，拜耳医疗保健公司将其普药总部于2011年搬到北京，业界一致认为这是药企的一项突破性举动。通用电器也宣布其x光业务总部将搬到北京。
而他们并不是惟一一家如此大动干戈搬迁至华的跨国企业，辉瑞、罗氏和葛兰素史克都将全球领导团队搬到了中国，其中尤以大城市京、沪为热门。
然而关起门来，高层们表达了在像中国这样的新兴市场运营的成本和收益的关心——激烈的竞争、政府对本土药企的倾斜扶持等等都是顾虑的焦点所在。普华永道的白皮书指出，9个亚洲国家药企（包括跨国企业和本土企业）决策层在会晤时均表示，知识产权、腐败和统一定价这些问题在亚洲药物市场还没有得到充分解决。
其中，最让跨国企业寝食难安的则是知识产权问题。中国最近修改了知识产权保护法的一些细则，允许中国药企获得必要的许可来生产仍在专利保护期药物的低价仿制产品。这一政策的改变意味着约100种跨国外企在华产品份额将被蒸发。
组织排异的风险
尽管中国在研发和技术方面有很好的人才资源，然而，它缺乏优质的高管，缺乏有能力全盘管理运营药品和医疗保健跨国企业的管理者。正因如此，很多外企在中国的业务中，外籍人士仍位于人力金字塔结构的顶端。
然而本土文化对高管如何管理、沟通、培训和领导企业在本土运营中有着巨大的影响。在华的外籍管理人士需要广泛的支持，甚至包括如何递名片、如何与当地官员打交道、分析主要竞争对手以及与本地中层管理人员如何互动等细微之处。不断盲目引进外籍高管所存在的风险很可能是，他们（及家人）都无法适应。为何海外职位会失败？理由有成千上万种，而这些并不是总部或高级管理层所能预见或控制的。总的来说，在华失败的风险甚高。
以往，跨国公司往往被中国求职者作为“首选雇主”。而今有迹象表明这一竞争优势已经削弱。经济学人的信息部2011年的一份调查表明，全球财收逾50亿美元的企业中，有3/4认为比起本土的竞争对手，他们在华没有更高级的技术或更强的品牌优势。
中国的管理层人员如果在目前企业中没有明确清晰的职业发展道路，将会毫不犹豫地寻找下家——而这对于他们又往往是轻而易举的。因此，提供有竞争力的薪资、积极管理员工的职业发展途径、提供完善的发展计划等全球通行的“留人”策略在中国尤其重要。
擅于雇人的公司，往往也擅于留人。这类企业在员工投入上下手甚重，将员工摆在第一位，与人有关的决定迅速高效一而且本地化彻底。数份报告表明，在中国快节奏的人才市场寻找合适的人才，“灵活应变”这一点非常重要。
有信号表明，跨国公司已然在当地分公司流失了其顶尖的人才。当中国新兴企业达到一定规模时，他们开始意识到需要启用高技术、全球化的管理人才，而有着外企管理经验者正是他们的首选。对于这类人，本土企业不惜以高薪聘之。
其中一个例子是先健科技，一个本土的先进微创医疗器械开发商、制造商和供应商。企业成立于1999年，如今已成为金砖四国最大、世界第二大先天性心脏缺损封堵器供应商，以及中国领先的研发、生产微创医疗器械的企业。公司总裁赵亦伟（MichaelZhao），曾在强生医疗旗下CORDIS分公司美国、比利时、澳大利亚和中国不同分公司任过高级职位。
CHRO的重要性
人才市场需求如此之大，使得在过去的3年中，薪酬水平明显水涨船高。高管年薪每年递增幅度达12%～15%，也就是说，与3年前相比，同样的职位年薪高出了50%。供不应求导致无论是跨国企业还是本土企业都愿意以有竞争力的薪酬吸引真正的人才。为了继续保持在中国受求职者欢迎的雇主地位，不少跨国企业不得不重新考虑其薪酬文化。
因为这些原因，在华业务成功的关键就在于一个全面、有战略头脑的中国首席人力资源官（CHRO）。而这就带来另一个问题：过去，HR功能在中国企业的分量并不像西方企业中如此之重。因此多数HR的经验策略上更倾向于在专制的环境下做出决定和执行意见。
CHRO们理应能够与公司的业务精英们就关于HR如何积极地影响在华业务在3～5年的框架内进行沟通。然而，跨国公司会发现，要找到又懂业务、又精于HR功能并有先进外企HR经验的人是非常难的。观察表明，在中国，要在懂行的CHRO人选中列出短名单（可能的职位候选人）来，比其他功能性职位要更难一些。对于HR领导者来说，要至少面试10位应征者，才能找出一名可能候选人。而其他领导角色中，面试10名平均能有3名进入短名单。
修复人才缺口
普华永道旗下人力资源公司SARATOGA在亚太区关于人力资本趋势的调查表明，大多数企业在起草投资战略时，往往会对商业环境、市场情况进行透彻的分析，却忽视了能实施这些战略时所需要的人力如何实现。目前，龙头企业纷纷提高明年财政预算案以配合人力需求计划。
提高的不仅仅是财政预算，更多的CEO们将HR整合到公司商业计划的最高层级：亚太地区84%的CHRO或相应职位直接向CEO汇报，而在西欧和北美，这一数据分别为77%和73%。
在华药企应为CHRO们提供足够的资源、培训和支持，以保证他们在快速发展的市场中大施拳脚，担任起企业战略角色。他们需要被赋予更高的职责和权力，以认识企业对高管的具体要求、物色合适的人选。自然地，CHRO也应参与重要业务决策。全球所有企业中，有能力的人总是希望为重视自己意见的企业工作。他们亦寻求个人和职业的发展。当然，对薪酬的要求也希望与自己的能力和市场需求所匹配。这些对留住人才也同样适用：他们大多饱受竞争对手高薪的诱惑，而这种跳槽邀约几乎每个礼拜都有。
搬家到华成为流行
对于诸多全球制药公司来说，未来的成功关键在于在世界新兴市场的成功，其中尤其是中国：2011年，十大跨国药企在华销售比其在当地市场共多出200亿美元，增长率均居于15%～32%之间。拜耳中国前总裁李希烈曾预测，未来7～8年问，中国将取代美国成为拜耳最大的药品市场。
有别于以往只是简单地设立营销和市场中心，近来跨国公司还热衷于在华开展其全球商务和拓展功能，其中不少正在中国设立机能完整的综合运营中心。顺应这一背景，拜耳医疗保健公司将其普药总部于2011年搬到北京，业界一致认为这是药企的一项突破性举动。通用电器也宣布其x光业务总部将搬到北京。
而他们并不是惟一一家如此大动干戈搬迁至华的跨国企业，辉瑞、罗氏和葛兰素史克都将全球领导团队搬到了中国，其中尤以大城市京、沪为热门。
然而关起门来，高层们表达了在像中国这样的新兴市场运营的成本和收益的关心——激烈的竞争、政府对本土药企的倾斜扶持等等都是顾虑的焦点所在。普华永道的白皮书指出，9个亚洲国家药企（包括跨国企业和本土企业）决策层在会晤时均表示，知识产权、腐败和统一定价这些问题在亚洲药物市场还没有得到充分解决。
其中，最让跨国企业寝食难安的则是知识产权问题。中国最近修改了知识产权保护法的一些细则，允许中国药企获得必要的许可来生产仍在专利保护期药物的低价仿制产品。这一政策的改变意味着约100种跨国外企在华产品份额将被蒸发。
组织排异的风险
尽管中国在研发和技术方面有很好的人才资源，然而，它缺乏优质的高管，缺乏有能力全盘管理运营药品和医疗保健跨国企业的管理者。正因如此，很多外企在中国的业务中，外籍人士仍位于人力金字塔结构的顶端。
然而本土文化对高管如何管理、沟通、培训和领导企业在本土运营中有着巨大的影响。在华的外籍管理人士需要广泛的支持，甚至包括如何递名片、如何与当地官员打交道、分析主要竞争对手以及与本地中层管理人员如何互动等细微之处。不断盲目引进外籍高管所存在的风险很可能是，他们（及家人）都无法适应。为何海外职位会失败？理由有成千上万种，而这些并不是总部或高级管理层所能预见或控制的。总的来说，在华失败的风险甚高。
以往，跨国公司往往被中国求职者作为“首选雇主”。而今有迹象表明这一竞争优势已经削弱。经济学人的信息部2011年的一份调查表明，全球财收逾50亿美元的企业中，有3/4认为比起本土的竞争对手，他们在华没有更高级的技术或更强的品牌优势。
中国的管理层人员如果在目前企业中没有明确清晰的职业发展道路，将会毫不犹豫地寻找下家——而这对于他们又往往是轻而易举的。因此，提供有竞争力的薪资、积极管理员工的职业发展途径、提供完善的发展计划等全球通行的“留人”策略在中国尤其重要。
擅于雇人的公司，往往也擅于留人。这类企业在员工投入上下手甚重，将员工摆在第一位，与人有关的决定迅速高效一而且本地化彻底。数份报告表明，在中国快节奏的人才市场寻找合适的人才，“灵活应变”这一点非常重要。
有信号表明，跨国公司已然在当地分公司流失了其顶尖的人才。当中国新兴企业达到一定规模时，他们开始意识到需要启用高技术、全球化的管理人才，而有着外企管理经验者正是他们的首选。对于这类人，本土企业不惜以高薪聘之。
其中一个例子是先健科技，一个本土的先进微创医疗器械开发商、制造商和供应商。企业成立于1999年，如今已成为金砖四国最大、世界第二大先天性心脏缺损封堵器供应商，以及中国领先的研发、生产微创医疗器械的企业。公司总裁赵亦伟（MichaelZhao），曾在强生医疗旗下CORDIS分公司美国、比利时、澳大利亚和中国不同分公司任过高级职位。
CHRO的重要性
人才市场需求如此之大，使得在过去的3年中，薪酬水平明显水涨船高。高管年薪每年递增幅度达12%～15%，也就是说，与3年前相比，同样的职位年薪高出了50%。供不应求导致无论是跨国企业还是本土企业都愿意以有竞争力的薪酬吸引真正的人才。为了继续保持在中国受求职者欢迎的雇主地位，不少跨国企业不得不重新考虑其薪酬文化。
因为这些原因，在华业务成功的关键就在于一个全面、有战略头脑的中国首席人力资源官（CHRO）。而这就带来另一个问题：过去，HR功能在中国企业的分量并不像西方企业中如此之重。因此多数HR的经验策略上更倾向于在专制的环境下做出决定和执行意见。
CHRO们理应能够与公司的业务精英们就关于HR如何积极地影响在华业务在3～5年的框架内进行沟通。然而，跨国公司会发现，要找到又懂业务、又精于HR功能并有先进外企HR经验的人是非常难的。观察表明，在中国，要在懂行的CHRO人选中列出短名单（可能的职位候选人）来，比其他功能性职位要更难一些。对于HR领导者来说，要至少面试10位应征者，才能找出一名可能候选人。而其他领导角色中，面试10名平均能有3名进入短名单。
修复人才缺口
普华永道旗下人力资源公司SARATOGA在亚太区关于人力资本趋势的调查表明，大多数企业在起草投资战略时，往往会对商业环境、市场情况进行透彻的分析，却忽视了能实施这些战略时所需要的人力如何实现。目前，龙头企业纷纷提高明年财政预算案以配合人力需求计划。
提高的不仅仅是财政预算，更多的CEO们将HR整合到公司商业计划的最高层级：亚太地区84%的CHRO或相应职位直接向CEO汇报，而在西欧和北美，这一数据分别为77%和73%。
在华药企应为CHRO们提供足够的资源、培训和支持，以保证他们在快速发展的市场中大施拳脚，担任起企业战略角色。他们需要被赋予更高的职责和权力，以认识企业对高管的具体要求、物色合适的人选。自然地，CHRO也应参与重要业务决策。全球所有企业中，有能力的人总是希望为重视自己意见的企业工作。他们亦寻求个人和职业的发展。当然，对薪酬的要求也希望与自己的能力和市场需求所匹配。这些对留住人才也同样适用：他们大多饱受竞争对手高薪的诱惑，而这种跳槽邀约几乎每个礼拜都有。