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如何力拼原来的市场霸主从而迅速上位？如何集中全公司的资源和力量使其成为最快跨过10亿元大关的品种？博路定告诉你。
一个原研药品，在进入中国市场后第1年达到1.7亿元的业绩肯定不算了不起，但是第2年增长286.1%，第5年跨进10亿产品俱乐部，第7年年销售额超过20亿元，博路定一定是中国医药产品史上最成功的传奇之一。
如果时间可以倒流，葛兰素史克中国公司（以下简称“GSK”）肯定希望回到2005年做这样几件事：一是好好理一理贺普丁的市场策略；二是速速追一追贺维力的上市进度；三是彻底调一调销售代表的管理模式。如此追悔的原因是，就在那年年底，GSK在中国肝炎治疗领域里一家独大的地位被一个叫做博路定的产品猛烈撼动。
与贺普丁一样，博路定也是一款“抑制乙肝病毒复制”的原研药。其东家百时美施贵宝公司（以下简称“BMS”）看准了当时中国3000万乙肝患者的巨大市场，将其全球1/3的多中心临床试验都放在中国国内开展；这样的设计也给博路定的迅速上位创造了机会：在获得FDA上市批准的7个半月之后，博路定就争取到了SFDA的认可一与其它原研药品进入中国市场的时间相比，间隔非常短。
但是当时业界普遍认为：虽然博路定很有实力，但他的竞争对手更有经验。彼时的中国市场上，上市近6年的贺普丁年销售额近7亿元，患者人数约有100万，而较长的服药周期使患者群相对稳定；另一方面，几款作用机理相似的阿德福韦酯在审批排队中，其中还包括GSK的贺维力，这些产品上市之后对乙肝药物市场的影响也不容小觑。
正因为如此，2005年底博路定如何打好上市这一仗显得至关重要。
赢在起跑线
宋雪是博路定的销售代表，她的衣柜里一直珍藏着博路定内部上市会时穿的“紫茄子”套装。这实际上是一套紫色的职业套裙：裙子垂感很好，上衣左胸前有银线刺绣的肝型轮廓，里面镶嵌着大大的字母“B”，搭配着专门为博路定设计紫白相间的亮丽丝巾，女孩们看起来高贵大方。
“特别为那个时候的我们感到骄傲”，宋雪和BMS的旧同事们迄今仍会感慨，“听女神Rosa讲市场策略就让人热血澎湃，那时的市场部是我最向往的地方！”
Rosa王必全女士是博路定的第一任营销总监，她提出的博路定上市策略是“赢在起跑线”。
策略充分考虑了产品本身的特点：与当时的同类产品相比，博路定抑制乙肝病毒复制程度最高，而耐药性发生几率最低，当之无愧是赢在了起跑线；产品定位是“一高一低”，简单明了，便于宣传；而针对贺普丁打出“初治更好”的口号，更规避了贺普丁耐药患者使用博路定后效果不佳的风险；同时以“耐药性低”为核心优势，逆转原本属于贺普丁的话语权。
落地，是检验策略好坏的唯一标准。在博路定上市之前，BMS就为此投入了大量的资源。
首先是公司对营销总监Rosa的授权。Rosa是很有魄力的领导者，强势果断，产品上市会上蹬着马靴亮相，为博路定站台。她要求全面了解公司市场、医学、政府事务等各个部门的工作进度，更争取到了当时BMS中国公司一半以上的销售费用，让博路定在中国每个地区都能以压着贺普丁的姿态开战。
接下来是对销售代表的招募。尽管当时贺普丁的成熟团队令人垂涎：他们熟悉本领域内的学术进展，更掌握着各地区乙肝医生的优质资源，但这并没有阻止BMS的后来者居上。BMS更倾向在全国范围内招兵买马，他们深信激发销售人员的工作欲望是业绩增长的动力源泉，通过提供有竞争力的待遇、完善的培训以及广阔的市场前景鼓舞士气，在博路定上市前半年就展开了宣传。
这些资源中也包括政府关系。BMS通过有效的商业模式来加速进入医院的药品采购目录是博路定上市成功的关键。当时在BMS负责政府事务的Helen并不否认博路定在进入地区医疗保险目录上的效率，因为在上海和其他一些城市，进医保是进入医院的前提。而在上海等市场的迅速放量，正是博路定最初几年快速垫定市场地位的重要原因。
在集结了以上资源之后，博路定在上市后半年内让肝病领域内的医生几乎无人不知，第一年年销售额达到了1.7亿；不同于其他昙花一现的品种，其年销售额在第二年继续攀升，达5.3亿元。
不是两个产品在缠斗
令贺普丁想不到的是，博路定对市场份额的争夺来得这么快。想当年贺普丁是多么的艰辛：经过了8年漫长的市场教育，2007年，贺普丁市场份额终于到了24.9%，而此时博路定是15.3%，从零开始只用了两年。
还有一个让GSK无暇全力投入贺普丁和博路定之战的原因是，贺普丁的兄弟产品阿德福韦酯贺维力上市迟到，被国产品牌“代丁”和“名正”左右夹击，在整个乙肝病药物市场中占不到10%的份额。另一个竞品长效干扰素“派罗欣”的上市更是让竞争格局雪上加霜、愈发混乱。
以“淡定”著称的老牌英国公司GSK此刻也坐立难安。
从学术上，与博路定硬碰硬，贺普丁似乎并无优势。从销售上，GSK的肝炎产品按照大区销售，每个产品经理手中都不只有贺普丁和贺维力两个产品，推广力度自然无法与BMS的全力以赴相提并论；而两个产品中，贺普丁的影响力已经建立，业务员做起来比较省力，自然就冷落了贺维力。如此架构尽管保障了短线的投入产出比，但遇到更新学术推广方案时，战略调整的难度就会加剧。
2008年，一切才刚刚开始，GSK决心以贺普丁和贺维力联手迎战，借鉴络活喜开辩论赛的方式，GSK通过与医生互动收集对“双贺联用”治疗方案的修正意见，形成处方流程图后，GSK重新规划独立的肝炎产品线，由专门的销售人员完成推广。
而同年，博路定也面临着一场转变。
BMS中国市场部和销售部人事调整，香港人Tony接手营销总监。此时，外界都对博路定2008年销售业绩有很高的期许，希望其能延续前一年286.1%的年增长率，媒体上的普遍观点是博路定将创造3年超过年销售额10亿元的奇迹；但Tony把目标定在8亿元，脚步趋于稳健。
从另一个角度看，2008年以后，博路定在中国肝病用药市场中所占的份额以每年1%左右的速度递增，这与开拓市场期的速度已经不能同日而语；而贺普丁则在受到博路定冲击，市场份额由7.77%下降到6.39%之后，逐渐稳住了脚步，略有增长，并在2009年年销售额率先超过10亿元，并继续主打“双贺联用”的治疗理念。
在短暂增长趋缓后，BMS下了另一步棋：因为博路定的耐药性较低，所以BMS将其治疗期延长至3年，2010年博路定年销售迅速跃过了10亿元，2011年达到了惊人的18亿元，2012年轻松超过20亿元门槛。
在不远的未来，两家公司都将会有一些新装备，这场缠斗仍将继续：GSK公司的新产品替诺福韦酯正在开展临床试验。以目前的结果看，替诺福韦酯的治疗效果更好，一旦上市，必将会和博路定展开近身肉搏，意图夺回乙肝药物治疗市场魁首的地位；而BMS公司将扩军中国地区博路定销售代表的人数，从现在的600人增加到1000～2000人，在这个占其年销售额半壁江山的治疗领域中必然寸土不让。
一个原研药品，在进入中国市场后第1年达到1.7亿元的业绩肯定不算了不起，但是第2年增长286.1%，第5年跨进10亿产品俱乐部，第7年年销售额超过20亿元，博路定一定是中国医药产品史上最成功的传奇之一。
如果时间可以倒流，葛兰素史克中国公司（以下简称“GSK”）肯定希望回到2005年做这样几件事：一是好好理一理贺普丁的市场策略；二是速速追一追贺维力的上市进度；三是彻底调一调销售代表的管理模式。如此追悔的原因是，就在那年年底，GSK在中国肝炎治疗领域里一家独大的地位被一个叫做博路定的产品猛烈撼动。
与贺普丁一样，博路定也是一款“抑制乙肝病毒复制”的原研药。其东家百时美施贵宝公司（以下简称“BMS”）看准了当时中国3000万乙肝患者的巨大市场，将其全球1/3的多中心临床试验都放在中国国内开展；这样的设计也给博路定的迅速上位创造了机会：在获得FDA上市批准的7个半月之后，博路定就争取到了SFDA的认可一与其它原研药品进入中国市场的时间相比，间隔非常短。
但是当时业界普遍认为：虽然博路定很有实力，但他的竞争对手更有经验。彼时的中国市场上，上市近6年的贺普丁年销售额近7亿元，患者人数约有100万，而较长的服药周期使患者群相对稳定；另一方面，几款作用机理相似的阿德福韦酯在审批排队中，其中还包括GSK的贺维力，这些产品上市之后对乙肝药物市场的影响也不容小觑。
正因为如此，2005年底博路定如何打好上市这一仗显得至关重要。
赢在起跑线
宋雪是博路定的销售代表，她的衣柜里一直珍藏着博路定内部上市会时穿的“紫茄子”套装。这实际上是一套紫色的职业套裙：裙子垂感很好，上衣左胸前有银线刺绣的肝型轮廓，里面镶嵌着大大的字母“B”，搭配着专门为博路定设计紫白相间的亮丽丝巾，女孩们看起来高贵大方。
“特别为那个时候的我们感到骄傲”，宋雪和BMS的旧同事们迄今仍会感慨，“听女神Rosa讲市场策略就让人热血澎湃，那时的市场部是我最向往的地方！”
Rosa王必全女士是博路定的第一任营销总监，她提出的博路定上市策略是“赢在起跑线”。
策略充分考虑了产品本身的特点：与当时的同类产品相比，博路定抑制乙肝病毒复制程度最高，而耐药性发生几率最低，当之无愧是赢在了起跑线；产品定位是“一高一低”，简单明了，便于宣传；而针对贺普丁打出“初治更好”的口号，更规避了贺普丁耐药患者使用博路定后效果不佳的风险；同时以“耐药性低”为核心优势，逆转原本属于贺普丁的话语权。
落地，是检验策略好坏的唯一标准。在博路定上市之前，BMS就为此投入了大量的资源。
首先是公司对营销总监Rosa的授权。Rosa是很有魄力的领导者，强势果断，产品上市会上蹬着马靴亮相，为博路定站台。她要求全面了解公司市场、医学、政府事务等各个部门的工作进度，更争取到了当时BMS中国公司一半以上的销售费用，让博路定在中国每个地区都能以压着贺普丁的姿态开战。
接下来是对销售代表的招募。尽管当时贺普丁的成熟团队令人垂涎：他们熟悉本领域内的学术进展，更掌握着各地区乙肝医生的优质资源，但这并没有阻止BMS的后来者居上。BMS更倾向在全国范围内招兵买马，他们深信激发销售人员的工作欲望是业绩增长的动力源泉，通过提供有竞争力的待遇、完善的培训以及广阔的市场前景鼓舞士气，在博路定上市前半年就展开了宣传。
这些资源中也包括政府关系。BMS通过有效的商业模式来加速进入医院的药品采购目录是博路定上市成功的关键。当时在BMS负责政府事务的Helen并不否认博路定在进入地区医疗保险目录上的效率，因为在上海和其他一些城市，进医保是进入医院的前提。而在上海等市场的迅速放量，正是博路定最初几年快速垫定市场地位的重要原因。
在集结了以上资源之后，博路定在上市后半年内让肝病领域内的医生几乎无人不知，第一年年销售额达到了1.7亿；不同于其他昙花一现的品种，其年销售额在第二年继续攀升，达5.3亿元。
不是两个产品在缠斗
令贺普丁想不到的是，博路定对市场份额的争夺来得这么快。想当年贺普丁是多么的艰辛：经过了8年漫长的市场教育，2007年，贺普丁市场份额终于到了24.9%，而此时博路定是15.3%，从零开始只用了两年。
还有一个让GSK无暇全力投入贺普丁和博路定之战的原因是，贺普丁的兄弟产品阿德福韦酯贺维力上市迟到，被国产品牌“代丁”和“名正”左右夹击，在整个乙肝病药物市场中占不到10%的份额。另一个竞品长效干扰素“派罗欣”的上市更是让竞争格局雪上加霜、愈发混乱。
以“淡定”著称的老牌英国公司GSK此刻也坐立难安。
从学术上，与博路定硬碰硬，贺普丁似乎并无优势。从销售上，GSK的肝炎产品按照大区销售，每个产品经理手中都不只有贺普丁和贺维力两个产品，推广力度自然无法与BMS的全力以赴相提并论；而两个产品中，贺普丁的影响力已经建立，业务员做起来比较省力，自然就冷落了贺维力。如此架构尽管保障了短线的投入产出比，但遇到更新学术推广方案时，战略调整的难度就会加剧。
2008年，一切才刚刚开始，GSK决心以贺普丁和贺维力联手迎战，借鉴络活喜开辩论赛的方式，GSK通过与医生互动收集对“双贺联用”治疗方案的修正意见，形成处方流程图后，GSK重新规划独立的肝炎产品线，由专门的销售人员完成推广。
而同年，博路定也面临着一场转变。
BMS中国市场部和销售部人事调整，香港人Tony接手营销总监。此时，外界都对博路定2008年销售业绩有很高的期许，希望其能延续前一年286.1%的年增长率，媒体上的普遍观点是博路定将创造3年超过年销售额10亿元的奇迹；但Tony把目标定在8亿元，脚步趋于稳健。
从另一个角度看，2008年以后，博路定在中国肝病用药市场中所占的份额以每年1%左右的速度递增，这与开拓市场期的速度已经不能同日而语；而贺普丁则在受到博路定冲击，市场份额由7.77%下降到6.39%之后，逐渐稳住了脚步，略有增长，并在2009年年销售额率先超过10亿元，并继续主打“双贺联用”的治疗理念。
在短暂增长趋缓后，BMS下了另一步棋：因为博路定的耐药性较低，所以BMS将其治疗期延长至3年，2010年博路定年销售迅速跃过了10亿元，2011年达到了惊人的18亿元，2012年轻松超过20亿元门槛。
在不远的未来，两家公司都将会有一些新装备，这场缠斗仍将继续：GSK公司的新产品替诺福韦酯正在开展临床试验。以目前的结果看，替诺福韦酯的治疗效果更好，一旦上市，必将会和博路定展开近身肉搏，意图夺回乙肝药物治疗市场魁首的地位；而BMS公司将扩军中国地区博路定销售代表的人数，从现在的600人增加到1000～2000人，在这个占其年销售额半壁江山的治疗领域中必然寸土不让。