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摘 要：本文首先介绍了公立医院全面预算管理的内涵及其现状，接着论述了公立医院全面预算管理存在的問题，最后提出了改进公立医院全面预算管理的建议。
关键词：公立医院；全面预算；管理
1公立医院全面预算管理的内涵及其现状
医院预算是指医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划，是对医院财务收支结构、规模和资金渠道的预计，是医院财务活动的基本依据，是保证财务收支活动有计划、有步骤进行的基础，是实现财务管理目标的重要手段和依据。医院预算管理有利于优化人财物配置，有利于强化计划管理和落实医院发展目标，有利于贯彻执行国家医疗卫生政策，有利于强化政府监管，改进和完善财务管理，有利于保证收支平衡，防范财务危机。2015年4月3日，国家卫生计生委发布《公立医院预决算报告制度暂行规定》（以下简称《暂行规定》）。各级医院均在不同程度地落实全面预算管理，但是不同的医院在执行全面预算管理方面存在着不小的差别及差距，有些医院做的不够深入，有些医院预算流于形式，有些医院的预算脱离单位的日常管理工作，不能真正发挥预算的作用。
2公立医院全面预算存在的问题
2.1预算管理意识淡薄
公立医院的管理者、财务人员和普通员工都存在对预算管理的重要性认识不足的现象，大部分公立医院的管理者都认为全面预算管理是财务部门的事情，与他们关系不大，普通员工更是如此。如果对全面预算管理的重要性认识不足，预算管理就很难顺利开展，就算开展了，也只能是流于形式，只是为了完成上级布置的任务和申请经费罢了。
2.2预算编制与预算执行脱节
我国公立医院普遍存在预算编制和预算执行“ 两张皮”，重编制、轻执行的现象，预算和执行严重脱节，使预算没有真正发挥管理控制的作用。
2.3预算编制方法不合理、内容不全面
部分公立医院在预算编制的时候采用的是增量预算编制法，即在上一年的财务数据的基础上简单的按比例调增或者调减，具有浓厚的会计色彩，同时也将上一年度不合理的开支不假思索的延续，此外预算编制没有考虑医院预算年度的特殊性和近期的战略发展方向，缺乏准确的预算目标，使预算编制脱离于实际工作。
2.4全员参与性差
大部分公立医院的预算管理以财务为主，其他科室虽有参与但参与度不高。虽然大多数公立医院成立了预算管理委员会，但由于公立医院的行业特性，预算管理委员会的负责人和多数成员是医疗人员，他们对全面预算管理的认知不多，难以在预算编制工作中提出实质性的意见和建议，导致预算编制工作仍然是财务人员自编自导，难以保证预算编制的质量。
2.5没有建立健全预算管理制度
《暂行规定》第五条指出，医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。然而在实际工作中，部分医院对预算执行情况不进行分析比较，对执行过程中出现的偏差也不进行调查分析，也没有将预算完成程度定期反馈给各个部门，各部门领导对本部门的预算完成情况缺乏了解，部门预算的透明度不够。此外有些医院缺乏明确的预算执行流程和有效的监控措施，不重视预算执行和预算考核，使得费用发生部门缺乏费用控制的意识，造成总体支出超标等情况。
2.6信息手段缺乏
我国公立医院的会计信息化基础相对薄弱，部分医院使用的会计软件没有预算管理的模块，有些有也形同虚设，用手工和电子表格编制的方法不但效率低，而且难以在预算执行过程中，对超标使用资金、随意改变资金用途等进行监控和约束。
3公立医院全面预算改进的建议
3.1树立全员参与全面预算管理的理念
公立医院应该高度重视全面预算管理工作，形成全员共识。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖的系统工程，是需要管理层和员工共同参与的一项管理工作。只有管理层和员工对公立医院整体目标和各自所应承担的目标任务形成共识，预算管理才能达到良好的管理效果。因此，公立医院全面预算的编制应当让尽可能多的人参与进来，这样才能增加预算的科学性、整体性和可操作性，同时还能尽量避免预算执行过程中出现的脱节现象。
3.2采用科学的预算编制方法
在编制预算时，公立医院应根据自身情况和内外部环境的变化，选择科学的预算编制方法，应根据医院年度发展计划和人员配置等各种情况，采用零基预算法，达到均衡医疗资源分配、控制资金使用和优化财务的效果。
3.3建立健全预算考核，提高预算执行率
公立医院应该将全面预算管理纳入业绩考核体系，确保全面预算管理能够落到实处。医院应该根据自身情况建立一套完善的预算考核和评价制度，将动态指标和静态指标相结合，财务指标和非财务指标相结合，定性指标和定量指标相结合，充分调动医院职工的积极性，明确每个人的职责，做到奖惩分明。
3.4重视财务信息化建设，提高工作效率
公立医院应该引进全面预算管理系统，实现医院预算管理信息化，通过预算系统对预算进行事前、事中和事后全方位动态监控，并设立预警提示功能，对异常情况做到及时发现及时处理，极大地提高工作效率和工作水平。
综上所述，公立医院实行全面预算管理对提高自身经营管理水平，增强市场竞争力都具有积极作用。在医疗改革不断深化的大背景下，公立医院面临着各方面的挑战，只有不断提高自身的预算管理水平，才能确保公立医院实现可持续发展，创造更大的经济价值和社会效益。
参考文献：
[1] 晨新平.公立医院管理会计应用探析[J].财务与会计，2015.12
[2] 曾盛兰、刘君、胡艺碟.公立医院全面预算管理考评体系分析[J].卫生经济研究，2015.10
[3] 张霞.医院全面预算管理的现状及对策[J].管理视野，2012.5
[4] 唐风.公立医院全面预算管理现状及对策[J].中国卫生经济，2015.8
（作者单位：潍坊医学院附属医院）
关键词：公立医院；全面预算；管理
1公立医院全面预算管理的内涵及其现状
医院预算是指医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划，是对医院财务收支结构、规模和资金渠道的预计，是医院财务活动的基本依据，是保证财务收支活动有计划、有步骤进行的基础，是实现财务管理目标的重要手段和依据。医院预算管理有利于优化人财物配置，有利于强化计划管理和落实医院发展目标，有利于贯彻执行国家医疗卫生政策，有利于强化政府监管，改进和完善财务管理，有利于保证收支平衡，防范财务危机。2015年4月3日，国家卫生计生委发布《公立医院预决算报告制度暂行规定》（以下简称《暂行规定》）。各级医院均在不同程度地落实全面预算管理，但是不同的医院在执行全面预算管理方面存在着不小的差别及差距，有些医院做的不够深入，有些医院预算流于形式，有些医院的预算脱离单位的日常管理工作，不能真正发挥预算的作用。
2公立医院全面预算存在的问题
2.1预算管理意识淡薄
公立医院的管理者、财务人员和普通员工都存在对预算管理的重要性认识不足的现象，大部分公立医院的管理者都认为全面预算管理是财务部门的事情，与他们关系不大，普通员工更是如此。如果对全面预算管理的重要性认识不足，预算管理就很难顺利开展，就算开展了，也只能是流于形式，只是为了完成上级布置的任务和申请经费罢了。
2.2预算编制与预算执行脱节
我国公立医院普遍存在预算编制和预算执行“ 两张皮”，重编制、轻执行的现象，预算和执行严重脱节，使预算没有真正发挥管理控制的作用。
2.3预算编制方法不合理、内容不全面
部分公立医院在预算编制的时候采用的是增量预算编制法，即在上一年的财务数据的基础上简单的按比例调增或者调减，具有浓厚的会计色彩，同时也将上一年度不合理的开支不假思索的延续，此外预算编制没有考虑医院预算年度的特殊性和近期的战略发展方向，缺乏准确的预算目标，使预算编制脱离于实际工作。
2.4全员参与性差
大部分公立医院的预算管理以财务为主，其他科室虽有参与但参与度不高。虽然大多数公立医院成立了预算管理委员会，但由于公立医院的行业特性，预算管理委员会的负责人和多数成员是医疗人员，他们对全面预算管理的认知不多，难以在预算编制工作中提出实质性的意见和建议，导致预算编制工作仍然是财务人员自编自导，难以保证预算编制的质量。
2.5没有建立健全预算管理制度
《暂行规定》第五条指出，医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。然而在实际工作中，部分医院对预算执行情况不进行分析比较，对执行过程中出现的偏差也不进行调查分析，也没有将预算完成程度定期反馈给各个部门，各部门领导对本部门的预算完成情况缺乏了解，部门预算的透明度不够。此外有些医院缺乏明确的预算执行流程和有效的监控措施，不重视预算执行和预算考核，使得费用发生部门缺乏费用控制的意识，造成总体支出超标等情况。
2.6信息手段缺乏
我国公立医院的会计信息化基础相对薄弱，部分医院使用的会计软件没有预算管理的模块，有些有也形同虚设，用手工和电子表格编制的方法不但效率低，而且难以在预算执行过程中，对超标使用资金、随意改变资金用途等进行监控和约束。
3公立医院全面预算改进的建议
3.1树立全员参与全面预算管理的理念
公立医院应该高度重视全面预算管理工作，形成全员共识。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖的系统工程，是需要管理层和员工共同参与的一项管理工作。只有管理层和员工对公立医院整体目标和各自所应承担的目标任务形成共识，预算管理才能达到良好的管理效果。因此，公立医院全面预算的编制应当让尽可能多的人参与进来，这样才能增加预算的科学性、整体性和可操作性，同时还能尽量避免预算执行过程中出现的脱节现象。
3.2采用科学的预算编制方法
在编制预算时，公立医院应根据自身情况和内外部环境的变化，选择科学的预算编制方法，应根据医院年度发展计划和人员配置等各种情况，采用零基预算法，达到均衡医疗资源分配、控制资金使用和优化财务的效果。
3.3建立健全预算考核，提高预算执行率
公立医院应该将全面预算管理纳入业绩考核体系，确保全面预算管理能够落到实处。医院应该根据自身情况建立一套完善的预算考核和评价制度，将动态指标和静态指标相结合，财务指标和非财务指标相结合，定性指标和定量指标相结合，充分调动医院职工的积极性，明确每个人的职责，做到奖惩分明。
3.4重视财务信息化建设，提高工作效率
公立医院应该引进全面预算管理系统，实现医院预算管理信息化，通过预算系统对预算进行事前、事中和事后全方位动态监控，并设立预警提示功能，对异常情况做到及时发现及时处理，极大地提高工作效率和工作水平。
综上所述，公立医院实行全面预算管理对提高自身经营管理水平，增强市场竞争力都具有积极作用。在医疗改革不断深化的大背景下，公立医院面临着各方面的挑战，只有不断提高自身的预算管理水平，才能确保公立医院实现可持续发展，创造更大的经济价值和社会效益。
参考文献：
[1] 晨新平.公立医院管理会计应用探析[J].财务与会计，2015.12
[2] 曾盛兰、刘君、胡艺碟.公立医院全面预算管理考评体系分析[J].卫生经济研究，2015.10
[3] 张霞.医院全面预算管理的现状及对策[J].管理视野，2012.5
[4] 唐风.公立医院全面预算管理现状及对策[J].中国卫生经济，2015.8
（作者单位：潍坊医学院附属医院）