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摘要：现代企业全面预算管理的过程中还存在着各种各样的问题：对企业全面预算管理缺乏科学的认知;预算编制不合理;片面的追求严格的预算控制模式;全面预算管理脱离企业战略目标;全面预算管理组织机构设置不到位;这些问题都制约着对全面预算管理的认知度和编制的合理性以及全面预算管理的应用实效，如何完善资金支出审批程序、建立起完善的预算反馈体系是目前企业全面预算管理中必须要解决的问题
关键词：企业管理;全面预算管理;应用分析;存在问题;解决措施
全面预算管理是一套系统性的精细的管理方式，同时也是一种全过程全方位的综合性管理系统，具有全面协调控制的约束力。它通过责任中心的划分和目标任务的分解来包括分阶段资金收支和财务状况的预测等，合理分配企业内部的各种资源，并通过相配套的绩效来实施管理。
一、全面预算管理在企业运用中存在的问题
（一）企业对全面预算管理缺乏认知
全面预算管理在企业的管理过程中是实现战略目标的一种管理体系，它能够帮助企业提高前瞻性。但是全面预算管理目前在国内还是一种新兴的事物，很多企业对于全面预算管理的认知度非常有限，应用的结果也没有达到预期的效果。例如部分企业将预算管理看作仅是财务部门的工作，其他部门无管理责任，相关员工也没有经过全面预算管理的培训，在人员素质上尚不具备实行全面预算管理的基础环境和条件。而且也没有做到全方位的编制，全面编制是从企业内部的价值链和经营活动的角度对全面预算管理的一个理解，全面预算管理应该包括从销售和生产以及投资等环节所有方面的预算进行管理。大多数企业只重视对销售预算和生产预算，人工预算等项目的预算，对于节约经费、降低成本这种非常重视，但是很少对资产负债表和预计利润表进行评估。[1]
（二）企业全面预算管理脱离企业战略目标
以战略为发展基础的全面预算管理将企业的发展战略和预算管理紧密的结合起来，使得日常预算管理成为企业长期发展战略的有效手段，但是大多数企业所采用的预算管理办法缺乏战略相关性，和企业自身战略发展目标相背离。比如在预算管理和战略上组织和相关人员相互分离。传统控制理论认为，管理控制、战略计划和经营控制是传统企业内部管理的三个阶层，分别隶属于企业内部的高、中、低管理层。在实际的工作过程中，一些公司是由高级决策层制定的战略目标，由公司的中层管理者和财务人员组织编制预算方案，为明年的收益和利润投资制定科学合理的财务目标，这样就会导致预算指标和战略目标相脱离。一般情况下，一个产品的生命周期可以分为初创期、发展期、成熟期和衰退期四种，在预算编制和控制模式的时候可以结合企业在某个阶段的战略目标来考虑，这可以使得企业预算管理满足企业短时间内的发展需求，也可以促进企业长期发展的需求度。但是大多数企业在预算执行过程中并没有结合产品的生命周期来制定各个阶段的发展目标。[2]
（三）企业全面预算管理制度不完善
全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验，对企业的发展起着非常重要的促进作用，预算组织体系的建立在整个预算管理体系中是起到主导作用的，目前，企业和基层单位的各种预算管理大都是处在松散型的，即使一些实行了预算管理的企业，预算管理也没有深入到企业的经营活动中去，其根本原因就是没有建立一个强有力的预算管理组织体系，这样就使企业预算管理的目标制定和落实以及后续的考核和监督工作不能落到实处，或者制定了管理制度但是缺乏执行力和有效的激励，使得制度流于形式。
二、加强企业全面预算管理的对策
（一）转变企业员工对全面预算管理的认知
全面预算管理是一种全员参与的控制和管理过程，没有企业各部门和各级人员的共同参与和配合，即使全面预算管理实行起来，效果也不是很好。改变企业内部员工对全面预算管理的认知，使企业各职能部门和各级员工对全面预算管理工作的支持和配合，是有效实施全面预算管理的基础和前提工作。[3]
（二）全面预算管理和企业战略相结合
要将全面预算管理和企业的战略发展目标相结合首先就要提高决策层对于战略导向形式的全面预算管理的认知度。目前，不少企业高级决策层对于企业战略和全面预算管理的认知度不足。要实施战略导向的预算管理，就必须提升决策层对全面预算管理的认知度，从战略高度来重新认识全面预算管理，这样才能做到全力支持战略导向的预算管理。其次，要建立全面预算管理和企业战略之间的互动性，全面预算管理是企业达到战略目标的手段，影响企业战略目标和预算管理之间存在脱节的主要原因是没有保持组织、人员和过程上的一致性。没有预算管理的支持就无法实现战略目标的发展力度。[4]
若使全面预算管理和产品生命周期各阶段的战略发展目标相吻合，就必须考虑产品的生命周期这个因素的影响，企业要针对不同产品的生命周期的特点来对各种预算进行不同程度的控制和管理，产品在初创的时候最大的特点就是资金的流出远远高于资金的流入，所以投资风险较大。所以这一阶段的主要预算管理模式就是要以资金的投入为主要的资本预算，这也是合理利用紧缺资源，确保企业项目资本输出的必要步骤。在预算的控制和管理方面，大量的研发费用并不适合严格的控制模式，否则就会直接影响到研发的进度，但是如果能比竞争对手更快的推出新的产品，及时付出更高的研发费用也会在时间上赢得优势。
成长期的特点是生产经营活动已经达到了一个相对稳定的程度，主要以产品的销售为主。这个阶段企业的主要目标就是吸引更多的消费者，扩大市场的占有率。所以管理的重点也要转向以销售为核心的管理模式，促进企业战略的实施。在预算控制方面，对企业营销费用也不适用于现在过于严格的控制模式。这个阶段应该重视市场份额这个非财务指标来加强对市场占有率的控制和管理。[5]
（三）建立完善的企业全面预算管理制度
全面预算管理对企业的发展起着非常重要的促进作用，预算组织体系的建立在整个预算管理体系中是起到主导作用的。企业在制定管理制度时，要避免因为人为因素所产生的各种问题。所有人员必须按照规章制度办事，这样就可以减少渎职行为的产生。企业通过制定科学合理的预算制度是确保预算工作取得良好效果的保障，企业应该制定出一系列的包括全面预算管理组织、预算总则和各部门职责以及预算分析的基本程序等在内的一系列的预算管理制度。最终形成一个完整的体系。 企业还需要在其组织结构的过程中建立完善的管理组织体系，根据各部门基本业务的特点和管理模式来划分职责和分工，管理组织体系主要包括;全面预算管理委员会和预算办公室以及与与预算编制和制定反馈机构等责任中心和部门。
（四）合理编制预算
选择科学合理的预算编制程序。自上而下的强制型预算不仅可以提高管理的效率、增强调节功能，更可以保障所编制的预算和公司整体战略目标相吻合。但是也在着一定的局限性，主要在高层管理者不能直接接触到成本和收入，在一定程度上降低了预算的准确性。除此之外中低层的管理者也不能直接参与到预算的编制过程中了，这样会使得中低层管理者的工作积极性受到影响。
自下而上的参与型预算是由包括企业中低层管理者参与预算编制，这样不仅可以起到一定的激励作用、提高预算的准确性，还可以增进不同部门之间的沟通和交流，但是局限性在于耗费更多的人力和时间成本，优点是员工为了得到更好的业绩和评价，有可能制定出更加容易达到的预算目标。
固定预算法通常只适合那些业务量变动程度较小的企业。定期预算法不适合成熟的大企业，比较适合在企业的衰退期使用。增量预算不能用于新增项目的预算，但是可以用在偏离实际生产经营的情况中。弹性预算法的适应能力强，但是预算编制的工作量较大。在实操中，应选择适合企业内部发展和管理的预算管理方式，同时需要结合几种编制方法，这样才能有助于企业的成长和发展。
三、结束语
全面预算管理是现代企业内部管理的重点，全面预算管理在企业的管理过程中是实现战略目标的一种管理体系，它能够帮助企业提高前瞻性，帮助企业优化经营管理模式，提高经济效益。使得企业真正成为现代化的企业。作为企业内部控制管理的一种优秀的管理方式去，全面预算管理应该被各大企业所使用，不断向更加广阔的行业领域中发展和进步。
参考文献：
[1]孔茹.ERP在电力企业全面预算管理中的应用研究——以A供电企业为例[D].西南财经大学，2013，11，26.
[2]李亚男.全面预算管理在中小企业中的应用——以HX公司为例[D].西南财经大学，2013，02，15.
[3]王世明.全面预算管理在施工企业中的应用——以XX集团XX设计研究院为例 [D].云南财经大学，2015，11，06.
[4]胡杰.基于战略视角的全面预算管理在证券公司的应用研究[D].财政部财政科学研究所，2012，10，18.
[5]刘思彤.全面预算管理在科研院所科研项目中的应用研究[D].大连海事大学，2012，12，12.
关键词：企业管理;全面预算管理;应用分析;存在问题;解决措施
全面预算管理是一套系统性的精细的管理方式，同时也是一种全过程全方位的综合性管理系统，具有全面协调控制的约束力。它通过责任中心的划分和目标任务的分解来包括分阶段资金收支和财务状况的预测等，合理分配企业内部的各种资源，并通过相配套的绩效来实施管理。
一、全面预算管理在企业运用中存在的问题
（一）企业对全面预算管理缺乏认知
全面预算管理在企业的管理过程中是实现战略目标的一种管理体系，它能够帮助企业提高前瞻性。但是全面预算管理目前在国内还是一种新兴的事物，很多企业对于全面预算管理的认知度非常有限，应用的结果也没有达到预期的效果。例如部分企业将预算管理看作仅是财务部门的工作，其他部门无管理责任，相关员工也没有经过全面预算管理的培训，在人员素质上尚不具备实行全面预算管理的基础环境和条件。而且也没有做到全方位的编制，全面编制是从企业内部的价值链和经营活动的角度对全面预算管理的一个理解，全面预算管理应该包括从销售和生产以及投资等环节所有方面的预算进行管理。大多数企业只重视对销售预算和生产预算，人工预算等项目的预算，对于节约经费、降低成本这种非常重视，但是很少对资产负债表和预计利润表进行评估。[1]
（二）企业全面预算管理脱离企业战略目标
以战略为发展基础的全面预算管理将企业的发展战略和预算管理紧密的结合起来，使得日常预算管理成为企业长期发展战略的有效手段，但是大多数企业所采用的预算管理办法缺乏战略相关性，和企业自身战略发展目标相背离。比如在预算管理和战略上组织和相关人员相互分离。传统控制理论认为，管理控制、战略计划和经营控制是传统企业内部管理的三个阶层，分别隶属于企业内部的高、中、低管理层。在实际的工作过程中，一些公司是由高级决策层制定的战略目标，由公司的中层管理者和财务人员组织编制预算方案，为明年的收益和利润投资制定科学合理的财务目标，这样就会导致预算指标和战略目标相脱离。一般情况下，一个产品的生命周期可以分为初创期、发展期、成熟期和衰退期四种，在预算编制和控制模式的时候可以结合企业在某个阶段的战略目标来考虑，这可以使得企业预算管理满足企业短时间内的发展需求，也可以促进企业长期发展的需求度。但是大多数企业在预算执行过程中并没有结合产品的生命周期来制定各个阶段的发展目标。[2]
（三）企业全面预算管理制度不完善
全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验，对企业的发展起着非常重要的促进作用，预算组织体系的建立在整个预算管理体系中是起到主导作用的，目前，企业和基层单位的各种预算管理大都是处在松散型的，即使一些实行了预算管理的企业，预算管理也没有深入到企业的经营活动中去，其根本原因就是没有建立一个强有力的预算管理组织体系，这样就使企业预算管理的目标制定和落实以及后续的考核和监督工作不能落到实处，或者制定了管理制度但是缺乏执行力和有效的激励，使得制度流于形式。
二、加强企业全面预算管理的对策
（一）转变企业员工对全面预算管理的认知
全面预算管理是一种全员参与的控制和管理过程，没有企业各部门和各级人员的共同参与和配合，即使全面预算管理实行起来，效果也不是很好。改变企业内部员工对全面预算管理的认知，使企业各职能部门和各级员工对全面预算管理工作的支持和配合，是有效实施全面预算管理的基础和前提工作。[3]
（二）全面预算管理和企业战略相结合
要将全面预算管理和企业的战略发展目标相结合首先就要提高决策层对于战略导向形式的全面预算管理的认知度。目前，不少企业高级决策层对于企业战略和全面预算管理的认知度不足。要实施战略导向的预算管理，就必须提升决策层对全面预算管理的认知度，从战略高度来重新认识全面预算管理，这样才能做到全力支持战略导向的预算管理。其次，要建立全面预算管理和企业战略之间的互动性，全面预算管理是企业达到战略目标的手段，影响企业战略目标和预算管理之间存在脱节的主要原因是没有保持组织、人员和过程上的一致性。没有预算管理的支持就无法实现战略目标的发展力度。[4]
若使全面预算管理和产品生命周期各阶段的战略发展目标相吻合，就必须考虑产品的生命周期这个因素的影响，企业要针对不同产品的生命周期的特点来对各种预算进行不同程度的控制和管理，产品在初创的时候最大的特点就是资金的流出远远高于资金的流入，所以投资风险较大。所以这一阶段的主要预算管理模式就是要以资金的投入为主要的资本预算，这也是合理利用紧缺资源，确保企业项目资本输出的必要步骤。在预算的控制和管理方面，大量的研发费用并不适合严格的控制模式，否则就会直接影响到研发的进度，但是如果能比竞争对手更快的推出新的产品，及时付出更高的研发费用也会在时间上赢得优势。
成长期的特点是生产经营活动已经达到了一个相对稳定的程度，主要以产品的销售为主。这个阶段企业的主要目标就是吸引更多的消费者，扩大市场的占有率。所以管理的重点也要转向以销售为核心的管理模式，促进企业战略的实施。在预算控制方面，对企业营销费用也不适用于现在过于严格的控制模式。这个阶段应该重视市场份额这个非财务指标来加强对市场占有率的控制和管理。[5]
（三）建立完善的企业全面预算管理制度
全面预算管理对企业的发展起着非常重要的促进作用，预算组织体系的建立在整个预算管理体系中是起到主导作用的。企业在制定管理制度时，要避免因为人为因素所产生的各种问题。所有人员必须按照规章制度办事，这样就可以减少渎职行为的产生。企业通过制定科学合理的预算制度是确保预算工作取得良好效果的保障，企业应该制定出一系列的包括全面预算管理组织、预算总则和各部门职责以及预算分析的基本程序等在内的一系列的预算管理制度。最终形成一个完整的体系。 企业还需要在其组织结构的过程中建立完善的管理组织体系，根据各部门基本业务的特点和管理模式来划分职责和分工，管理组织体系主要包括;全面预算管理委员会和预算办公室以及与与预算编制和制定反馈机构等责任中心和部门。
（四）合理编制预算
选择科学合理的预算编制程序。自上而下的强制型预算不仅可以提高管理的效率、增强调节功能，更可以保障所编制的预算和公司整体战略目标相吻合。但是也在着一定的局限性，主要在高层管理者不能直接接触到成本和收入，在一定程度上降低了预算的准确性。除此之外中低层的管理者也不能直接参与到预算的编制过程中了，这样会使得中低层管理者的工作积极性受到影响。
自下而上的参与型预算是由包括企业中低层管理者参与预算编制，这样不仅可以起到一定的激励作用、提高预算的准确性，还可以增进不同部门之间的沟通和交流，但是局限性在于耗费更多的人力和时间成本，优点是员工为了得到更好的业绩和评价，有可能制定出更加容易达到的预算目标。
固定预算法通常只适合那些业务量变动程度较小的企业。定期预算法不适合成熟的大企业，比较适合在企业的衰退期使用。增量预算不能用于新增项目的预算，但是可以用在偏离实际生产经营的情况中。弹性预算法的适应能力强，但是预算编制的工作量较大。在实操中，应选择适合企业内部发展和管理的预算管理方式，同时需要结合几种编制方法，这样才能有助于企业的成长和发展。
三、结束语
全面预算管理是现代企业内部管理的重点，全面预算管理在企业的管理过程中是实现战略目标的一种管理体系，它能够帮助企业提高前瞻性，帮助企业优化经营管理模式，提高经济效益。使得企业真正成为现代化的企业。作为企业内部控制管理的一种优秀的管理方式去，全面预算管理应该被各大企业所使用，不断向更加广阔的行业领域中发展和进步。
参考文献：
[1]孔茹.ERP在电力企业全面预算管理中的应用研究——以A供电企业为例[D].西南财经大学，2013，11，26.
[2]李亚男.全面预算管理在中小企业中的应用——以HX公司为例[D].西南财经大学，2013，02，15.
[3]王世明.全面预算管理在施工企业中的应用——以XX集团XX设计研究院为例 [D].云南财经大学，2015，11，06.
[4]胡杰.基于战略视角的全面预算管理在证券公司的应用研究[D].财政部财政科学研究所，2012，10，18.
[5]刘思彤.全面预算管理在科研院所科研项目中的应用研究[D].大连海事大学，2012，12，12.