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最近，莎莎暂时放弃了年营业额已经达到200万的淘宝店，去了一家天猫的网店做客服经理。朋友们对她的选择万分不解：淘宝店已经过了货源、产品展示、淘宝营销这几大网店经营最困难的时期，根本不用再去“偷师学艺”。莎莎的解释也出人意料：我希望能积累管理10个人团队的经验，做淘宝到今天，请了10多个员工，在团队管理上，越来越力不从心……
的确，一般来说，虽然从普通员工晋升为管理层，都是从小团队管理开始的，但是似乎10人团队是个“坎”，下属员工超过10人，与管理5、6个人的团队有着非常大的区别。而如果想要获得再次晋升，10人团队的管理经验则是必备要素。
第一步 理顺内部关系
内耗，从来都是团队效率低下的罪魁祸首。而内耗的重要原因则是团队内部关系复杂，当“各方”矛盾和利益难以调节的时候，就会使得团队成员各自为政。所以当管理者发现团队内部成员“不服管”时，首先需要理顺内部关系，找到大家矛盾的根源。
职场故事：后来居上者的纠结
职场人：小白某工控自动化企业区域销售经理
团队人数：12人
因为机遇，也因为自己的努力，小白在公司里是晋升较快的员工之一，毕业8年，进入公司3年，他已经是公司的区域销售经理，带领12名下属，负责某省4个重要城市的销售。
在小白的团队中，4位是省分公司的元老级员工，进公司有七八个年头了。还有两位是和小白一起被招聘进公司的“战友”，剩下的6位则是进公司两年以内的“小朋友”。这样的一个组合下。小白上任不久后就发现了问题。
首先是元老级的员工根本就不把小白放在眼里。公司的销售是小团队作战的，也就是说销售经理会带领1～2个新人一起去打单，然后由销售经理向区域经理汇报。过去，小白和“元老”们就有点竞争关系，在业绩比拼中各有胜负，现在小白被提拔。他们明显不服气。
第二，原本小白以为那两位和小白一起进公司的同事会成为自己的左右手，帮助自己快速建立起稳定团队，没想到他们却成为了小白最大的阻力。相对于老员工“明目张胆”的“不买账”，这两位却是“非暴力不合作”，小白苦口婆心地说，他们嗯嗯地答应着，行动上却没实际改善。
第三，如果大家团结一致，明确表示反对小白当领导也就罢了，说明小白或许真的是能力原因还得不到大家的一致认可；可事实上却是大家心理都有着各自的小九九，谁也不服谁，都憋着劲想把其他人扳倒，自己做老大。
最后，在这种混乱的情况下，剩下的小朋友们自然也无心干活，天天打听着各路小道消息，随时准备着重新站队。
小白的问题是：
1 团队内部关系比较复杂时，要如何处理员工之间的关系？
2 作为团队领导者，如何才能服众，让大家真正认可自己？
3 遇到和自己非常对立的下属，要如何处理？
专家解读：
1 人际关系无外乎包括权力关系、信息关系、竞争关系、利益关系。将这些复杂关系简单化，就能很好地处理与平衡员工关系了。例如，如果要解决信息关系，就建立共享信息平台，将所有的信息公开、透明，则信息关系就会变得简单。
2 要以身作则，公平公正地对待每一件事，处理问题对事不对人，在任何时刻都保持言行一致。同时在绩效方面要与员工共同订立目标，并定期给于回馈和鼓励，让他们对工作保持热诚。也需要发掘并发扬员工的优点，奖惩分明。
3 必须思考自己在做领导时是否考虑员工的想法和立场。沟通时要注意多听下属的解释，并留意不能做过于分辩性的回应。建立双方的信任，方便在往后做适当的引导。
第二步 合理任务分配，让合适的人做合适的事
所有的管理书籍都在告诉大家，要充分发挥团队成员的长板，让员工做自己擅长的工作。可是在小型团队中，往往一个萝卜一个坑，不可能有那么多工作机会让员工能够发挥自主性来进行选择。不过，即便如此，这个理论依然实用，只是需要管理者通过合理任务分配来实现。
职场故事：从大锅饭到责任制之间的“阵痛”
职场人：Amy市场研究公司大客户经理
团队人数：10人
Amy敢想敢做的性格让她顺利走上了管理岗位，但是也因为她的创新精神，让她陷入了麻烦。
Amy管理着一个10人创意策划团队，主要是为公司的客户提供一些创新的市场营销方法或者市场调研手段。过去，团队都是“吃大锅饭”，虽然每一个同事都会固定跟一两个相对固定的客户，但是总体来说是有活大家一起上。比如说，客户有比较紧急的需求，那么大家一起加班出方案，可是这样的方式效率实在不高，因为每次主要负责的同事都需要花费很多精力来和大家讲解客户情况，而且因为对客户公司的“不专”，其他同事也不能很快进入状况。于是Amy开始和团队成员讨论，试着改成项目负责制，由2～3个员工一小组，重点负责1～2个客户，如果遇到客户有重要项目需要实施时，再寻求别的同事资源。
这个想法很好，同事们也表示支持，不过问题还是出现了：
首先，每个客户的工作量不一样，特点也不同，那些比较刁钻，事情比较繁琐的客户，大家都不愿意去负责。
其次，什么情况算是客户有重要事情，需要别的同事援助？有的小组觉得自己的事情又多又紧急，但别的小组似乎总能找出更紧急的工作。
最后，援助的工作量，在KPI考核中如何体现？大家似乎都不太愿意去帮助别人，总是找借口推脱，经常需要“强制执行”，搞得大家都怨声载道。
Amy的问题是：
1 工作量不能完全平均的情况下，如何去分配工作，才能让大家都能接受，并努力去完成？
2 工作初步分配后，如果需要后期的团队内部配合，作为领导者，如何才能调动大家的热情？
3 如何形成制度，让大家对工作的分配无异议比如，在案例中这种情况下，如何合理指定KPI考核标准
专家解读：
1 在团体会议上让每一个人知道整个团队需要完成的项目、及可能面对的挑战，一起研究解决方案。再按照工作内容和任务，分成两个独立工作小组，由团队成员自主决定加入哪个小组，变“分配工作”为“主动选择工作”，增加员工对团队的责任感。 2 在调动员工热情方面：
从内部激励角度，可以让内部合作占一定的能力考核比例，直接影响员工最终的考勤成绩；
从工作安排角度，支持员工跨团队支持和不定期工作小组调动，这不仅对员工是一个很好的学习成长机会，更可鼓励大家注意内部配合和明白每个岗位不同的挑战。
3 在绩效考核方面，以捷成为例，除了考核员工个人的业绩指标外，对员工的考核范围还包括能力部分（competency），其中包括团队精神，如团队成员主动承担项目的程度，和其他成员进行建设性交流的程度，为其他成员提供帮助的情况等等，这些都会成为员工KPI的重要考核因素。
第三步 有激励才能走得更远
员工激励绝对不仅仅是公司的事情，事实上每一个层级的领导都必须深谙此道。因为，对于一线员工来说，激励可以不是一笔奖金和一次晋升，有时候一句温暖的鼓励也能够让他维持1周的工作兴奋度。
职场故事：消极的团队还有救吗？
职场人：Tony IT公司产品经理
团队人数：11人
到目前的团队做产品经理，Tony有点临危受命的味道，之前他在公司另一个稍小的团队，带领着4个小弟完成了不少可圈可点的项目。现在的团队，是公司里出名的问题团队，里面牛人不少，经验和技术都没有问题，感觉随便拉出来一个就能独当一面，可是或许是技术人员不善于沟通，再加上有点看不上对技术并不算精通的产品经理，于是他们对之前产品经理提出的需求总是说：“这个很难实现”、“这个时间根本不可能完成”……最后完成的产品，也总是不尽人意，不能完全实现产品经理的想法。
于是技术出身的TOny上任了。通过沟通，Tony发现由于团队长期处于消极状态，并不是解决产品经理和工程师之间沟通问题那么简单。
首先，团队氛围相当不好，面对产品经理，工程师的第一反应是抵触，而且似乎已经对如何“逃避”掉复杂工作具有相当的经验。
其次，之前的项目完成不太理想，大家已经形成习惯，对自己的工作业绩似乎已经有点无所谓了。
最后，团队成员对经常更换产品经理，表示出非常缺乏安全感，觉得公司随时准备抛弃掉整个团队，团队成员的工作热情都不高。
Tony的问题是：
1 面对“老油条”型的员工，要如何去激励他努力工作？
2 团队内部形成了比较懒散消极的氛围，如何整体去改善，具体需要怎么做？
3 在这样的团队中，需要如何去沟通？
专家解读：
1 要激励老员工，首先，一定要唯才是用，发挥其所长。设定一些有挑战性的工作目标。多跟他们分享团队的目标及鼓励他们提出有建设性的意见。同时，指定他们作为某些年轻员工的导师，增加其责任感。此外，帮助所有员工做职业生涯规划，在员工达到自己的个人发展目标的同时，还可协助整个团队完成团队目标。在这样的共同努力下，员工能够认可并朝着集团的整体目标前进。
2 当团队内部已经出现了一些问题时，领导者需要及时肯定、鼓励勤奋并获得成绩的员工，并对未达标的员工进行密集式的绩效审核，让他们清楚了解公司的要求。针对影响团队士气的懒散员工，经理更有责任订立明确的目标，让他们知道绩效文化有可能让他们被淘汰。
3 聚餐、谈心这样的小窍门虽然不能从根本上解决问题。但也是一个好机会去了解每个团队员工的想法和动力的来源，往后能更有效地加以激励。另外对经理跟员工在比较轻松的气氛下建立互信的关系，也会起到一定的润滑作用。
的确，一般来说，虽然从普通员工晋升为管理层，都是从小团队管理开始的，但是似乎10人团队是个“坎”，下属员工超过10人，与管理5、6个人的团队有着非常大的区别。而如果想要获得再次晋升，10人团队的管理经验则是必备要素。
第一步 理顺内部关系
内耗，从来都是团队效率低下的罪魁祸首。而内耗的重要原因则是团队内部关系复杂，当“各方”矛盾和利益难以调节的时候，就会使得团队成员各自为政。所以当管理者发现团队内部成员“不服管”时，首先需要理顺内部关系，找到大家矛盾的根源。
职场故事：后来居上者的纠结
职场人：小白某工控自动化企业区域销售经理
团队人数：12人
因为机遇，也因为自己的努力，小白在公司里是晋升较快的员工之一，毕业8年，进入公司3年，他已经是公司的区域销售经理，带领12名下属，负责某省4个重要城市的销售。
在小白的团队中，4位是省分公司的元老级员工，进公司有七八个年头了。还有两位是和小白一起被招聘进公司的“战友”，剩下的6位则是进公司两年以内的“小朋友”。这样的一个组合下。小白上任不久后就发现了问题。
首先是元老级的员工根本就不把小白放在眼里。公司的销售是小团队作战的，也就是说销售经理会带领1～2个新人一起去打单，然后由销售经理向区域经理汇报。过去，小白和“元老”们就有点竞争关系，在业绩比拼中各有胜负，现在小白被提拔。他们明显不服气。
第二，原本小白以为那两位和小白一起进公司的同事会成为自己的左右手，帮助自己快速建立起稳定团队，没想到他们却成为了小白最大的阻力。相对于老员工“明目张胆”的“不买账”，这两位却是“非暴力不合作”，小白苦口婆心地说，他们嗯嗯地答应着，行动上却没实际改善。
第三，如果大家团结一致，明确表示反对小白当领导也就罢了，说明小白或许真的是能力原因还得不到大家的一致认可；可事实上却是大家心理都有着各自的小九九，谁也不服谁，都憋着劲想把其他人扳倒，自己做老大。
最后，在这种混乱的情况下，剩下的小朋友们自然也无心干活，天天打听着各路小道消息，随时准备着重新站队。
小白的问题是：
1 团队内部关系比较复杂时，要如何处理员工之间的关系？
2 作为团队领导者，如何才能服众，让大家真正认可自己？
3 遇到和自己非常对立的下属，要如何处理？
专家解读：
1 人际关系无外乎包括权力关系、信息关系、竞争关系、利益关系。将这些复杂关系简单化，就能很好地处理与平衡员工关系了。例如，如果要解决信息关系，就建立共享信息平台，将所有的信息公开、透明，则信息关系就会变得简单。
2 要以身作则，公平公正地对待每一件事，处理问题对事不对人，在任何时刻都保持言行一致。同时在绩效方面要与员工共同订立目标，并定期给于回馈和鼓励，让他们对工作保持热诚。也需要发掘并发扬员工的优点，奖惩分明。
3 必须思考自己在做领导时是否考虑员工的想法和立场。沟通时要注意多听下属的解释，并留意不能做过于分辩性的回应。建立双方的信任，方便在往后做适当的引导。
第二步 合理任务分配，让合适的人做合适的事
所有的管理书籍都在告诉大家，要充分发挥团队成员的长板，让员工做自己擅长的工作。可是在小型团队中，往往一个萝卜一个坑，不可能有那么多工作机会让员工能够发挥自主性来进行选择。不过，即便如此，这个理论依然实用，只是需要管理者通过合理任务分配来实现。
职场故事：从大锅饭到责任制之间的“阵痛”
职场人：Amy市场研究公司大客户经理
团队人数：10人
Amy敢想敢做的性格让她顺利走上了管理岗位，但是也因为她的创新精神，让她陷入了麻烦。
Amy管理着一个10人创意策划团队，主要是为公司的客户提供一些创新的市场营销方法或者市场调研手段。过去，团队都是“吃大锅饭”，虽然每一个同事都会固定跟一两个相对固定的客户，但是总体来说是有活大家一起上。比如说，客户有比较紧急的需求，那么大家一起加班出方案，可是这样的方式效率实在不高，因为每次主要负责的同事都需要花费很多精力来和大家讲解客户情况，而且因为对客户公司的“不专”，其他同事也不能很快进入状况。于是Amy开始和团队成员讨论，试着改成项目负责制，由2～3个员工一小组，重点负责1～2个客户，如果遇到客户有重要项目需要实施时，再寻求别的同事资源。
这个想法很好，同事们也表示支持，不过问题还是出现了：
首先，每个客户的工作量不一样，特点也不同，那些比较刁钻，事情比较繁琐的客户，大家都不愿意去负责。
其次，什么情况算是客户有重要事情，需要别的同事援助？有的小组觉得自己的事情又多又紧急，但别的小组似乎总能找出更紧急的工作。
最后，援助的工作量，在KPI考核中如何体现？大家似乎都不太愿意去帮助别人，总是找借口推脱，经常需要“强制执行”，搞得大家都怨声载道。
Amy的问题是：
1 工作量不能完全平均的情况下，如何去分配工作，才能让大家都能接受，并努力去完成？
2 工作初步分配后，如果需要后期的团队内部配合，作为领导者，如何才能调动大家的热情？
3 如何形成制度，让大家对工作的分配无异议比如，在案例中这种情况下，如何合理指定KPI考核标准
专家解读：
1 在团体会议上让每一个人知道整个团队需要完成的项目、及可能面对的挑战，一起研究解决方案。再按照工作内容和任务，分成两个独立工作小组，由团队成员自主决定加入哪个小组，变“分配工作”为“主动选择工作”，增加员工对团队的责任感。 2 在调动员工热情方面：
从内部激励角度，可以让内部合作占一定的能力考核比例，直接影响员工最终的考勤成绩；
从工作安排角度，支持员工跨团队支持和不定期工作小组调动，这不仅对员工是一个很好的学习成长机会，更可鼓励大家注意内部配合和明白每个岗位不同的挑战。
3 在绩效考核方面，以捷成为例，除了考核员工个人的业绩指标外，对员工的考核范围还包括能力部分（competency），其中包括团队精神，如团队成员主动承担项目的程度，和其他成员进行建设性交流的程度，为其他成员提供帮助的情况等等，这些都会成为员工KPI的重要考核因素。
第三步 有激励才能走得更远
员工激励绝对不仅仅是公司的事情，事实上每一个层级的领导都必须深谙此道。因为，对于一线员工来说，激励可以不是一笔奖金和一次晋升，有时候一句温暖的鼓励也能够让他维持1周的工作兴奋度。
职场故事：消极的团队还有救吗？
职场人：Tony IT公司产品经理
团队人数：11人
到目前的团队做产品经理，Tony有点临危受命的味道，之前他在公司另一个稍小的团队，带领着4个小弟完成了不少可圈可点的项目。现在的团队，是公司里出名的问题团队，里面牛人不少，经验和技术都没有问题，感觉随便拉出来一个就能独当一面，可是或许是技术人员不善于沟通，再加上有点看不上对技术并不算精通的产品经理，于是他们对之前产品经理提出的需求总是说：“这个很难实现”、“这个时间根本不可能完成”……最后完成的产品，也总是不尽人意，不能完全实现产品经理的想法。
于是技术出身的TOny上任了。通过沟通，Tony发现由于团队长期处于消极状态，并不是解决产品经理和工程师之间沟通问题那么简单。
首先，团队氛围相当不好，面对产品经理，工程师的第一反应是抵触，而且似乎已经对如何“逃避”掉复杂工作具有相当的经验。
其次，之前的项目完成不太理想，大家已经形成习惯，对自己的工作业绩似乎已经有点无所谓了。
最后，团队成员对经常更换产品经理，表示出非常缺乏安全感，觉得公司随时准备抛弃掉整个团队，团队成员的工作热情都不高。
Tony的问题是：
1 面对“老油条”型的员工，要如何去激励他努力工作？
2 团队内部形成了比较懒散消极的氛围，如何整体去改善，具体需要怎么做？
3 在这样的团队中，需要如何去沟通？
专家解读：
1 要激励老员工，首先，一定要唯才是用，发挥其所长。设定一些有挑战性的工作目标。多跟他们分享团队的目标及鼓励他们提出有建设性的意见。同时，指定他们作为某些年轻员工的导师，增加其责任感。此外，帮助所有员工做职业生涯规划，在员工达到自己的个人发展目标的同时，还可协助整个团队完成团队目标。在这样的共同努力下，员工能够认可并朝着集团的整体目标前进。
2 当团队内部已经出现了一些问题时，领导者需要及时肯定、鼓励勤奋并获得成绩的员工，并对未达标的员工进行密集式的绩效审核，让他们清楚了解公司的要求。针对影响团队士气的懒散员工，经理更有责任订立明确的目标，让他们知道绩效文化有可能让他们被淘汰。
3 聚餐、谈心这样的小窍门虽然不能从根本上解决问题。但也是一个好机会去了解每个团队员工的想法和动力的来源，往后能更有效地加以激励。另外对经理跟员工在比较轻松的气氛下建立互信的关系，也会起到一定的润滑作用。