每人每月降低工资200元，全公司25000人，等于每月增加了5000万的纯利润。
　　这笔账摆在顾雏军面前时，正值科龙最困难之时，然而他最终还是放弃了这个“全员降低工资，以渡过难关”的建议。
　　为什么?后来顾雏军回忆这一决策时说，“并不是我不可以这么做，也不是说这么做的人不对，而是着眼于整体平衡。”
　　后人评价顾的做法，可谓大智若愚，在稳定军心，平衡科龙未来稳定发展上确有鲜招——在供应链透明化、降低运营及采购成本等方面下功夫，而不是克扣人员薪资。
　　
　　个人利益的刚性
　　
　　王宪平，是江苏利锡拉链股份有限公司总经理，在管理中颇有建树的他提出，公司中人的利益的调节是最为敏感的。利益具有“刚性”原则，只能上不能下；而市场成本压力同样具有“刚性”，只能下不能上。这是一个不二法则，也是个难题。但是，管理智慧就得要去解题。这一智慧的砝码就是“平衡”两字。
　　平衡的要义在于不能让员感受到所谓调节不是在“抠”他们的“肉里财”，而是在有理有节的趋于他们自私心理基本内需，接受眼前阵痛，向往未来发展。这才是有效的管理。
　　对于企业而言，人员工资和福利仍是大部分预算中最大的可控要素，同时也是最敏感的领域，必须既降低成本，又不损伤士气和企业复原的潜力。
　　
　　减法变成了加法
　　
　　柯达也上了“精打细算”的当。在经济低迷时期，柯达希望减少雇员来降低成本，然而为了弥补解雇后的员工短缺，公司在生产高峰期将业务外包。却付出了相当于被裁工人的3-4倍的价格，柯达公司最终不得不重新招募了一些工人来弥补原先裁掉的职位空缺。
　　比柯达赔本更多的是ConnecticutMutual寿险公司，1995年这家公司采取的策略是向其1675名员工实施一项价值可观的工龄买断计划。结果，大约900名(也就是公司期望裁员数目两倍的员工)接受了这项计划，从而迫使公司重新招是一种短视的行为。
　　“公司不是家”，这是2004年联想大裁员时，员工们在网上论坛广发议论的一个话题，悲观的论调得到许多人的认同。这就是裁员的一个最大副作用，不仅被裁下的员工满腹怨气，就是留下来的员工，也不免发“兔死狐悲”的感叹，干劲与创新精神也都会有所减少，而所有这一切都会对生产率产生不良影响。撇开生产率的因素不谈，公司招聘和解聘员工也是件成本不菲的工作。即募400名员工弥补空缺。为此，公司多付出了大约1690万美元的解雇费。
　　裁员，也正在被中国公司所运用，来作为抵挡商业低迷期的震荡。因为，这毕竟是所需时间最短、实施最便捷、最容易见效的一种降低成本的办法。
　　作为IT业领头羊的联想集团也在2002年至2004年问进行过几次大规模的裁员就是例证之一。
　　裁员无可厚非，然而，一些企业忽视人力资源的价值，当利润下降时，被动地采取裁员的方式来降低成本，显然便是招聘一个初级员工，也一定会花费大量成本，其中培训以及学习过程中的时滞成本是最高的。最后结果是由裁员所带来的效益被削弱了。
　　
　　震幅最低的裁员
　　
　　不裁员可能有更大的好处。联邦快递就是这样的公司，他的发言人罗西特说：“在任何服务性行业，一个公司只有靠自己的员工才能有别于其他公司，所以我们不能冒险(裁员)。”
　　如果一定要裁员的话，人力资源专家给出了一些可行性的建议，可以使这种人事地震的负面影响减少到最低。
　　面对不景气时，首先要做的是冻结人员编制，包括停止补缺。立即削减与人员相关的成本，包括控制差旅和培训研讨会。
　　在裁员之前应当评估现有员工的绩效，并趁此机会解聘一些业绩不理想的员工。这样做可以以做效尤，提高效率。
　　在大裁员中，也别忘了鼓舞士气，可以精心选择表现优异的人给予升职和加薪，这样才能激发留下来的员工努力工作有更佳表现。