论文部分内容阅读
兖矿东华集团有限公司地处 “孔孟之乡，礼仪之邦”的山东邹城，北依泰山，东临黄海，水陆交通便利，为国有特大型企业兖矿集团的全资子公司，成立于2002年6月，改制于2011年9月。2013年4月，经山东省国资委和兖矿集團的同意批复后，兖矿东华集团正式完成工商注册，注册资本15亿元。经过十余年的发展，兖矿东华集团目前已经形成融机电装备制造、建筑安装、房地产开发、物流商贸等于一体的大型企业集团。截至2013年底，集团资产逾180亿元，年销售收入逾206亿元，利润2.63亿元。集团4项科技创新成果获得省级以上奖励，拥有自主知识产权技术15项，拥有12项山东省名牌产品和2项省服务名牌，6个省著名商标。业务市场覆盖上海、山西、陕西、内蒙古、广西、新疆等全国16个省份，部分产品远销海外。
改革改制，企业发展活力源源不绝
兖矿东华集团前身为兖矿集团原实业分公司，成立于2002年6月，是兖矿集团所属的专业化公司。随着实业公司的不断发展壮大，产业庞杂、产品布局分散、产品定位不够清晰明确、管理体制不够完善、法人单位多、产权链条长、不同法人主体间交易成本较高、内部同业竞争等一系列问题逐渐显现，公司整体改制工作势在必行。
2007年以来，实业公司结合自身发展实际，按照兖矿集团公司安排部署，根据上级关于加快推进国企产业重组整合与辅业改革的要求，加快改革改制步伐，内强管理，外拓市场，积极调整产业产品结构，理顺产权关系，推进相关产业重组整合。2011年11月，由兖矿集团公司以现金和整合范围内国有净资产出资，在剥离部分非经营性资产的基础上，正式设立兖矿集团东华有限公司，成功将原来的实业分公司改制成为“兖矿集团东华有限公司”。 新成立的东华公司，以组织结构扁平化、产业管理专业化为方向，以优化产业链、控制产权链为重点，深入贯彻落实科学发展观，并按照兖矿集团及省国资委的相关规定，对其所属单位进行整合，形成机电装备制造、建筑施工、房地产、物流和商贸服务等主导产业板块，为下一步实现跨越、和谐、健康发展奠定了良好的基础。2013年4月，经山东省国资委和兖矿集团的同意批复后，兖矿东华集团正式完成工商注册，注册资本15亿元。
6年里，公司通过资源重组整合，加强内部管理、狠抓市场开拓，优化产业结构，提高了资源配置能力，提升了企业竞争能力；坚持以发展为主题、市场为导向、经济效益为中心、科技进步为动力、科学管理为手段，不断增强公司综合实力，实现了质的飞跃。销售收入由2007年的37.26亿元，提高到2013年的206亿元，经济规模增长了453%，利润由2007年8500万元，发展到2013年实现利润2.63亿元，实现了经营规模过百亿的企业集团目标。
管理创效，企业规模和综合实力快速做大做强
“改革创新是企业生存之道，必须把加快推进内部体制改革作为改革创新的工作重点，坚决破除一切妨碍科学发展的思想观念和体制机制障碍。”董事长、党委书记孙传运字字铿锵。
自改制以来，企业积极进行体制创新和经营机制创新，走出了具有企业自身特色的发展新路子。
市场营销方面积极实施“两个走出去”战略，即走出母体企业，利用2—3年的时间力争来自于集团公司以外的销售收入占到70%；走出煤炭行业，利用3—5年的时间力争来自于煤炭行业以外的销售收入占到70%。按照这一思路与理念，制定了强有力的市场营销激励措施，把外部市场收入比重纳入基层班子考核内容，重奖营销业绩突出的单位和营销人员，合理进行销售网点的布局，培养壮大营销队伍，产品和业务的外部市场占有率不断提升。
内部管理方面果断推行“强管理、严质量、树形象、创品牌”工程，号召全公司苦练内功、提高质量、内强素质、外塑形象，并制定了许多刚性措施同步下达，从基础管理入手，在车间管理、工地管理中引入“6S”等新型元素，大力开展“标准化车间”和“文明工地”创建活动，改变了原来“脏、乱、差”的管理局面，提升了综合形象，夯实了现场管理基础。
技术创新方面大力实施和推进人才兴企、科技强企战略，将技术改造、科技攻关与优化产品结构、产业链延伸等关键环节有机结合，把创新贯穿于始终，建立了完善的富有活力的技术创新体系，成为企业持续发展的助推器。先后启动“十百千万”人才工程和“1234”工程。“十百千万”即在3年内打造10名“领军人物”、百名“技术精英”、千名“高技能人才”和万名“合格员工”。“1234”工程即利用2—3年的时间，将重工板块全体员工，培养成一支“管理人员占10%、技术研发人员占20%、市场营销人员占30%、生产技能工人占40%”的高素质职工队伍。
薪资分配方面以效率优先、兼顾公平和按劳分配为原则，进一步拉大收入差距，打破过往的“大锅饭”机制。用人制度、收入分配制度的改革，大大激发了员工的积极性和创作性，改革激发了活力，创新催生了业绩。
振翅高飞，东华集团的明天将更美好
“鹰击长空砺羽翼，直上云霄傲苍穹”——经过企业体制改革的洗礼，兖矿东华集团各大产业生机勃勃、活力倍增。
面对未来，东华集团豪情满怀提出了做大做实做强四大主导产业以及“十二五末”经营规模达到360亿元和尽快跨入中国企业500强门槛的宏伟目标。
做特做精煤机制造产业：瞄准“成套化、高端化、智能化、机电一体化”的发展方向，坚持“科技兴企、质量强企”的经营理念，推行“精益管理”的生产模式，努力提升制造工艺及成本控制水平。
做优做大建筑安装施工产业：加大由传统矿山工程向非煤领域工程市场的开发力度，打造专业化的施工安装队伍，依法推行“工程项目总承包”、“专业分包”、“劳务分包”运作模式，努力承揽高端工程、地标性工程或省级以上政府重点项目。
做美做响房地产业：整合现有5个房地产公司的开发业绩、资金及人力资源，坚持“快进、快出”的指导思想，坚持“设计、开发、建设、服务一体化”原则，进一步拓展开发领域，使主导产品由单一的住宅向综合地产、文化旅游地产方向发展，在全国范围内锻造“东华置业”品牌，成为业内名牌。
做实做强物流贸易产业：坚持以运输为主、贸易为辅，仓储、出口代理以及第三方物流等多元化发展方针；实行委托运输等一切合法模式，大力运用信息化手段，力争在陕西、内蒙、山东等地建成3—4个物流基地。
当被问到东华集团的明天会怎样时，董事长、党委书记孙传运回答：“明天会更美！其实，这也是我们集团近万名员工共同的回答。发展永无止境，改革还要继续推进。2014年的蓝图已经绘就，我们蓄势待发。”
改革改制，企业发展活力源源不绝
兖矿东华集团前身为兖矿集团原实业分公司，成立于2002年6月，是兖矿集团所属的专业化公司。随着实业公司的不断发展壮大，产业庞杂、产品布局分散、产品定位不够清晰明确、管理体制不够完善、法人单位多、产权链条长、不同法人主体间交易成本较高、内部同业竞争等一系列问题逐渐显现，公司整体改制工作势在必行。
2007年以来，实业公司结合自身发展实际，按照兖矿集团公司安排部署，根据上级关于加快推进国企产业重组整合与辅业改革的要求，加快改革改制步伐，内强管理，外拓市场，积极调整产业产品结构，理顺产权关系，推进相关产业重组整合。2011年11月，由兖矿集团公司以现金和整合范围内国有净资产出资，在剥离部分非经营性资产的基础上，正式设立兖矿集团东华有限公司，成功将原来的实业分公司改制成为“兖矿集团东华有限公司”。 新成立的东华公司，以组织结构扁平化、产业管理专业化为方向，以优化产业链、控制产权链为重点，深入贯彻落实科学发展观，并按照兖矿集团及省国资委的相关规定，对其所属单位进行整合，形成机电装备制造、建筑施工、房地产、物流和商贸服务等主导产业板块，为下一步实现跨越、和谐、健康发展奠定了良好的基础。2013年4月，经山东省国资委和兖矿集团的同意批复后，兖矿东华集团正式完成工商注册，注册资本15亿元。
6年里，公司通过资源重组整合，加强内部管理、狠抓市场开拓，优化产业结构，提高了资源配置能力，提升了企业竞争能力；坚持以发展为主题、市场为导向、经济效益为中心、科技进步为动力、科学管理为手段，不断增强公司综合实力，实现了质的飞跃。销售收入由2007年的37.26亿元，提高到2013年的206亿元，经济规模增长了453%，利润由2007年8500万元，发展到2013年实现利润2.63亿元，实现了经营规模过百亿的企业集团目标。
管理创效，企业规模和综合实力快速做大做强
“改革创新是企业生存之道，必须把加快推进内部体制改革作为改革创新的工作重点，坚决破除一切妨碍科学发展的思想观念和体制机制障碍。”董事长、党委书记孙传运字字铿锵。
自改制以来，企业积极进行体制创新和经营机制创新，走出了具有企业自身特色的发展新路子。
市场营销方面积极实施“两个走出去”战略，即走出母体企业，利用2—3年的时间力争来自于集团公司以外的销售收入占到70%；走出煤炭行业，利用3—5年的时间力争来自于煤炭行业以外的销售收入占到70%。按照这一思路与理念，制定了强有力的市场营销激励措施，把外部市场收入比重纳入基层班子考核内容，重奖营销业绩突出的单位和营销人员，合理进行销售网点的布局，培养壮大营销队伍，产品和业务的外部市场占有率不断提升。
内部管理方面果断推行“强管理、严质量、树形象、创品牌”工程，号召全公司苦练内功、提高质量、内强素质、外塑形象，并制定了许多刚性措施同步下达，从基础管理入手，在车间管理、工地管理中引入“6S”等新型元素，大力开展“标准化车间”和“文明工地”创建活动，改变了原来“脏、乱、差”的管理局面，提升了综合形象，夯实了现场管理基础。
技术创新方面大力实施和推进人才兴企、科技强企战略，将技术改造、科技攻关与优化产品结构、产业链延伸等关键环节有机结合，把创新贯穿于始终，建立了完善的富有活力的技术创新体系，成为企业持续发展的助推器。先后启动“十百千万”人才工程和“1234”工程。“十百千万”即在3年内打造10名“领军人物”、百名“技术精英”、千名“高技能人才”和万名“合格员工”。“1234”工程即利用2—3年的时间，将重工板块全体员工，培养成一支“管理人员占10%、技术研发人员占20%、市场营销人员占30%、生产技能工人占40%”的高素质职工队伍。
薪资分配方面以效率优先、兼顾公平和按劳分配为原则，进一步拉大收入差距，打破过往的“大锅饭”机制。用人制度、收入分配制度的改革，大大激发了员工的积极性和创作性，改革激发了活力，创新催生了业绩。
振翅高飞，东华集团的明天将更美好
“鹰击长空砺羽翼，直上云霄傲苍穹”——经过企业体制改革的洗礼，兖矿东华集团各大产业生机勃勃、活力倍增。
面对未来，东华集团豪情满怀提出了做大做实做强四大主导产业以及“十二五末”经营规模达到360亿元和尽快跨入中国企业500强门槛的宏伟目标。
做特做精煤机制造产业：瞄准“成套化、高端化、智能化、机电一体化”的发展方向，坚持“科技兴企、质量强企”的经营理念，推行“精益管理”的生产模式，努力提升制造工艺及成本控制水平。
做优做大建筑安装施工产业：加大由传统矿山工程向非煤领域工程市场的开发力度，打造专业化的施工安装队伍，依法推行“工程项目总承包”、“专业分包”、“劳务分包”运作模式，努力承揽高端工程、地标性工程或省级以上政府重点项目。
做美做响房地产业：整合现有5个房地产公司的开发业绩、资金及人力资源，坚持“快进、快出”的指导思想，坚持“设计、开发、建设、服务一体化”原则，进一步拓展开发领域，使主导产品由单一的住宅向综合地产、文化旅游地产方向发展，在全国范围内锻造“东华置业”品牌，成为业内名牌。
做实做强物流贸易产业：坚持以运输为主、贸易为辅，仓储、出口代理以及第三方物流等多元化发展方针；实行委托运输等一切合法模式，大力运用信息化手段，力争在陕西、内蒙、山东等地建成3—4个物流基地。
当被问到东华集团的明天会怎样时，董事长、党委书记孙传运回答：“明天会更美！其实，这也是我们集团近万名员工共同的回答。发展永无止境，改革还要继续推进。2014年的蓝图已经绘就，我们蓄势待发。”