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摘要：随着我国企业规模的逐渐壮大，人力资源管理逐步成为战略规划的重点，企业纷纷开始探索新的管理模式，以求降低人力资源管理运营成本，提升管理效果。但我国企业对于先进的人力资源管理的实践较少，经验不足，导致企业人力资源战略规划不够、政策性管理不完善，这给企业可持续发展带来诸多问题，最突出的矛盾点就在于运营成本高和运营效率低下，这是拖垮企业的两条绳子，必须用科学合理的管理模式变革将其割断，帮助企业获得新生。近年来，国际国内商业形势发生巨大变化，科技创新为企业发展带来新的机遇和挑战，在这种背景之下人力资源三支柱理论受到企业管理者的普遍关注。作为一种梳理企业人力资源管理问题和提升管理效率的有力手段，人力资源三个中心的设立和运营会帮助企业将更多的精力放在战略层面，平行合并重复的工作量，借此途径节省成本和提高效率。文章从人力资源共享服务模式的内容和我国企业人力资源管理现状出发，总结了人力资源管理实践中的问题，并对专业化平台下人力资源共享服务模式的意义和应用策论做了简要分析。
关键词：专业化平台;人力资源服务;共享模式
20世纪90年代，人力资源三支柱理论就广泛应用于欧美企业，并随着它们的全球化扩张进入中国市场。这种基于专业化管理的人力资源共享服务模式展现出巨大的功能优越性和适配性，幫助外资企业保持全球化人力资源管理优势，在中国市场平稳运营。很长一段时间里，我国经济发展水平有限，人力资源成本在企业总成本中占比较低，导致企业普遍忽视对人力资源专业化服务模式的探索，人力资源管理停留在事务性操作层面，缺少政策和战略层面的规划。虽然三支柱理论由来已久，但在中国市场的实践经验较少，市场整体专业化人力资源服务水平仍有很大的发展空间。
一、人力资源共享服务模式概述
随着我国市场劳动力成本的上升和市场结构的调整，企业竞争从资源导向转变为人才导向，人力资源成本占比显著上升，人力资源价值获得重视。同时，随着企业规模的扩大，人力资源政策和战略性规划需求逐渐突显出来，但长久以来我国企业人力资源部门主要负责实务性操作，不具备应对多元化、多层次业务内容的意识和能力，所以人力资源管理向专业化共享服务模式转型升级势在必行。
人力资源共享服务模式的建立基于三支柱理论，将企业内人力资源管理和规划的业务按照专业方向的不同进行划分，建立起人力资源运营共享服务中心（SSC （shared service center））、人力资源专家中心（COE（center of expertise））和人力资源业务伙伴团队（BP（Business Partner））。其中，运营共享中心负责企业内部最基础的人力资源管理实务性操作，包括薪酬计算、绩效考核、员工信息录入和入离职办理等。人力资源专家中心负责政策性人力资源发展框架的搭建，设计并优化企业薪酬体系、组织架构、绩效方案、福利体系、公司文化等。人力资源业务伙伴作为人力资源部门和业务部门之间的沟通桥梁，负责综合理解业务部门的招聘、考核等特殊需求，为优化企业人力资源战略做好服务。就此，实务性、政策性和业务沟通性人力资源模块被清晰地划分开，每个模块内部具有专业化独特性，各司其职，互相配合。
人力资源共享服务模式的规划和建立标志着一个企业从粗放型管理逐步走向精细化高效管理，这是企业以可持续发展为目标进行的主动转型升级，通过合并相似业务、剥离基础性业务、增加内部战略层面业务等方式，将人力资源管理从一个支持性业务性质转变为核心业务性质，使之与市场部和产品或服务提供部门拥有同等的受重视程度。由此，人力资源管理不再只是一个职能型部门，在人力资源管理上花费的经济和时间投入，也不再只是沉没成本。企业整体采用人力资本论的理念来进行人才培养和人才服务，给予人才更好的职业规划保障和薪资绩效奖励，并将投入视作一笔高收益的投资，这对于其内部人才和企业本身而言都是大有益处的。在人力资源共享服务模式下，企业的发展与员工的职业发展紧密相联，员工与企业真正成为利益共同体，这对于一个企业的高质量可持续发展有着重要的意义。
二、我国企业人力资源管理现状
（一）职能模块固化，运营成本难以控制
当前我国大部分企业中人力资源部门内仍按照业务模块进行岗位任务划分。不管是绩效考核人员还是薪酬福利岗位，在涉及与业务部门沟通和确认集团政策战略时，都需要亲力亲为。一是重复的沟通过程耗费了大量的时间成本。二是员工素质能力和专业水平良莠不齐，对于企业规划和业务部门需求的理解不同，导致企业人力资源管理工作的整体效率和效果欠佳。员工固守本职，对于其它业务模块的专业知识缺少了解，长此以往，人力资源部门与企业整体发展步调难以一致。
（二）行政事务居多，缺少人力战略规划
在企业的建立和成长初期，人力资源管理工作范围较窄，主要集中在行政事务上，核心职能是员工的薪资发放和劳动关系管理。所以过去很多企业有劳资科却没有人力资源部门。随着企业的发展壮大，人力资源也成为了战略规划的前沿阵地，但企业内部人事部门却未能与企业发展变化保持同步，依旧以实务性操作为主业，缺少对人力战略规划相关知识和实操能力的学习。面对企业战略规划层面的需求，内部人力资源员工无法担责，企业就只能将此类工作交由外部第三方咨询公司来做，这进一步提升了人力资源的运营成本，也无法保证制订的战略具有持久适配性和长期效果。
（三）运作流程无序，损耗人力资源价值
目前，由于人力资源部门内部没有进行合理的专业化划分，所以员工的操作流程互相有交叉，有重复，对同一件业务的权责归属不明确，增加了对其绩效考核的难度，影响了人力资源部门的整体工作效率。掌握人力资源战略规划能力的员工被迫参与实务性操作，擅长与业务部门沟通的员工被安排在业务流程前端处理数据和信息，类似这样的情况不胜枚举。不按照专业化对员工进行合理安排，就是在消耗企业的人力资源价值。只有“各尽其能，各司其职”，企业的人力资源业务才能得到整体上的流程优化和效果提升。 三、专业化平台管理下运用人力资源共享服务模式的意义
（一）整合企业内部资源，优化服务质量
人力是企业的核心资源，也是当前企业重要的成本控制点。对于业务内容重复、业务沟通难度大的实务性工作，企业可以进行横向整合，把内部各级单位的同类业务集中在一起，统一进行处理。特别是拥有多家子公司的跨国企业，这种共享服务模式能极大提升企业在全球范围内的人力资源管理效率，也确保了不同子公司人力资源管理的标准统一，且符合企业整体的发展规划。与传统的人力资源职能不同，运营共享中心的服务对象是企业内部管理者和员工，需要提升客户服务意识，为企业成员提供更便捷、更高效、更贴心的人力资源服务。这使得人力资源业务流程更加透明，员工的诉求和咨询都能够得到及时的解答。
（二）提升运营规模效应，降低管理成本
专业化整合之后，三大中心内部的信息获取成本和运营成本都大大下降，各中心专注于自身业务，不需要为其它层级的人力资源工作分心。特别是对于大型集团企业来说，众多分公司或子公司分布在不同的地理区位，重复性工作在基层也许并不能明显地暴露出浪费时间和经济成本的弊端，但是从集团总部层面来说却要耗费大量的时间和精力来汇总各单位的信息和服务项。通过建立三大中心，能有效提升聚合式管理的效率和效果，使不同地理区位的人力资源管理事务删繁就简，成为一种可调控可调配的合理狀态。三大中心互相合作，按照流程各司其职，分享信息和管理成果。原本分散于各单位的同类部门经过整合，员工岗位职责和核心任务都得到了明确，后续绩效考核也更加容易落地。新型管理模式一是降低了运营流程成本，二是便于对员工进行专业化培训，而有针对性的培训也会进一步降低企业总体成本。从这个角度上来说，专业化人力资源管理平台的搭建符合规模效应特点，整合人力资源资源服务模块注定会带来企业整体成本的下降。
（三）支持业务重点前移，促进企业增值
长久以来，人力资源都是一个职能型部门，充当企业发展的工具，本身没有服务对象也不具备增值功能。但随着人力资源共享服务模式的逐步应用，三大中心分别有了服务重点，并在业务流程中相互配合。人力资源专家中心布局谋篇，充当企业军师，为企业主体服务。虽然专家中心是内部组织，但由于引入了市场竞争机制，中心必须保持服务质量才能抵御外部第三方咨询公司的竞争。而人力资源业务伙伴的服务对象是业务部门，运营共享中心的服务对象是全体员工，服务对象满意与否直接影响着中心运营绩效的考评。只有将潜在问题的发现和解决进行前置，三大中心才能保证服务质量，进而提升自身的效能，这也是为企业间接创造价值的一个渠道。
四、进行专业化平台管理下人力资源共享服务的策略
（一）评估企业现状与需求，做好转型准备
人力资源三支柱理论的优越性并不是通用的，企业需要合理评估自身的发展现状和需求，来考虑是否广泛使用共享服务模式，建立三大中心。对于已具备一定的实力并且正在进行运营市场扩展的大型企业来说，建立人力资源共享服务模式是适合的。而对于体量较小、发展时间较短的中小型企业来说，基础性的人力资源部门就已经能够满足企业的需求，那么就不需要盲目跟从优秀理论建立三大中心。当企业充分理解自身的发展情况并决定升级人力资源管理模式时，管理者需要做好转型的思想和成本准备，对人力资源部门员工进行有效地培训，向其传达共享服务模式的优势和特点，帮助其理解管理升级必要性，并为共享模式建立后的工作开展做好准备。对于跨国企业来说，管理者还需要决定三大中心的办公所在地，发挥不同地理区域的成本优势和人才优势，来降低三大中心的运营成本，强化三大中心的服务质量。
（二）建立人力资源三中心，进行业务整合
在进行了可行性分析和前期准备之后，企业开始建立人力资源共享服务中心、人力资源专家中心和人力资源业务伙伴团队。一方面，企业需要对现有的人力资源业务人员进行考核和专业化评价，对员工的岗位归属有一个规划。另一方面，企业需要明确新的人力资源管理需求，从市场上招聘更多多元化、综合素质过硬和专业性强的人才。比如，人力资源业务伙伴的人选既需要人力资源专业背景，又需要业务部门专业知识，最重要的是要有极强的沟通和协调能力，使其在人力资源部门和业务部门之间形成沟通桥梁。在管理模式升级前，企业内部可能不具有这样高素质的员工，那就需要进行市场招聘来充实业务团队。同时，传统的人力资源部门不承担专家中心的职能，企业需要从外部咨询公司中发掘人力资源专家，站在更高层次的角度上为企业出谋划策。
（三）利用好市场竞争机制，提高服务意识
市场竞争机制讲求“优胜劣汰，适者生存”，需要经营主体不断提升产品和服务质量，增强竞争力，获得更多发展的可能性。在人力资源共享服务模式建立之后，人事部门不再只承担工具性职能，拥有更多的灵活度和主动性来参与企业整体的发展运营。处于前线的共享服务中心和业务伙伴需要将员工、管理者、业务部门和企业主体的真实诉求输送给专家中心，为优化企业人力资源战略层作参考。这个流程可以是企业内部建立的，也可以部分外包给第三方，所以企业内部三大中心是需要保持服务质量的，否则企业会出于成本和运营效果的考虑，用外部机构替换内部中心。这就要求三大中心提升服务意识，对于企业内人力资源问题保持敏感度，同时中心内部员工不断提升自身的专业化水平，在与外部第三方替代者的竞争中赢得业务运营机会。
（四）优化高科技信息平台，支持服务流程
企业人力资源战略的制订和调整需要大量人力资源信息的支持，跨国、跨主体的实务性操作需要共享管理流程和整合数据，这就需要利用信息技术建立符合企业需求的管理系统平台，协助管理者高效开展人力资源服务工作，为不同主体对接三大中心提供线上渠道。比如，员工普遍关心薪酬绩效相关的信息，对于考核结果和劳动关系政策等存在咨询需求，这就需要共享服务中心提供员工自助服务，通过信息化平台搭建、微信或网站等渠道，方便员工随时随地与企业人力资源运营共享服务中心取得联系，及时解决疑惑，得到问题的答复。在大数据技术和“互联网+”的赋能下，人力资源管理平台能够整合多项任务流程，实现海量数据存储、实时信息发布、资料数据传送及存档、信息收集和分析、系统自动考评和回复等功能，极大程度上解放了人力资源价值，让三大中心的员工将更多的精力投入机器无法取代的工作项目，从而提升人力资源管理的软实力，间接增强企业员工的满意度和对企业的认同感。 （五）加强储备式内部培训，提升服务质量
建立人力资源共享服务体系，标志着一个企业人力资源管理从粗放型走向精益管理，这是企业管理模式的一个升级过程。在此过程中，离不开人力资源管理相关人员的努力和业务支撑，才能使科学设计的共享服务体系真正落到实处，从公司上层到企业基层连接起无数沟通和服务流动的桥梁。因此，提升三大中心中人力资源管理相关人员的业务能力水平和综合素质至关重要。加强内部培训，储备更多优秀的人力资源管理人才，是企业不断升级人力资源共享体系的基础和保障。特别是传统的管理模式中，企业人力资源部门主要负责基础性业务，对于人力资源战略规划方面缺少经验和专业知识储备，同时对于人力资源业务伙伴模块的运营方式欠缺了解。所以，在进行人力资源共享服务模式的设计和建立之初，就应该同步对人力资源部门的员工进行企业战略和人力资源业务伙伴模式的知识科普和宣贯，并利用测试和考核等方式确保培训宣贯活动的效果落到实处，为快速有效地建立起三大人力资源服务中心做好准备。
五、结语
人力资源共享服务是符合现代企业发展要求的先进管理模式，特别是对于大型企业和跨国企业来说，人力资源管理的整合和优化会带来极大的成本优势和创收动力。在共享服务模式下，一个企业的人力资源管理是强调服务的，将以内部员工为服务对象，并动态参照企业战略政策的变化，以信息化、智能化的视角创新管理思路。唯有这样，企业人力资源需求才能被合理对接，人力资源战略才能长久体现与企业发展的适配性，人力资源管理工作才能有序、高效、高质量地开展。
参考文献：
[1]吴爱勤.专业化平台管理模式下人力资源共享模式的探讨[J].人力资源，2019（20）：138-139.
[2]陈昕娴.构建人力资源共享服务中心的管理模式[J].区域治理，2019（45）：205-208.
[3]刘瑞.集团公司人力资源共享中心模式探索[J].冶金管理，2019（17）：195-197.
[4]和致眾成顾问团队.人力资源的职能演变与战略价值——中国人力资源职能转型及HRBP能力调研报告[J].清华管理评论，2017（11）：12-19.
（作者单位：中国石油集团共享运营有限公司）
关键词：专业化平台;人力资源服务;共享模式
20世纪90年代，人力资源三支柱理论就广泛应用于欧美企业，并随着它们的全球化扩张进入中国市场。这种基于专业化管理的人力资源共享服务模式展现出巨大的功能优越性和适配性，幫助外资企业保持全球化人力资源管理优势，在中国市场平稳运营。很长一段时间里，我国经济发展水平有限，人力资源成本在企业总成本中占比较低，导致企业普遍忽视对人力资源专业化服务模式的探索，人力资源管理停留在事务性操作层面，缺少政策和战略层面的规划。虽然三支柱理论由来已久，但在中国市场的实践经验较少，市场整体专业化人力资源服务水平仍有很大的发展空间。
一、人力资源共享服务模式概述
随着我国市场劳动力成本的上升和市场结构的调整，企业竞争从资源导向转变为人才导向，人力资源成本占比显著上升，人力资源价值获得重视。同时，随着企业规模的扩大，人力资源政策和战略性规划需求逐渐突显出来，但长久以来我国企业人力资源部门主要负责实务性操作，不具备应对多元化、多层次业务内容的意识和能力，所以人力资源管理向专业化共享服务模式转型升级势在必行。
人力资源共享服务模式的建立基于三支柱理论，将企业内人力资源管理和规划的业务按照专业方向的不同进行划分，建立起人力资源运营共享服务中心（SSC （shared service center））、人力资源专家中心（COE（center of expertise））和人力资源业务伙伴团队（BP（Business Partner））。其中，运营共享中心负责企业内部最基础的人力资源管理实务性操作，包括薪酬计算、绩效考核、员工信息录入和入离职办理等。人力资源专家中心负责政策性人力资源发展框架的搭建，设计并优化企业薪酬体系、组织架构、绩效方案、福利体系、公司文化等。人力资源业务伙伴作为人力资源部门和业务部门之间的沟通桥梁，负责综合理解业务部门的招聘、考核等特殊需求，为优化企业人力资源战略做好服务。就此，实务性、政策性和业务沟通性人力资源模块被清晰地划分开，每个模块内部具有专业化独特性，各司其职，互相配合。
人力资源共享服务模式的规划和建立标志着一个企业从粗放型管理逐步走向精细化高效管理，这是企业以可持续发展为目标进行的主动转型升级，通过合并相似业务、剥离基础性业务、增加内部战略层面业务等方式，将人力资源管理从一个支持性业务性质转变为核心业务性质，使之与市场部和产品或服务提供部门拥有同等的受重视程度。由此，人力资源管理不再只是一个职能型部门，在人力资源管理上花费的经济和时间投入，也不再只是沉没成本。企业整体采用人力资本论的理念来进行人才培养和人才服务，给予人才更好的职业规划保障和薪资绩效奖励，并将投入视作一笔高收益的投资，这对于其内部人才和企业本身而言都是大有益处的。在人力资源共享服务模式下，企业的发展与员工的职业发展紧密相联，员工与企业真正成为利益共同体，这对于一个企业的高质量可持续发展有着重要的意义。
二、我国企业人力资源管理现状
（一）职能模块固化，运营成本难以控制
当前我国大部分企业中人力资源部门内仍按照业务模块进行岗位任务划分。不管是绩效考核人员还是薪酬福利岗位，在涉及与业务部门沟通和确认集团政策战略时，都需要亲力亲为。一是重复的沟通过程耗费了大量的时间成本。二是员工素质能力和专业水平良莠不齐，对于企业规划和业务部门需求的理解不同，导致企业人力资源管理工作的整体效率和效果欠佳。员工固守本职，对于其它业务模块的专业知识缺少了解，长此以往，人力资源部门与企业整体发展步调难以一致。
（二）行政事务居多，缺少人力战略规划
在企业的建立和成长初期，人力资源管理工作范围较窄，主要集中在行政事务上，核心职能是员工的薪资发放和劳动关系管理。所以过去很多企业有劳资科却没有人力资源部门。随着企业的发展壮大，人力资源也成为了战略规划的前沿阵地，但企业内部人事部门却未能与企业发展变化保持同步，依旧以实务性操作为主业，缺少对人力战略规划相关知识和实操能力的学习。面对企业战略规划层面的需求，内部人力资源员工无法担责，企业就只能将此类工作交由外部第三方咨询公司来做，这进一步提升了人力资源的运营成本，也无法保证制订的战略具有持久适配性和长期效果。
（三）运作流程无序，损耗人力资源价值
目前，由于人力资源部门内部没有进行合理的专业化划分，所以员工的操作流程互相有交叉，有重复，对同一件业务的权责归属不明确，增加了对其绩效考核的难度，影响了人力资源部门的整体工作效率。掌握人力资源战略规划能力的员工被迫参与实务性操作，擅长与业务部门沟通的员工被安排在业务流程前端处理数据和信息，类似这样的情况不胜枚举。不按照专业化对员工进行合理安排，就是在消耗企业的人力资源价值。只有“各尽其能，各司其职”，企业的人力资源业务才能得到整体上的流程优化和效果提升。 三、专业化平台管理下运用人力资源共享服务模式的意义
（一）整合企业内部资源，优化服务质量
人力是企业的核心资源，也是当前企业重要的成本控制点。对于业务内容重复、业务沟通难度大的实务性工作，企业可以进行横向整合，把内部各级单位的同类业务集中在一起，统一进行处理。特别是拥有多家子公司的跨国企业，这种共享服务模式能极大提升企业在全球范围内的人力资源管理效率，也确保了不同子公司人力资源管理的标准统一，且符合企业整体的发展规划。与传统的人力资源职能不同，运营共享中心的服务对象是企业内部管理者和员工，需要提升客户服务意识，为企业成员提供更便捷、更高效、更贴心的人力资源服务。这使得人力资源业务流程更加透明，员工的诉求和咨询都能够得到及时的解答。
（二）提升运营规模效应，降低管理成本
专业化整合之后，三大中心内部的信息获取成本和运营成本都大大下降，各中心专注于自身业务，不需要为其它层级的人力资源工作分心。特别是对于大型集团企业来说，众多分公司或子公司分布在不同的地理区位，重复性工作在基层也许并不能明显地暴露出浪费时间和经济成本的弊端，但是从集团总部层面来说却要耗费大量的时间和精力来汇总各单位的信息和服务项。通过建立三大中心，能有效提升聚合式管理的效率和效果，使不同地理区位的人力资源管理事务删繁就简，成为一种可调控可调配的合理狀态。三大中心互相合作，按照流程各司其职，分享信息和管理成果。原本分散于各单位的同类部门经过整合，员工岗位职责和核心任务都得到了明确，后续绩效考核也更加容易落地。新型管理模式一是降低了运营流程成本，二是便于对员工进行专业化培训，而有针对性的培训也会进一步降低企业总体成本。从这个角度上来说，专业化人力资源管理平台的搭建符合规模效应特点，整合人力资源资源服务模块注定会带来企业整体成本的下降。
（三）支持业务重点前移，促进企业增值
长久以来，人力资源都是一个职能型部门，充当企业发展的工具，本身没有服务对象也不具备增值功能。但随着人力资源共享服务模式的逐步应用，三大中心分别有了服务重点，并在业务流程中相互配合。人力资源专家中心布局谋篇，充当企业军师，为企业主体服务。虽然专家中心是内部组织，但由于引入了市场竞争机制，中心必须保持服务质量才能抵御外部第三方咨询公司的竞争。而人力资源业务伙伴的服务对象是业务部门，运营共享中心的服务对象是全体员工，服务对象满意与否直接影响着中心运营绩效的考评。只有将潜在问题的发现和解决进行前置，三大中心才能保证服务质量，进而提升自身的效能，这也是为企业间接创造价值的一个渠道。
四、进行专业化平台管理下人力资源共享服务的策略
（一）评估企业现状与需求，做好转型准备
人力资源三支柱理论的优越性并不是通用的，企业需要合理评估自身的发展现状和需求，来考虑是否广泛使用共享服务模式，建立三大中心。对于已具备一定的实力并且正在进行运营市场扩展的大型企业来说，建立人力资源共享服务模式是适合的。而对于体量较小、发展时间较短的中小型企业来说，基础性的人力资源部门就已经能够满足企业的需求，那么就不需要盲目跟从优秀理论建立三大中心。当企业充分理解自身的发展情况并决定升级人力资源管理模式时，管理者需要做好转型的思想和成本准备，对人力资源部门员工进行有效地培训，向其传达共享服务模式的优势和特点，帮助其理解管理升级必要性，并为共享模式建立后的工作开展做好准备。对于跨国企业来说，管理者还需要决定三大中心的办公所在地，发挥不同地理区域的成本优势和人才优势，来降低三大中心的运营成本，强化三大中心的服务质量。
（二）建立人力资源三中心，进行业务整合
在进行了可行性分析和前期准备之后，企业开始建立人力资源共享服务中心、人力资源专家中心和人力资源业务伙伴团队。一方面，企业需要对现有的人力资源业务人员进行考核和专业化评价，对员工的岗位归属有一个规划。另一方面，企业需要明确新的人力资源管理需求，从市场上招聘更多多元化、综合素质过硬和专业性强的人才。比如，人力资源业务伙伴的人选既需要人力资源专业背景，又需要业务部门专业知识，最重要的是要有极强的沟通和协调能力，使其在人力资源部门和业务部门之间形成沟通桥梁。在管理模式升级前，企业内部可能不具有这样高素质的员工，那就需要进行市场招聘来充实业务团队。同时，传统的人力资源部门不承担专家中心的职能，企业需要从外部咨询公司中发掘人力资源专家，站在更高层次的角度上为企业出谋划策。
（三）利用好市场竞争机制，提高服务意识
市场竞争机制讲求“优胜劣汰，适者生存”，需要经营主体不断提升产品和服务质量，增强竞争力，获得更多发展的可能性。在人力资源共享服务模式建立之后，人事部门不再只承担工具性职能，拥有更多的灵活度和主动性来参与企业整体的发展运营。处于前线的共享服务中心和业务伙伴需要将员工、管理者、业务部门和企业主体的真实诉求输送给专家中心，为优化企业人力资源战略层作参考。这个流程可以是企业内部建立的，也可以部分外包给第三方，所以企业内部三大中心是需要保持服务质量的，否则企业会出于成本和运营效果的考虑，用外部机构替换内部中心。这就要求三大中心提升服务意识，对于企业内人力资源问题保持敏感度，同时中心内部员工不断提升自身的专业化水平，在与外部第三方替代者的竞争中赢得业务运营机会。
（四）优化高科技信息平台，支持服务流程
企业人力资源战略的制订和调整需要大量人力资源信息的支持，跨国、跨主体的实务性操作需要共享管理流程和整合数据，这就需要利用信息技术建立符合企业需求的管理系统平台，协助管理者高效开展人力资源服务工作，为不同主体对接三大中心提供线上渠道。比如，员工普遍关心薪酬绩效相关的信息，对于考核结果和劳动关系政策等存在咨询需求，这就需要共享服务中心提供员工自助服务，通过信息化平台搭建、微信或网站等渠道，方便员工随时随地与企业人力资源运营共享服务中心取得联系，及时解决疑惑，得到问题的答复。在大数据技术和“互联网+”的赋能下，人力资源管理平台能够整合多项任务流程，实现海量数据存储、实时信息发布、资料数据传送及存档、信息收集和分析、系统自动考评和回复等功能，极大程度上解放了人力资源价值，让三大中心的员工将更多的精力投入机器无法取代的工作项目，从而提升人力资源管理的软实力，间接增强企业员工的满意度和对企业的认同感。 （五）加强储备式内部培训，提升服务质量
建立人力资源共享服务体系，标志着一个企业人力资源管理从粗放型走向精益管理，这是企业管理模式的一个升级过程。在此过程中，离不开人力资源管理相关人员的努力和业务支撑，才能使科学设计的共享服务体系真正落到实处，从公司上层到企业基层连接起无数沟通和服务流动的桥梁。因此，提升三大中心中人力资源管理相关人员的业务能力水平和综合素质至关重要。加强内部培训，储备更多优秀的人力资源管理人才，是企业不断升级人力资源共享体系的基础和保障。特别是传统的管理模式中，企业人力资源部门主要负责基础性业务，对于人力资源战略规划方面缺少经验和专业知识储备，同时对于人力资源业务伙伴模块的运营方式欠缺了解。所以，在进行人力资源共享服务模式的设计和建立之初，就应该同步对人力资源部门的员工进行企业战略和人力资源业务伙伴模式的知识科普和宣贯，并利用测试和考核等方式确保培训宣贯活动的效果落到实处，为快速有效地建立起三大人力资源服务中心做好准备。
五、结语
人力资源共享服务是符合现代企业发展要求的先进管理模式，特别是对于大型企业和跨国企业来说，人力资源管理的整合和优化会带来极大的成本优势和创收动力。在共享服务模式下，一个企业的人力资源管理是强调服务的，将以内部员工为服务对象，并动态参照企业战略政策的变化，以信息化、智能化的视角创新管理思路。唯有这样，企业人力资源需求才能被合理对接，人力资源战略才能长久体现与企业发展的适配性，人力资源管理工作才能有序、高效、高质量地开展。
参考文献：
[1]吴爱勤.专业化平台管理模式下人力资源共享模式的探讨[J].人力资源，2019（20）：138-139.
[2]陈昕娴.构建人力资源共享服务中心的管理模式[J].区域治理，2019（45）：205-208.
[3]刘瑞.集团公司人力资源共享中心模式探索[J].冶金管理，2019（17）：195-197.
[4]和致眾成顾问团队.人力资源的职能演变与战略价值——中国人力资源职能转型及HRBP能力调研报告[J].清华管理评论，2017（11）：12-19.
（作者单位：中国石油集团共享运营有限公司）