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在传统的企业战略研究中，“竞争”通常被视为基本的出发点：市场就是这么大的一块蛋糕，你多吃一口，就意味着我要少吃一口。不过，在经济的发展和社会环境剧变的今天，这种战略思维已变得越来越不适应当前的现实
何谓“竞合”
“竞合（co-opetition）”，是由美国经济学家内勒巴夫（B. J. Nalebuff）和布兰登勃格（A. M. Brandenburger）在专著《竞合》（co-opetition）中提出的概念。顾名思义，其刻画的是一种企业之间“既有竞争，又有合作”的状况。尽管从名称上看，“竞合”同“竞争”仅一字之差，但它对于整个战略思维的影响则是革命性的。
在传统的企业战略研究中，“竞争”通常被视为基本的出发点：市场就是这么大的一块蛋糕，你多吃一口，就意味着我要少吃一口。正是基于这种竞争的理念，传统战略的主要内容就是教导企业如何使用“竞争战略”、寻求“竞争优势”，以战胜对手、赢得市场。
不可否认，这种竞争哲学基础上的战略理论为企业发展提供了很多有价值的建议。不过，在经济的发展和社会环境剧变的今天，这种战略思维已变得越来越不适应当前的现实。在当今的商业社会，企业间的竞争变得愈发激烈、消费者需求变得日益多样化，内外市场环境也在发生重大变化。在这种条件下，企业单凭个体的力量，即使能在与同行的竞争中侥幸胜出，也很难从市场长久获利。想要持久立于不败之地，除了要继续培养企业的竞争优势，还必须懂得和上下游企业、替代品提供商、潜在进入者，甚至同行对手展开合作。现实的变化，催生了理论的创新，而“竞合”理论就是在这样的现实背景之下产生的。
同传统的战略思维相比，“竞合”战略有两个特点：
第一个特点是将战略关注的重心由“争”转向了“合”。不同于建筑在竞争哲学之上的战略理论，“竞合”理论并不先验地假设市场“蛋糕”是固定不变的。相反，这一理论认为“蛋糕”本身是可变的。如果企业可以同其竞争对手和利益相关者之间展开良好的合作，就可以通过协同效应、规模效应、创新效应等渠道做大“蛋糕”。在此基础上，各方之间可以获得利益的共同改善。
第二个特点是将战略的假设从“静”转向了“动”。传统的企业战略秉承的是一种静态的观念，其关注的问题主要是怎样让企业在给定的博弈下获得优势。而“竞合”则是一种动态的战略观，它主张通过改变博弈来实现各方的共赢。在“竞合”观点下，几乎市场博弈的一切——参与者（Player）、附加值（Added-Value）、规则（Rules）、策略（Tactics）、范围（Scope）都是可变的。通过这种变革博弈的“PARTS战略”，“竞合”的参与者们可以在改进社会的总福利的同时，实现自我利益的增进。
竞合视角下的各方关系
处理同利益相关者和竞争对手的关系是企业战略问题的重点之一。在竞争哲学下，企业和其他市场参与人的关系就是一个“争”字。它们需要做的就是通过提升竞争优势、构筑竞争壁垒、加强讨价还价能力等手段，来得到更多的价值分割。因此，整一张企业的价值网，所有节点都是企业的对手，所有连线都是企业的战场（见图1）。
但在“竞合”的思路下，企业和市场中其他参与者之间的关系就从这种单纯的“争”更多地转向了“合”。在这种观点下，价值网的每一个节点都是潜在的合作者，每一条连线都存在着合作的机会（见图2）。
与上下游企业的竞合
根据传统的战略观念，上下游企业之间的关系主要是对产品在整个价值链上产生的价值进行分割。因此，企业要想获取更高的利润，就势必要尽可能压低上游报价，而抬高对下游的报价。而在“竞合”观念下，上下游企业之间除了讨价还价的竞争之外，还拥有巨大的合作空间。通过合作分工，上下游企业不仅可以共同减少因讨价还价而产生的资源浪费，而且通过让整个产业链上的物流、信息流和资金流更加合理化，还可以让整条产业链的竞争力获得提升，让社会的总财富获得增进。
我们可以用上汽集团同上下游的竞合事例来对此进行说明。虽然上汽是我国产销第一的汽车公司，但由于其过去的战略重心主要放在附加值较低的制造环节，因此长久起来其盈利状况并不理想。面对日趋激烈的行业竞争，上汽为实现稳定盈利，就必须按照“微笑曲线”定律，将重心向产业链的上下游，向研发和配套服务要效益。
从上游看，上汽集团顺应市场化的需求，花费大力气进行了汽车轻量化技术的研发。在这个过程中，上汽很好地和利用了与其供货商之间的合作关系。例如，作为上汽主要供货商之一的宝钢集团在汽车高强钢领域具有独特的研发和制造优势，而这一技术正是实现汽车轻量化的关键。为了充分利用宝钢的这一技术优势，上汽与其建立了“汽车用钢联合实验室”，携手为新车型研制低成本、高强度、轻量化的专用钢材。这一联合研发的尝试改变了上汽和宝钢之间的传统产销关系，使其演变成了一种更为深刻的“竞合”关系。
从下游看，上汽集团为了更好地控制相关的销售和服务环节，也积极开展了与相关企业的合作。2005年，上汽就与壳牌联合成立了一家汽车服务型公司“安吉-捷飞络汽车服务有限公司”，为汽车提供预防保养服务；而在2007年，上汽又联合通用创办了“上海安吉安星信息服务有限公司”，为所销售的汽车各类安全信息服务。
通过与上下游企业之间广泛开展竞合，上汽实现了由纯生产者向研发者、服务者的转换，在增进社会福利的同时也成功实现了利润的突破。
与替代者的竞合
在传统的战略分析中，替代者往往被视为是企业竞争压力的重要来源。但在“竞合”视角下，这种观点就并不一定正确。由于替代者之间依然存在着一定的差异性，因此只要企业能够和替代者进行彼此协调，进行优势互补，就完全可以创造更大价值，实现双赢结局。
举例来说，网络书店一般被认为是实体书店的替代者，因此其迅猛发展会对后者造成巨大的威胁。但在具体分析之下，就不难发现两类书店上存在着不小的差别：一方面，网络书店在品种、价格和物流成本方面，都具有先天的优势。另一方面，传统的实体书店则可以实现网络书店无法比拟的用户体验。消费者在书店不仅可以直接享受阅读的愉悦，而且可以参加各类与图书相关的各类活动（如读书会、签售会等）。由于存在着这两方面的差异，网络书店和实体书店这对替代者之间就有机会实现竞合共赢。 事实上，目前国内已经有了一些类似的成功案例，例如国内最大的儿童主题书店“青少年阅读体验大世界”就于2012年和全国最大的中文图书网店“当当网”签署了合作协议。根据双方协议， 而“当当网”则将其少儿频道畅销图书交由“大世界”负责包销；而“大世界”则为“当当”提供与读者相互交流的平台，为其开展各类推广活动提供便利。通过这一“竞合”活动，“大世界”和“当当”都各得其所，赢得了利益。
与潜在进入者的竞合
根据传统的战略理论，在位企业对于潜在的进入者，应当高筑壁垒，将其拒之门外。但这样的结果往往是两败俱伤——一方面在位企业虽然花费了巨大的经费构筑壁垒，但却最终不能阻挡进入者的闯入；而另一方面，进入者虽然闯入了市场，但也是花费巨大。而根据“竞合”的观点，故事的发展可能并不必如此。在位企业完全可以主动与潜在对手合作，与其成为盟友，利用其优势，与自己一起开拓和分享市场。
我们可以用新浪和谷歌的战略合作来说明这一点。新浪是我国的“四大门户网站”之一，凭借其悠久的历史和全面的服务，新浪一直在中国占有庞大的用户群。但在2007年前后，新浪的成长则遭遇到了一些烦恼：虽然新浪在当时的门户网站中处于领先地位，但却面临着潜在进入者的巨大威胁，这个潜在的进入者就是正在蓬勃兴起的专业搜索引擎。事实上，早期门户网站就是在搜索引擎的基础上发展起来的。但在此后，由于更加突出了网站的内容建设，因此几乎所有门户网站都忽视了对搜索技术的发展。而与此同时，随着专业搜索引擎的不断发展，其搜索范围已经从早期的新闻，逐步扩大到了图片、软件、书籍、文献，甚至网络商务等，其性质越来越类似于门户网站。从这个角度看，搜索网站的步步进逼迟早会威胁到新浪作为门户网站的地位。
面对这种情况，新浪并没有按照传统战略理论预言的那样，构筑进入壁垒，而是选择了主动和作为潜在进入者的搜索引擎合作。当时，中国市场上最具实力的搜索引擎主要是谷歌和百度，而由于当时百度的发展重心已经转向了电子商务，因此最有可能发展成门户网站的就只有谷歌。正是在这样的背景下，新浪和谷歌达成了战略合作，将网页搜索业务外包给了谷歌。通过这一合作，一方面新浪就从谷歌那里获得了更为专业的搜索服务，这使得它可以为顾客提供更好的服务体验；而另一方面，谷歌利用新浪庞大的客户群，也可以更好地树立起在中国的知名度。虽然这次合作随着谷歌退出中国最终无疾而终，但在当时的角度看，它毫无疑问是实现了两者共赢的。
与同行的竞合
常言道，“同行是冤家”。在传统的战略思维中，企业和同行的关系是最水火不容的。为了实现利润，企业需要做的就是尽可能培养自己的竞争优势，将对手挤出市场。但在“竞合”的框架下，这种视同行为冤家的思路就未必正确。事实上，即使是在同行之间，依然具有十分广阔的合作空间：例如，它们可以共同开发市场、共同研发技术，或者一起对付共同的竞争对手等。
一个典型的案例就是三星和夏普的竞合。同为电子行业巨头的三星和夏普，可谓是“仇深似海”：从上世纪70年代三星开始涉足黑白电视机市场起，夏普就是其重要的竞争对手。此后，从传统彩电市场、LCD显示屏市场，直到最近的OLED显示屏市场，三星和夏普都是针锋相对。而在日前三星同苹果的纠纷中，夏普对苹果的支持也一直让三星极为头疼。
不过，当夏普公司因财务问题陷入困境之时，其宿敌三星竟然十分大度地宣布出资1.1亿收购夏普3%的股份，以帮助其渡过财务困境。
那么，为什么当夏普因财务问题深陷困境时，三星非但不落井下石，而且毅然向“宿敌”伸出援助之手呢？答案很简单，因为这样做会给三星带来诸多利益：
首先，同夏普的合作可以帮助三星实现LCD面板的稳定供应。目前，三星正试图将电视事业的重点从传统的LCD转向更为高级的OLED，因此必须相应地压缩LCD的生产线。不过，由于OLED技术目前仍不成熟，因此在未来一段时期内LCD仍将是平板电视市场的盈利主力。为了在缩减本公司LCD面板产量的同时不影响彩电市场的生产，寻找一个可靠的LCD面板供应商将是很好的选择。从这一点上考虑，拥有成熟LCD生产技术的夏普自然是三星最理想的选择。
其次，改善与其之间的关系，可能有助于三星获取关键技术。在三星对OLED的研发过程中，有一项关键的技术——“氧化物薄膜电晶体（Oxide TFT）”一直难以取得突破。这一技术上的障碍使三星无法实现OLED平板的大型化，这严重限制了其在市场中的竞争力。尤其是在去年，LG公司成功研发了55英寸OLED电视后，三星更是倍感压力。因此，如果可以通过注资等方式，逐步实现与夏普的联盟，三星就能直接利用夏普的TFT技术，从而赢得在大型OLED平板电视市场上的竞争优势。
最后，与夏普的联合，还有助于瓦解苹果联盟，从而帮助三星在和苹果的竞争中占据上风。众所周知，夏普一直是苹果联盟中的关键成员。尤其是在苹果决定“去三星化”、减少对三星的供货依赖后，夏普已成为苹果最重要的供应商，其提供的平板占据了苹果使用量的1/3左右。在这样的背景下，三星和夏普的联合就将是对苹果的致命一击。
综合以上原因，此次三星的注资，决不仅仅是对夏普有利，而且从三星的长期战略发展看，也具有十分重大的意义。
善用竞合，赢得优势
“竞合”观念的引入，全面重塑了传统战略分析的框架。传统的战略思想奉行静态的、“争”的理念，主张企业家们通过各种手段去赢得“竞争优势”；而“竞合”理论则通过一种动态的、“合”的理念，告诉企业家们除了“竞争优势”之外，还有一种更为重要的“合作优势”。
对于未来的企业家而言，在商海之中的活动将不仅仅是传统意义上的搏杀，更重要的是，他们必须学会合作。只有对市场中的各方进行充分研究，从中找出可以合作的对象、制定切实可行的竞合策略，才能更好地在市场之中赢得先机、立于不败。
何谓“竞合”
“竞合（co-opetition）”，是由美国经济学家内勒巴夫（B. J. Nalebuff）和布兰登勃格（A. M. Brandenburger）在专著《竞合》（co-opetition）中提出的概念。顾名思义，其刻画的是一种企业之间“既有竞争，又有合作”的状况。尽管从名称上看，“竞合”同“竞争”仅一字之差，但它对于整个战略思维的影响则是革命性的。
在传统的企业战略研究中，“竞争”通常被视为基本的出发点：市场就是这么大的一块蛋糕，你多吃一口，就意味着我要少吃一口。正是基于这种竞争的理念，传统战略的主要内容就是教导企业如何使用“竞争战略”、寻求“竞争优势”，以战胜对手、赢得市场。
不可否认，这种竞争哲学基础上的战略理论为企业发展提供了很多有价值的建议。不过，在经济的发展和社会环境剧变的今天，这种战略思维已变得越来越不适应当前的现实。在当今的商业社会，企业间的竞争变得愈发激烈、消费者需求变得日益多样化，内外市场环境也在发生重大变化。在这种条件下，企业单凭个体的力量，即使能在与同行的竞争中侥幸胜出，也很难从市场长久获利。想要持久立于不败之地，除了要继续培养企业的竞争优势，还必须懂得和上下游企业、替代品提供商、潜在进入者，甚至同行对手展开合作。现实的变化，催生了理论的创新，而“竞合”理论就是在这样的现实背景之下产生的。
同传统的战略思维相比，“竞合”战略有两个特点：
第一个特点是将战略关注的重心由“争”转向了“合”。不同于建筑在竞争哲学之上的战略理论，“竞合”理论并不先验地假设市场“蛋糕”是固定不变的。相反，这一理论认为“蛋糕”本身是可变的。如果企业可以同其竞争对手和利益相关者之间展开良好的合作，就可以通过协同效应、规模效应、创新效应等渠道做大“蛋糕”。在此基础上，各方之间可以获得利益的共同改善。
第二个特点是将战略的假设从“静”转向了“动”。传统的企业战略秉承的是一种静态的观念，其关注的问题主要是怎样让企业在给定的博弈下获得优势。而“竞合”则是一种动态的战略观，它主张通过改变博弈来实现各方的共赢。在“竞合”观点下，几乎市场博弈的一切——参与者（Player）、附加值（Added-Value）、规则（Rules）、策略（Tactics）、范围（Scope）都是可变的。通过这种变革博弈的“PARTS战略”，“竞合”的参与者们可以在改进社会的总福利的同时，实现自我利益的增进。
竞合视角下的各方关系
处理同利益相关者和竞争对手的关系是企业战略问题的重点之一。在竞争哲学下，企业和其他市场参与人的关系就是一个“争”字。它们需要做的就是通过提升竞争优势、构筑竞争壁垒、加强讨价还价能力等手段，来得到更多的价值分割。因此，整一张企业的价值网，所有节点都是企业的对手，所有连线都是企业的战场（见图1）。
但在“竞合”的思路下，企业和市场中其他参与者之间的关系就从这种单纯的“争”更多地转向了“合”。在这种观点下，价值网的每一个节点都是潜在的合作者，每一条连线都存在着合作的机会（见图2）。
与上下游企业的竞合
根据传统的战略观念，上下游企业之间的关系主要是对产品在整个价值链上产生的价值进行分割。因此，企业要想获取更高的利润，就势必要尽可能压低上游报价，而抬高对下游的报价。而在“竞合”观念下，上下游企业之间除了讨价还价的竞争之外，还拥有巨大的合作空间。通过合作分工，上下游企业不仅可以共同减少因讨价还价而产生的资源浪费，而且通过让整个产业链上的物流、信息流和资金流更加合理化，还可以让整条产业链的竞争力获得提升，让社会的总财富获得增进。
我们可以用上汽集团同上下游的竞合事例来对此进行说明。虽然上汽是我国产销第一的汽车公司，但由于其过去的战略重心主要放在附加值较低的制造环节，因此长久起来其盈利状况并不理想。面对日趋激烈的行业竞争，上汽为实现稳定盈利，就必须按照“微笑曲线”定律，将重心向产业链的上下游，向研发和配套服务要效益。
从上游看，上汽集团顺应市场化的需求，花费大力气进行了汽车轻量化技术的研发。在这个过程中，上汽很好地和利用了与其供货商之间的合作关系。例如，作为上汽主要供货商之一的宝钢集团在汽车高强钢领域具有独特的研发和制造优势，而这一技术正是实现汽车轻量化的关键。为了充分利用宝钢的这一技术优势，上汽与其建立了“汽车用钢联合实验室”，携手为新车型研制低成本、高强度、轻量化的专用钢材。这一联合研发的尝试改变了上汽和宝钢之间的传统产销关系，使其演变成了一种更为深刻的“竞合”关系。
从下游看，上汽集团为了更好地控制相关的销售和服务环节，也积极开展了与相关企业的合作。2005年，上汽就与壳牌联合成立了一家汽车服务型公司“安吉-捷飞络汽车服务有限公司”，为汽车提供预防保养服务；而在2007年，上汽又联合通用创办了“上海安吉安星信息服务有限公司”，为所销售的汽车各类安全信息服务。
通过与上下游企业之间广泛开展竞合，上汽实现了由纯生产者向研发者、服务者的转换，在增进社会福利的同时也成功实现了利润的突破。
与替代者的竞合
在传统的战略分析中，替代者往往被视为是企业竞争压力的重要来源。但在“竞合”视角下，这种观点就并不一定正确。由于替代者之间依然存在着一定的差异性，因此只要企业能够和替代者进行彼此协调，进行优势互补，就完全可以创造更大价值，实现双赢结局。
举例来说，网络书店一般被认为是实体书店的替代者，因此其迅猛发展会对后者造成巨大的威胁。但在具体分析之下，就不难发现两类书店上存在着不小的差别：一方面，网络书店在品种、价格和物流成本方面，都具有先天的优势。另一方面，传统的实体书店则可以实现网络书店无法比拟的用户体验。消费者在书店不仅可以直接享受阅读的愉悦，而且可以参加各类与图书相关的各类活动（如读书会、签售会等）。由于存在着这两方面的差异，网络书店和实体书店这对替代者之间就有机会实现竞合共赢。 事实上，目前国内已经有了一些类似的成功案例，例如国内最大的儿童主题书店“青少年阅读体验大世界”就于2012年和全国最大的中文图书网店“当当网”签署了合作协议。根据双方协议， 而“当当网”则将其少儿频道畅销图书交由“大世界”负责包销；而“大世界”则为“当当”提供与读者相互交流的平台，为其开展各类推广活动提供便利。通过这一“竞合”活动，“大世界”和“当当”都各得其所，赢得了利益。
与潜在进入者的竞合
根据传统的战略理论，在位企业对于潜在的进入者，应当高筑壁垒，将其拒之门外。但这样的结果往往是两败俱伤——一方面在位企业虽然花费了巨大的经费构筑壁垒，但却最终不能阻挡进入者的闯入；而另一方面，进入者虽然闯入了市场，但也是花费巨大。而根据“竞合”的观点，故事的发展可能并不必如此。在位企业完全可以主动与潜在对手合作，与其成为盟友，利用其优势，与自己一起开拓和分享市场。
我们可以用新浪和谷歌的战略合作来说明这一点。新浪是我国的“四大门户网站”之一，凭借其悠久的历史和全面的服务，新浪一直在中国占有庞大的用户群。但在2007年前后，新浪的成长则遭遇到了一些烦恼：虽然新浪在当时的门户网站中处于领先地位，但却面临着潜在进入者的巨大威胁，这个潜在的进入者就是正在蓬勃兴起的专业搜索引擎。事实上，早期门户网站就是在搜索引擎的基础上发展起来的。但在此后，由于更加突出了网站的内容建设，因此几乎所有门户网站都忽视了对搜索技术的发展。而与此同时，随着专业搜索引擎的不断发展，其搜索范围已经从早期的新闻，逐步扩大到了图片、软件、书籍、文献，甚至网络商务等，其性质越来越类似于门户网站。从这个角度看，搜索网站的步步进逼迟早会威胁到新浪作为门户网站的地位。
面对这种情况，新浪并没有按照传统战略理论预言的那样，构筑进入壁垒，而是选择了主动和作为潜在进入者的搜索引擎合作。当时，中国市场上最具实力的搜索引擎主要是谷歌和百度，而由于当时百度的发展重心已经转向了电子商务，因此最有可能发展成门户网站的就只有谷歌。正是在这样的背景下，新浪和谷歌达成了战略合作，将网页搜索业务外包给了谷歌。通过这一合作，一方面新浪就从谷歌那里获得了更为专业的搜索服务，这使得它可以为顾客提供更好的服务体验；而另一方面，谷歌利用新浪庞大的客户群，也可以更好地树立起在中国的知名度。虽然这次合作随着谷歌退出中国最终无疾而终，但在当时的角度看，它毫无疑问是实现了两者共赢的。
与同行的竞合
常言道，“同行是冤家”。在传统的战略思维中，企业和同行的关系是最水火不容的。为了实现利润，企业需要做的就是尽可能培养自己的竞争优势，将对手挤出市场。但在“竞合”的框架下，这种视同行为冤家的思路就未必正确。事实上，即使是在同行之间，依然具有十分广阔的合作空间：例如，它们可以共同开发市场、共同研发技术，或者一起对付共同的竞争对手等。
一个典型的案例就是三星和夏普的竞合。同为电子行业巨头的三星和夏普，可谓是“仇深似海”：从上世纪70年代三星开始涉足黑白电视机市场起，夏普就是其重要的竞争对手。此后，从传统彩电市场、LCD显示屏市场，直到最近的OLED显示屏市场，三星和夏普都是针锋相对。而在日前三星同苹果的纠纷中，夏普对苹果的支持也一直让三星极为头疼。
不过，当夏普公司因财务问题陷入困境之时，其宿敌三星竟然十分大度地宣布出资1.1亿收购夏普3%的股份，以帮助其渡过财务困境。
那么，为什么当夏普因财务问题深陷困境时，三星非但不落井下石，而且毅然向“宿敌”伸出援助之手呢？答案很简单，因为这样做会给三星带来诸多利益：
首先，同夏普的合作可以帮助三星实现LCD面板的稳定供应。目前，三星正试图将电视事业的重点从传统的LCD转向更为高级的OLED，因此必须相应地压缩LCD的生产线。不过，由于OLED技术目前仍不成熟，因此在未来一段时期内LCD仍将是平板电视市场的盈利主力。为了在缩减本公司LCD面板产量的同时不影响彩电市场的生产，寻找一个可靠的LCD面板供应商将是很好的选择。从这一点上考虑，拥有成熟LCD生产技术的夏普自然是三星最理想的选择。
其次，改善与其之间的关系，可能有助于三星获取关键技术。在三星对OLED的研发过程中，有一项关键的技术——“氧化物薄膜电晶体（Oxide TFT）”一直难以取得突破。这一技术上的障碍使三星无法实现OLED平板的大型化，这严重限制了其在市场中的竞争力。尤其是在去年，LG公司成功研发了55英寸OLED电视后，三星更是倍感压力。因此，如果可以通过注资等方式，逐步实现与夏普的联盟，三星就能直接利用夏普的TFT技术，从而赢得在大型OLED平板电视市场上的竞争优势。
最后，与夏普的联合，还有助于瓦解苹果联盟，从而帮助三星在和苹果的竞争中占据上风。众所周知，夏普一直是苹果联盟中的关键成员。尤其是在苹果决定“去三星化”、减少对三星的供货依赖后，夏普已成为苹果最重要的供应商，其提供的平板占据了苹果使用量的1/3左右。在这样的背景下，三星和夏普的联合就将是对苹果的致命一击。
综合以上原因，此次三星的注资，决不仅仅是对夏普有利，而且从三星的长期战略发展看，也具有十分重大的意义。
善用竞合，赢得优势
“竞合”观念的引入，全面重塑了传统战略分析的框架。传统的战略思想奉行静态的、“争”的理念，主张企业家们通过各种手段去赢得“竞争优势”；而“竞合”理论则通过一种动态的、“合”的理念，告诉企业家们除了“竞争优势”之外，还有一种更为重要的“合作优势”。
对于未来的企业家而言，在商海之中的活动将不仅仅是传统意义上的搏杀，更重要的是，他们必须学会合作。只有对市场中的各方进行充分研究，从中找出可以合作的对象、制定切实可行的竞合策略，才能更好地在市场之中赢得先机、立于不败。