论文部分内容阅读
36岁的林立拥有一辆纯白色的别克君威汽车。在两年半时间里，林立开着它已经驶过了6500公里的路程。
由于轮胎磨损严重，林立想要给汽车换上一套更高级别的轮胎。他到别克的4S店里去咨询，但4S店没有他想要的轮胎，只能提供别克的原装轮胎，而且价格还很贵。跑过一次4S店之后，他放弃了在4S店换轮胎的想法。
汽车快修店是林立考虑的下一个选择。但他并不放心快修店里的轮胎质量。他打算自己上网上商城买好轮胎之后，开车运到快修店让工人帮忙装上。可快递是件麻烦的事情。如果要寄到家里的话，4个轮胎加在一起，重量和体积都过于庞大了。
正当林立头痛的时候，他在互联网上发现了一家轮胎电商。这家电商主要售卖各种正品轮胎，价格跟淘宝、京东等综合电商中的同款轮胎最低价相当。最吸引林立的是，他们跟线下的许多快修店都有合作。用户下单之后可以选择离自己最近的快修店，轮胎将直接发货运到店里。用户接到到货通知后，可以预约任何时间到店安装。林立下了单。1天之后，他的汽车就换上了全新的4个轮胎。
4S店们每天都要流失掉不少像林立这样的顾客。车主们对4S店早已抱怨连连。4S店里面的价格往往比外面要贵出1至2倍，车主们每维修一次汽车都有“被宰”的感觉。而且车主们还经常没有选择的空间，只能是4S店有什么就装什么。一些有过不好的用户体验的车主选择了离开。
“目前豪华车4S店的流失率是40%，中低端甚至达到了50%至60%。每年都有大批顾客流失，未来流失还会越来越多。”和谐汽车高级副总裁杨磊告诉《第一财经周刊》。
4S店的日子的确不好过。2014年11月底，宝马的中国各大经销商出于生存压力，联合向宝马中国提交了一封请愿信，要求获得60亿元人民币的补贴。中国汽车流通协会发布的数据显示，2014年中国只有30%的汽车经销商能够盈利。而在2010年，这个数字是70%。
由于汽车制造商占据强势地位，4S店们不得不承受库存压力的煎熬。汽车制造商会规定每年的销售目标，比如一年2000台，如果达不到目标就不给相应的返利。4S店为了获得返利，只好大量买进汽车库存，这给它们带来了极大的现金流压力。2014年中国有40%经销商的平均库存超过两个月，超过合理库存的汽车数量为66万辆，占用资金924亿元。
4S店里看起来高端大气的体验和服务，背后都需要大量的金钱支撑。小规模的4S店一般占地几千平方米，大规模的则达到上万平方米，每年的地租成本就要几百万元。如果土地不是租用的，4S店第一年购买土地的成本投入还会高出更多。一家4S店平均有大约100名员工，每年的人工支出通常要400万至500万元。如果再加上其他开销，一家4S店的年运营成本往往接近千万元人民币。
4S店面临的这些困境，在卡拉丁CEO季成看来正是创业的机会。借助互联网，可以省下不必要的物业和人力成本。他相信，成本优势将会帮助他从4S店那里里抢来一些市场机会。
2012年，季成在北京创办了“卡拉丁”公司（原名“信捷修”），为车主们提供上门保养汽车的服务。车主只需通过卡拉丁官网、电话或者微信预约，技师就会在指定时间上门提供养车服务。
卡拉丁提供的服务主要为比较简单的汽车保养，包括更换机油、机滤、空滤及空调滤芯养护等等。车主可以选择由卡拉丁代购配件，或者自备配件。卡拉丁收取的费用为配件费加150元服务费，代购的配件按照某主流电商的定价收费，车主自备配件则只收取服务费。
季成仿造电商物流的布点方式，设立了技师们的“流动工作站”。一个站点有4个技师，能够覆盖5公里之内的所有地段。卡拉丁的系统能够按照订单的地点和时间提前做好排序，规划好最优线路。平时技师们在点部集合，接单后拿上配件开车前往服务地点，到达时间一般不超过10分钟。
季成为每个技师都配备了一台车和一套工具。上门维修的时候，技师会穿着卡拉丁统一的工服，开车前往顾客指定的地方上门服务。一次养护的时间一般为45分钟。为了保证技师的服务质量，季成想出了摄像记录的主意。他要求技师在上门服务时携带一个摄像头，将整个服务过程拍摄下来。
车主在4S店等待维修的时候，咖啡、小吃、电视和按摩椅是标准配备。季成也希望让卡拉丁的服务向4S店靠拢。技师上门时会为顾客准备椅子和饮料，让顾客在等待的时候能够坐着休息，有东西可以吃。
卡拉丁的主要成本只有两部分，一个技师每月6000元的工资和2000元的租车成本。如今卡拉丁在全国的技师团队超过100人，这意味着卡拉丁每个月的成本约为80万元。6000元的工资在技师行业里算很高的收入，卡拉丁完全可以开出更低一些的薪水。但季成并不想通过降低工资来压缩成本，他希望将更多收入让利给技师。
“帮助技师把收入提高，相当于用现在两三倍的价格把这个行业里最好的人聚集过来为客人服务。在订单数量能够保证的情况下，150元的上门服务费是可以覆盖这些成本的。”季成对《第一财经周刊》说。
季成始终清楚地记得2014年10月12日这一天。这是卡拉丁日订单数量达到100单的日子。“10单表明这个事是确定的，30单意味着这个事不是作坊式的，可以有系统地运转。到50单是一个扩张能力，到100单是企业能够成长。”季成觉得未来一片光明。他甚至兴奋地为团队写了一首小诗，表达了自己坚定地看好这个市场的态 度。
但不是所有的车主都像季成这样看好上门养车的生意。比如林立就觉得，在北京的冬天，让技师在凛冽的寒风中趴在车下1个小时太不人道。而且上门保养只能够提供一些简单的汽车保养。如果可能，他还是愿意选择场地和设备都更加完善的汽车快修店。
于云明在北京开了3家汽车快修店。他最头疼的是每天的客源不多，还要面临同行业的竞争。他的快修店位于并不繁华的地段，而正对面就是另一家快修店，生意常常被对方抢过去一半。 “快修店的同质化竞争太严重了，中国的市场里还没有品牌的概念。你随便问一个车主，这些路边的快修店有什么区别，他们肯定回答不上来。”于云明说。
他考察了美国、澳洲和中国台湾等地区的汽车修理市场，发现这些地区的快修店都已经形成了品牌，路边基本都是某几个大品牌开的连锁快修店。他也决定效仿。
于云明给自己的3家快修店统一起名为“龙兴行汽修”，开设了官方网站，同时确定了修车业务的主攻方向，专修法系车。他希望通过这些举动，建立起自己的快修店品牌，避免和其他快修店一样陷入同质化竞争的困境。
这些尝试的效果并不太好。于云明主要通过各大汽车专业社区和本地论坛宣传自己的快修店品牌。除了吸引到一部分专业的汽车发烧友，大部分车主还是不知道他的快修店。店里面每天的大部分客源也都是随机性的，经常是车主路过临时起了保养的念头，就把车开进来了。
于云明只好继续在互联网上寻找扩大业务源的办法。他发现了途虎养车网。途虎是一家互联网轮胎电商，和线下多家快修店都有合作。用户在途虎的网站上购买了轮胎之后，轮胎会送到线下最近的快修店中，用户开车前往门店即可由店内工人帮忙安装。途虎在收取用户的购买费用后，会支付给线下门店相应的工时费。
轮胎业务在龙兴行汽修店里不是主营业务，他们一般只做车辆爆胎后的紧急换胎。双方的业务正好能够形成互补，而且途虎能够给龙兴行带来大量的线上新生客流。这些都是于云明想要的。
他马上联系了途虎，双方一拍即合。一个星期之后，龙兴行就成为了途虎的线下合作门店。和途虎合作后，龙兴行汽修店的生意有了明显的增长，顾客人数提升了20%至30%，每个月的换胎数量也从20多条增加到了100多条。
途虎CEO陈敏决定从轮胎切入汽车后服务市场时，就已经想好了整个商业模式：要让轮胎送得快、价格低，只能集中仓库采购，自己做物流配送，和线下门店合作安装。
厂商和代理商因为握有配件资源，一直是汽车服务市场上的强势方。一开始，途虎和轮胎代理商的谈判并不容易。“一些厂商和代理商很高冷，他们觉得你们这些小毛头是来扰乱市场价格的，根本不和你谈。”陈敏说。
途虎和线下门店的合作也并不顺利。开快修店的人很多都只有小学或者初中文化，陈敏进去跟他们谈“电商”和“O2O”，他们根本听不懂。途虎的团队在谈合作时，还曾经被人从快修店里面赶了出来。
陈敏没有放弃。他在上海买了一辆货车，招了四五个员工，天天开着车去见各种大小代理商和线下快修店。谈下了最早的几个合作伙伴后，途虎的单量开始渐渐做了起来，和其他供应商及门店的谈判也变得容易了。如今，途虎在全国拥有了6个区域仓库，开通了226个城市，物流和客服人员超过300人。
随着业务量的扩大，怎么管理好这些线下众多的合作门店成为了一个难题。
线上养车企业和线下快修店的业务有部分重合的地方，双方某种程度上存在着竞争关系。比如途虎的线下门店完全可以在用户到店之后，用更低的价格将同款轮胎卖给用户，让用户抛弃线上的订单。
途虎采取的办法是，一旦发现线下门店有撬单的情况，立刻解除合作关系。“线下店是跟我们有竞争，但是它们跟其他店面更有竞争。”陈敏说。
在同一个区域，途虎一般只选择一家线下快修店合作。因此和途虎合作的门店，相比旁边的快修店会拥有更多的线上客流，业务量能够明显高出一截。这些前来换胎的用户，如果觉得这家快修店的服务值得信赖，往往会变成长期的客户。线下合作门店为了不失去这些从线上引入的客源，基本不敢冒险尝试撬走途虎的客户。
和线下快修店合作的另一个麻烦在于，如何保证服务质量的标准化。互联网企业只有达到了一定的规模之后，才能够体现价值。要实现规模，首先得将服务产品标准化。可是这么多家线下快修店，店内的环境设施和技术人员质量每家都不一样。要怎么样保证用户在任何一家线下门店，都能够获得相差不大的服务体验？
车护宝CEO陈江涛花了7年时间研究这件事情。从2007年开始，他在重庆先后开办了4家超市化的汽车保养店。他把汽车保养的商品和服务，都做成明码标价的商品。用户进入快修店后，就和去超市一样，自由选择商品和工时，然后在收银台统一结账。
这个过程中，陈江涛遇到了不少问题。很多车主进去之后，不知道自己应该买什么东西。在前期的购买咨询和决定上，浪费了很多时间。另外他发现，即便做到了将商品和服务工时都标准化，还是解决不了车主的信任问题。
“吸引车主信任的成本特别高。我虽然已经标准化了，但标准都是我自己制定的，车主会怀疑我的信用和价格信不信得过。如果我是一个第三方，就没有这个问题。”陈江涛告诉《第一财经周刊》。
吸取了线下保养店的教训之后，陈江涛决定做一个线上的第三方汽车保养平台“车护宝”。网站前端的界面足够简单。用户进入之后，只要选择自己的汽车品牌和车型，系统就会自动生成若干个合适的保养套餐。购买套餐后，用户可以预约最近的线下门店进行保养。
车护宝还扮演着针对线下快修店的第三方监督角色。在线下门店加入车护宝时，车护宝首先会对店面的环境、服务、技术进行综合评级。同时，每一家门店的消费记录都长期保存在车护宝的网站上，消费过的用户会对门店服务进行点评。陈江涛希望，通过第三方平台的背书，打消车主和快修店之间的不信任感。
车护宝目前有20多人的团队在建立车型保养数据库。他们把保养流程拆分为5个点：汽车品牌、汽车技术、产品品牌、产品技术和施工流程。对应车型的服务都一一流程化和数据化。用户购买之后，相应的流程单会同步传输到线下门店，快修店中的技师只需要按流程一步步操作。
“标准化不光车主需要，服务店也需要。服务店没有针对不同车型的专业技术人员，但我们有从原厂出来的专业技术人员集中做这个事情。单个线下快修店没法承受这个成本。”陈江涛说。
简单保养和配件电商等业务，是大多数互联网企业进入汽车后服务市场选择的切入点。这些业务是市场里面利润最透明的，因而也最微薄。
在汽车后服务市场中，机修保养和钣金喷漆是最赚钱的两块，利润率可以达到50%至60%。洗车美容的利润排在它们后面，约为10%，而简单保养和配件电商的利润往往只有百分之几。
但这些互联网企业并不在意。“决定利润的是博弈关系，利润是一个分配问题。当下的利润高低没有关系。利润低的地方，说明这个阵营在产业中的竞争力处于弱势。而互联网的进入将渠道缩短了，会改变整个产业链的势力格局。”陈敏说。
互联网企业当下的目标只有一个—从4S店手里，尽可能抢来更多的用户。随着与线下快修店的联合，它们的努力逐渐开始出现成效。至少林立已经决定，等汽车一出保险期，他将不会再踏进4S店。
由于轮胎磨损严重，林立想要给汽车换上一套更高级别的轮胎。他到别克的4S店里去咨询，但4S店没有他想要的轮胎，只能提供别克的原装轮胎，而且价格还很贵。跑过一次4S店之后，他放弃了在4S店换轮胎的想法。
汽车快修店是林立考虑的下一个选择。但他并不放心快修店里的轮胎质量。他打算自己上网上商城买好轮胎之后，开车运到快修店让工人帮忙装上。可快递是件麻烦的事情。如果要寄到家里的话，4个轮胎加在一起，重量和体积都过于庞大了。
正当林立头痛的时候，他在互联网上发现了一家轮胎电商。这家电商主要售卖各种正品轮胎，价格跟淘宝、京东等综合电商中的同款轮胎最低价相当。最吸引林立的是，他们跟线下的许多快修店都有合作。用户下单之后可以选择离自己最近的快修店，轮胎将直接发货运到店里。用户接到到货通知后，可以预约任何时间到店安装。林立下了单。1天之后，他的汽车就换上了全新的4个轮胎。
4S店们每天都要流失掉不少像林立这样的顾客。车主们对4S店早已抱怨连连。4S店里面的价格往往比外面要贵出1至2倍，车主们每维修一次汽车都有“被宰”的感觉。而且车主们还经常没有选择的空间，只能是4S店有什么就装什么。一些有过不好的用户体验的车主选择了离开。
“目前豪华车4S店的流失率是40%，中低端甚至达到了50%至60%。每年都有大批顾客流失，未来流失还会越来越多。”和谐汽车高级副总裁杨磊告诉《第一财经周刊》。
4S店的日子的确不好过。2014年11月底，宝马的中国各大经销商出于生存压力，联合向宝马中国提交了一封请愿信，要求获得60亿元人民币的补贴。中国汽车流通协会发布的数据显示，2014年中国只有30%的汽车经销商能够盈利。而在2010年，这个数字是70%。
由于汽车制造商占据强势地位，4S店们不得不承受库存压力的煎熬。汽车制造商会规定每年的销售目标，比如一年2000台，如果达不到目标就不给相应的返利。4S店为了获得返利，只好大量买进汽车库存，这给它们带来了极大的现金流压力。2014年中国有40%经销商的平均库存超过两个月，超过合理库存的汽车数量为66万辆，占用资金924亿元。
4S店里看起来高端大气的体验和服务，背后都需要大量的金钱支撑。小规模的4S店一般占地几千平方米，大规模的则达到上万平方米，每年的地租成本就要几百万元。如果土地不是租用的，4S店第一年购买土地的成本投入还会高出更多。一家4S店平均有大约100名员工，每年的人工支出通常要400万至500万元。如果再加上其他开销，一家4S店的年运营成本往往接近千万元人民币。
4S店面临的这些困境，在卡拉丁CEO季成看来正是创业的机会。借助互联网，可以省下不必要的物业和人力成本。他相信，成本优势将会帮助他从4S店那里里抢来一些市场机会。
2012年，季成在北京创办了“卡拉丁”公司（原名“信捷修”），为车主们提供上门保养汽车的服务。车主只需通过卡拉丁官网、电话或者微信预约，技师就会在指定时间上门提供养车服务。
卡拉丁提供的服务主要为比较简单的汽车保养，包括更换机油、机滤、空滤及空调滤芯养护等等。车主可以选择由卡拉丁代购配件，或者自备配件。卡拉丁收取的费用为配件费加150元服务费，代购的配件按照某主流电商的定价收费，车主自备配件则只收取服务费。
季成仿造电商物流的布点方式，设立了技师们的“流动工作站”。一个站点有4个技师，能够覆盖5公里之内的所有地段。卡拉丁的系统能够按照订单的地点和时间提前做好排序，规划好最优线路。平时技师们在点部集合，接单后拿上配件开车前往服务地点，到达时间一般不超过10分钟。
季成为每个技师都配备了一台车和一套工具。上门维修的时候，技师会穿着卡拉丁统一的工服，开车前往顾客指定的地方上门服务。一次养护的时间一般为45分钟。为了保证技师的服务质量，季成想出了摄像记录的主意。他要求技师在上门服务时携带一个摄像头，将整个服务过程拍摄下来。
车主在4S店等待维修的时候，咖啡、小吃、电视和按摩椅是标准配备。季成也希望让卡拉丁的服务向4S店靠拢。技师上门时会为顾客准备椅子和饮料，让顾客在等待的时候能够坐着休息，有东西可以吃。
卡拉丁的主要成本只有两部分，一个技师每月6000元的工资和2000元的租车成本。如今卡拉丁在全国的技师团队超过100人，这意味着卡拉丁每个月的成本约为80万元。6000元的工资在技师行业里算很高的收入，卡拉丁完全可以开出更低一些的薪水。但季成并不想通过降低工资来压缩成本，他希望将更多收入让利给技师。
“帮助技师把收入提高，相当于用现在两三倍的价格把这个行业里最好的人聚集过来为客人服务。在订单数量能够保证的情况下，150元的上门服务费是可以覆盖这些成本的。”季成对《第一财经周刊》说。
季成始终清楚地记得2014年10月12日这一天。这是卡拉丁日订单数量达到100单的日子。“10单表明这个事是确定的，30单意味着这个事不是作坊式的，可以有系统地运转。到50单是一个扩张能力，到100单是企业能够成长。”季成觉得未来一片光明。他甚至兴奋地为团队写了一首小诗，表达了自己坚定地看好这个市场的态 度。
但不是所有的车主都像季成这样看好上门养车的生意。比如林立就觉得，在北京的冬天，让技师在凛冽的寒风中趴在车下1个小时太不人道。而且上门保养只能够提供一些简单的汽车保养。如果可能，他还是愿意选择场地和设备都更加完善的汽车快修店。
于云明在北京开了3家汽车快修店。他最头疼的是每天的客源不多，还要面临同行业的竞争。他的快修店位于并不繁华的地段，而正对面就是另一家快修店，生意常常被对方抢过去一半。 “快修店的同质化竞争太严重了，中国的市场里还没有品牌的概念。你随便问一个车主，这些路边的快修店有什么区别，他们肯定回答不上来。”于云明说。
他考察了美国、澳洲和中国台湾等地区的汽车修理市场，发现这些地区的快修店都已经形成了品牌，路边基本都是某几个大品牌开的连锁快修店。他也决定效仿。
于云明给自己的3家快修店统一起名为“龙兴行汽修”，开设了官方网站，同时确定了修车业务的主攻方向，专修法系车。他希望通过这些举动，建立起自己的快修店品牌，避免和其他快修店一样陷入同质化竞争的困境。
这些尝试的效果并不太好。于云明主要通过各大汽车专业社区和本地论坛宣传自己的快修店品牌。除了吸引到一部分专业的汽车发烧友，大部分车主还是不知道他的快修店。店里面每天的大部分客源也都是随机性的，经常是车主路过临时起了保养的念头，就把车开进来了。
于云明只好继续在互联网上寻找扩大业务源的办法。他发现了途虎养车网。途虎是一家互联网轮胎电商，和线下多家快修店都有合作。用户在途虎的网站上购买了轮胎之后，轮胎会送到线下最近的快修店中，用户开车前往门店即可由店内工人帮忙安装。途虎在收取用户的购买费用后，会支付给线下门店相应的工时费。
轮胎业务在龙兴行汽修店里不是主营业务，他们一般只做车辆爆胎后的紧急换胎。双方的业务正好能够形成互补，而且途虎能够给龙兴行带来大量的线上新生客流。这些都是于云明想要的。
他马上联系了途虎，双方一拍即合。一个星期之后，龙兴行就成为了途虎的线下合作门店。和途虎合作后，龙兴行汽修店的生意有了明显的增长，顾客人数提升了20%至30%，每个月的换胎数量也从20多条增加到了100多条。
途虎CEO陈敏决定从轮胎切入汽车后服务市场时，就已经想好了整个商业模式：要让轮胎送得快、价格低，只能集中仓库采购，自己做物流配送，和线下门店合作安装。
厂商和代理商因为握有配件资源，一直是汽车服务市场上的强势方。一开始，途虎和轮胎代理商的谈判并不容易。“一些厂商和代理商很高冷，他们觉得你们这些小毛头是来扰乱市场价格的，根本不和你谈。”陈敏说。
途虎和线下门店的合作也并不顺利。开快修店的人很多都只有小学或者初中文化，陈敏进去跟他们谈“电商”和“O2O”，他们根本听不懂。途虎的团队在谈合作时，还曾经被人从快修店里面赶了出来。
陈敏没有放弃。他在上海买了一辆货车，招了四五个员工，天天开着车去见各种大小代理商和线下快修店。谈下了最早的几个合作伙伴后，途虎的单量开始渐渐做了起来，和其他供应商及门店的谈判也变得容易了。如今，途虎在全国拥有了6个区域仓库，开通了226个城市，物流和客服人员超过300人。
随着业务量的扩大，怎么管理好这些线下众多的合作门店成为了一个难题。
线上养车企业和线下快修店的业务有部分重合的地方，双方某种程度上存在着竞争关系。比如途虎的线下门店完全可以在用户到店之后，用更低的价格将同款轮胎卖给用户，让用户抛弃线上的订单。
途虎采取的办法是，一旦发现线下门店有撬单的情况，立刻解除合作关系。“线下店是跟我们有竞争，但是它们跟其他店面更有竞争。”陈敏说。
在同一个区域，途虎一般只选择一家线下快修店合作。因此和途虎合作的门店，相比旁边的快修店会拥有更多的线上客流，业务量能够明显高出一截。这些前来换胎的用户，如果觉得这家快修店的服务值得信赖，往往会变成长期的客户。线下合作门店为了不失去这些从线上引入的客源，基本不敢冒险尝试撬走途虎的客户。
和线下快修店合作的另一个麻烦在于，如何保证服务质量的标准化。互联网企业只有达到了一定的规模之后，才能够体现价值。要实现规模，首先得将服务产品标准化。可是这么多家线下快修店，店内的环境设施和技术人员质量每家都不一样。要怎么样保证用户在任何一家线下门店，都能够获得相差不大的服务体验？
车护宝CEO陈江涛花了7年时间研究这件事情。从2007年开始，他在重庆先后开办了4家超市化的汽车保养店。他把汽车保养的商品和服务，都做成明码标价的商品。用户进入快修店后，就和去超市一样，自由选择商品和工时，然后在收银台统一结账。
这个过程中，陈江涛遇到了不少问题。很多车主进去之后，不知道自己应该买什么东西。在前期的购买咨询和决定上，浪费了很多时间。另外他发现，即便做到了将商品和服务工时都标准化，还是解决不了车主的信任问题。
“吸引车主信任的成本特别高。我虽然已经标准化了，但标准都是我自己制定的，车主会怀疑我的信用和价格信不信得过。如果我是一个第三方，就没有这个问题。”陈江涛告诉《第一财经周刊》。
吸取了线下保养店的教训之后，陈江涛决定做一个线上的第三方汽车保养平台“车护宝”。网站前端的界面足够简单。用户进入之后，只要选择自己的汽车品牌和车型，系统就会自动生成若干个合适的保养套餐。购买套餐后，用户可以预约最近的线下门店进行保养。
车护宝还扮演着针对线下快修店的第三方监督角色。在线下门店加入车护宝时，车护宝首先会对店面的环境、服务、技术进行综合评级。同时，每一家门店的消费记录都长期保存在车护宝的网站上，消费过的用户会对门店服务进行点评。陈江涛希望，通过第三方平台的背书，打消车主和快修店之间的不信任感。
车护宝目前有20多人的团队在建立车型保养数据库。他们把保养流程拆分为5个点：汽车品牌、汽车技术、产品品牌、产品技术和施工流程。对应车型的服务都一一流程化和数据化。用户购买之后，相应的流程单会同步传输到线下门店，快修店中的技师只需要按流程一步步操作。
“标准化不光车主需要，服务店也需要。服务店没有针对不同车型的专业技术人员，但我们有从原厂出来的专业技术人员集中做这个事情。单个线下快修店没法承受这个成本。”陈江涛说。
简单保养和配件电商等业务，是大多数互联网企业进入汽车后服务市场选择的切入点。这些业务是市场里面利润最透明的，因而也最微薄。
在汽车后服务市场中，机修保养和钣金喷漆是最赚钱的两块，利润率可以达到50%至60%。洗车美容的利润排在它们后面，约为10%，而简单保养和配件电商的利润往往只有百分之几。
但这些互联网企业并不在意。“决定利润的是博弈关系，利润是一个分配问题。当下的利润高低没有关系。利润低的地方，说明这个阵营在产业中的竞争力处于弱势。而互联网的进入将渠道缩短了，会改变整个产业链的势力格局。”陈敏说。
互联网企业当下的目标只有一个—从4S店手里，尽可能抢来更多的用户。随着与线下快修店的联合，它们的努力逐渐开始出现成效。至少林立已经决定，等汽车一出保险期，他将不会再踏进4S店。