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1886年1月第一次工业革命末期，世界上第一辆汽车在德国诞生。但此后20年间，汽车产量非常小，依赖能工巧匠用手一一组装。因此汽车价格昂贵，且不可靠，只有富人才负担得起。直到1908年，美国创业家亨利·福特，不断创新生产技术，上市第一辆批量生产的T型车——售价950美元，便宜一半以上。当年， T型车销量达到1万辆。福特未止于此，继续改造汽车产业，1920年T型车售价降到280美元。此后，汽车成为一种大众消费品，不再为少数人享用。当最后一辆T型车下线，其销量达到1500万辆，在美国市场份额超过50%。
这种标准化思潮对各行各业产生了深远影响。T型车问世40年后的1948年，理查德·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟，在加州汽车餐厅里进行一场类似的革命。
此前，餐饮业和T型车之前的汽车业几乎一样： 大部分人只有在非常特殊的情况，如人生纪念等，才可能去餐馆。而麦当劳兄弟改变了一般人的饮食方式，彻底改造了餐饮业。
最初，麦当劳兄弟做的这一切都是无心插柳的结果。早在1937年时，两兄弟在加州开了一个以汽车司机为主的路边快餐店。他们分析后发现汉堡是创造收入的主要品类，高达80%。因此，他们关掉路边快餐店，1948年开设了世界上第一家仅提供少量制式餐点的自助快餐厅，最初主要目的是为了降低存货相关的必要投资。
当时的社会大背景是，“二战”后美国经济繁荣，普通人开始缓慢摆脱大萧条时的心理状态。今天，美国八九十岁的老人即便摆脱贫困晋身中产，依然保有大萧条时期养成的习惯，鲜少在外用餐。相反，他们的下一代则宁可消费，也不愿委屈自己，这样的风气恰好发生在麦当劳兄弟创业期间，他们的汉堡只卖15美分，是其他店家售价的一半。低价的原因是：
（1）压缩餐食品類至4种：汉堡、薯条、汽水和奶昔。由于品类少，麦当劳兄弟只需要准备四种食材存货，而其他店则需要准备20-100种食材。
（2）快速服务系统（Speedee Service System）：应用福特生产线理念重塑食品制作，首创餐饮标准化自动作业。完全不懂烹饪技术的工人也能取代优质的厨师，只需12名员工——3人煎肉、2人做奶昔、2人炸薯条、2人组装、3人负责柜台点餐——就能轻松在一分钟服务多名顾客。因为采用自助式，无需雇佣服务员（之前要20多名服务员穿着溜冰鞋为车里的顾客提供递餐服务）。
（3）缩减开店成本：1950年想开一家麦当劳餐馆，包括土地和建筑成本，成本为7.5万美元；相较之下，其他餐馆开办成本超过30万美元。餐厅设计也很创新：店铺呈八边形，实际就是一个被玻璃包围起来的厨房，顾客能看到标准化食品的制作过程，更重要的是，他们亲眼目睹一尘不染的洁净环境，这也成为麦当劳餐厅重要卖点。
综上，麦当劳兄弟大幅降低生产成本，将降低的利益转移给顾客——15美分的低价汉堡，再搭配薯条、奶昔、饮料，开业就一炮而红、吸引大量人流光顾。店铺从一开始就赚钱，一年后，利润超过两兄弟原本的街边快餐店，此后利润持续成长。今天，这一切我们视为理所当然；在当时，全世界都是这个概念的处女地。
不久后，其他餐厅纷纷抄袭，尤其在加州，但能达到如麦当劳般“高效”和“整洁”标准的仿效者少之又少。
雷伊·克洛克，销售出身，曾经在一家纸杯公司17年，为明星销售员，他年销售量达到500万个。1938年他自己创业，销售多功能搅拌机——一次能制作5杯奶昔。他走访了成千上万家餐厅、摊贩及相关行业，多数客户只用1台搅拌机就绰绰有余，使用2台的客户少之又少。
1954年，当克洛克听说加州圣伯纳迪诺有一家叫麦当劳的餐厅，总是使用8台多功能搅拌机时，他感觉有必要亲自去拜访这家餐厅。当他第一次走进餐厅，便大感震惊。这家汽车餐馆没有设置座位，顾客停好车后，透过窗户点餐，之后带回车内享用。上午11点，餐厅开业，短短几分钟，停车场就已一位难求，点餐窗口排着长长的人龙，但队伍的移动速度却很快。
克洛克立即看出为什么麦当劳需要8台搅拌机，他们必须一次制作40杯奶昔，才能满足顾客需求。这给他留下了深刻印象，晚上睡觉时，克洛克回忆道：“麦当劳餐厅遍布全国的愿景浮现在我的脑海中，每家店都需要配备8台搅拌机。”第二天，他便约见麦当劳兄弟，提出这家店拥有巨大的潜力，鼓励两兄弟继续开店，并使用他的搅拌机。然而麦当劳兄弟对扩张没有任何兴趣，克洛克立即自告奋勇：你们看我行不行？——当时他已经52岁，在那个年代，同龄人多半都已准备退休，并且他被多种病痛折磨。
一周后，经过仔细考虑，克洛克与麦当劳兄弟签订了一份特许经营合同。从长期来看，这是一次伟大的开端，然而道路是曲折的，克洛克很快面临棘手的困境。
先是特许经营合同存在巨大的隐患，差点让克洛克功亏一篑。协议要求他必须完全复制麦当劳兄弟的餐厅，丝毫不能有所差异。然而，伊利诺伊州与加州的环境迥异，店铺设计必须因地制宜进行调整。但所有的细节，必须经过麦当劳兄弟邮寄的同意书方可施行。久而久之，双方矛盾开始升级。
而更严重的问题是，克洛克发现要重点展店的库克郡，已经在他之前被人买走了特许经营权，而麦当劳兄弟竟然忘记告诉他。无奈之下，克洛克冷静下来，提出买断该地区的经营权，对方开价2.5万美元。因为资金困难，克洛克只能提出2万美元出售自己50%股权，虽然这项投资最后价值数十亿美元，但当时无人愿意接手。最后，他只好设法向银行贷款。此后克洛克陷入资金链断裂的风险。
克洛克与麦当劳兄弟之间的协议规定，每一个特许经营权收费不能超过950美元，对加盟者的销售收入抽成比例不能超过1.9%，其中0.5%的抽成要转付给麦当劳兄弟。这对加盟者来说是非常棒的条件，但对克洛克来说，这些条件可能短期导致他陷入灾难。因为每出售一个新的特许经营权，克洛克就会先产生负现金流——1.4%的收入提成无法弥补他为加盟者提供开办服务所产生的成本。
为何克洛克不另起炉灶？他考虑过这个选择，但克洛克一向秉承推销员的经商方法，这是他的强项，也是他的弱点。他感觉“麦当劳”会是个畅销的品牌，而克洛克（与煤渣[crock]发音相同）听起来一点也没有吸引力。他自然可以选择另一个名称，但麦当劳的系统是一个完整的产品，他深知这套完整的体系产品绝对畅销。直接承袭，就能延续麦当劳兄弟的专业和多年的经验，这正是克洛克所欠缺的。他抱着销售员的乐观精神，相信自己定能解决协议的问题，但这种乐观用错了地方，麦当劳兄弟丝毫不肯让步。
1955年4月，克洛克的第一家麦当劳餐厅开业。当天收入达到366美元，这让他感到振奋。今天看，这收入实在没什么可说的，但这是2440笔成交量、15美分客单价、服务1000名顾客完成的。由于资金紧张，克洛克希望这家示范店能够吸引该地区的特许经营加盟者，但未能如愿。
不久，克洛克还是意外收获了新的人才：哈利·桑尼伯恩、一位财务融资天才。他有丰富的特许经营运营经验，曾担任美味冰品（Tastee-Freez）的副总，当时管理1500家分店，欲复制冰雪皇后的模式。桑尼伯恩告诉克洛克，从对街看一眼，他就知道麦当劳餐厅绝对会成功，愿意加入克洛克的事业。
当时克洛克只有一名员工，在买断经营权后，他已捉襟见肘。但他保持极端自信，认定利润会随着营业额滚滚而来。
桑尼伯恩的到来弥补了克洛克的缺陷，他只要100美元周薪（仅为在美味冰品薪水的1/4）。若非如此，克洛克根本雇不起桑尼伯恩。由于特许经营协议的短期瑕疵，截至1960年的五年间，麦当劳总收入达7500万美元，但盈利仅有15.9万美元，克洛克本人甚至到1961年才开始领薪。
克洛克和桑尼伯恩是两个完全迥异的人，克洛克性格外向，很有群众魅力，喜欢推销，且专注在汉堡的销售。相反，桑尼伯恩性格内向，对汉堡毫无兴趣，甚至不喜欢吃汉堡，吸引他加入的原因是他相信麦当劳会快速成长、一飞冲天。克洛克对此心知肚明，他精于判断人的性格，知道桑尼伯恩愿意和他一样，可以整年无休、完全投入事业。克洛克用人不疑，完全授权，将财务和融资放手让他来主导，桑尼伯恩很快证明了自己的价值。
这种标准化思潮对各行各业产生了深远影响。T型车问世40年后的1948年，理查德·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟，在加州汽车餐厅里进行一场类似的革命。
麦当劳的诞生
此前，餐饮业和T型车之前的汽车业几乎一样： 大部分人只有在非常特殊的情况，如人生纪念等，才可能去餐馆。而麦当劳兄弟改变了一般人的饮食方式，彻底改造了餐饮业。
最初，麦当劳兄弟做的这一切都是无心插柳的结果。早在1937年时，两兄弟在加州开了一个以汽车司机为主的路边快餐店。他们分析后发现汉堡是创造收入的主要品类，高达80%。因此，他们关掉路边快餐店，1948年开设了世界上第一家仅提供少量制式餐点的自助快餐厅，最初主要目的是为了降低存货相关的必要投资。
当时的社会大背景是，“二战”后美国经济繁荣，普通人开始缓慢摆脱大萧条时的心理状态。今天，美国八九十岁的老人即便摆脱贫困晋身中产，依然保有大萧条时期养成的习惯，鲜少在外用餐。相反，他们的下一代则宁可消费，也不愿委屈自己，这样的风气恰好发生在麦当劳兄弟创业期间，他们的汉堡只卖15美分，是其他店家售价的一半。低价的原因是：
（1）压缩餐食品類至4种：汉堡、薯条、汽水和奶昔。由于品类少，麦当劳兄弟只需要准备四种食材存货，而其他店则需要准备20-100种食材。
（2）快速服务系统（Speedee Service System）：应用福特生产线理念重塑食品制作，首创餐饮标准化自动作业。完全不懂烹饪技术的工人也能取代优质的厨师，只需12名员工——3人煎肉、2人做奶昔、2人炸薯条、2人组装、3人负责柜台点餐——就能轻松在一分钟服务多名顾客。因为采用自助式，无需雇佣服务员（之前要20多名服务员穿着溜冰鞋为车里的顾客提供递餐服务）。
（3）缩减开店成本：1950年想开一家麦当劳餐馆，包括土地和建筑成本，成本为7.5万美元；相较之下，其他餐馆开办成本超过30万美元。餐厅设计也很创新：店铺呈八边形，实际就是一个被玻璃包围起来的厨房，顾客能看到标准化食品的制作过程，更重要的是，他们亲眼目睹一尘不染的洁净环境，这也成为麦当劳餐厅重要卖点。
综上，麦当劳兄弟大幅降低生产成本，将降低的利益转移给顾客——15美分的低价汉堡，再搭配薯条、奶昔、饮料，开业就一炮而红、吸引大量人流光顾。店铺从一开始就赚钱，一年后，利润超过两兄弟原本的街边快餐店，此后利润持续成长。今天，这一切我们视为理所当然；在当时，全世界都是这个概念的处女地。
不久后，其他餐厅纷纷抄袭，尤其在加州，但能达到如麦当劳般“高效”和“整洁”标准的仿效者少之又少。
麦当劳的商业模式扩张
雷伊·克洛克，销售出身，曾经在一家纸杯公司17年，为明星销售员，他年销售量达到500万个。1938年他自己创业，销售多功能搅拌机——一次能制作5杯奶昔。他走访了成千上万家餐厅、摊贩及相关行业，多数客户只用1台搅拌机就绰绰有余，使用2台的客户少之又少。
1954年，当克洛克听说加州圣伯纳迪诺有一家叫麦当劳的餐厅，总是使用8台多功能搅拌机时，他感觉有必要亲自去拜访这家餐厅。当他第一次走进餐厅，便大感震惊。这家汽车餐馆没有设置座位，顾客停好车后，透过窗户点餐，之后带回车内享用。上午11点，餐厅开业，短短几分钟，停车场就已一位难求，点餐窗口排着长长的人龙，但队伍的移动速度却很快。
克洛克立即看出为什么麦当劳需要8台搅拌机，他们必须一次制作40杯奶昔，才能满足顾客需求。这给他留下了深刻印象，晚上睡觉时，克洛克回忆道：“麦当劳餐厅遍布全国的愿景浮现在我的脑海中，每家店都需要配备8台搅拌机。”第二天，他便约见麦当劳兄弟，提出这家店拥有巨大的潜力，鼓励两兄弟继续开店，并使用他的搅拌机。然而麦当劳兄弟对扩张没有任何兴趣，克洛克立即自告奋勇：你们看我行不行？——当时他已经52岁，在那个年代，同龄人多半都已准备退休，并且他被多种病痛折磨。
一周后，经过仔细考虑，克洛克与麦当劳兄弟签订了一份特许经营合同。从长期来看，这是一次伟大的开端，然而道路是曲折的，克洛克很快面临棘手的困境。
先是特许经营合同存在巨大的隐患，差点让克洛克功亏一篑。协议要求他必须完全复制麦当劳兄弟的餐厅，丝毫不能有所差异。然而，伊利诺伊州与加州的环境迥异，店铺设计必须因地制宜进行调整。但所有的细节，必须经过麦当劳兄弟邮寄的同意书方可施行。久而久之，双方矛盾开始升级。
而更严重的问题是，克洛克发现要重点展店的库克郡，已经在他之前被人买走了特许经营权，而麦当劳兄弟竟然忘记告诉他。无奈之下，克洛克冷静下来，提出买断该地区的经营权，对方开价2.5万美元。因为资金困难，克洛克只能提出2万美元出售自己50%股权，虽然这项投资最后价值数十亿美元，但当时无人愿意接手。最后，他只好设法向银行贷款。此后克洛克陷入资金链断裂的风险。
克洛克与麦当劳兄弟之间的协议规定，每一个特许经营权收费不能超过950美元，对加盟者的销售收入抽成比例不能超过1.9%，其中0.5%的抽成要转付给麦当劳兄弟。这对加盟者来说是非常棒的条件，但对克洛克来说，这些条件可能短期导致他陷入灾难。因为每出售一个新的特许经营权，克洛克就会先产生负现金流——1.4%的收入提成无法弥补他为加盟者提供开办服务所产生的成本。
为何克洛克不另起炉灶？他考虑过这个选择，但克洛克一向秉承推销员的经商方法，这是他的强项，也是他的弱点。他感觉“麦当劳”会是个畅销的品牌，而克洛克（与煤渣[crock]发音相同）听起来一点也没有吸引力。他自然可以选择另一个名称，但麦当劳的系统是一个完整的产品，他深知这套完整的体系产品绝对畅销。直接承袭，就能延续麦当劳兄弟的专业和多年的经验，这正是克洛克所欠缺的。他抱着销售员的乐观精神，相信自己定能解决协议的问题，但这种乐观用错了地方，麦当劳兄弟丝毫不肯让步。
1955年4月，克洛克的第一家麦当劳餐厅开业。当天收入达到366美元，这让他感到振奋。今天看，这收入实在没什么可说的，但这是2440笔成交量、15美分客单价、服务1000名顾客完成的。由于资金紧张，克洛克希望这家示范店能够吸引该地区的特许经营加盟者，但未能如愿。
不久，克洛克还是意外收获了新的人才：哈利·桑尼伯恩、一位财务融资天才。他有丰富的特许经营运营经验，曾担任美味冰品（Tastee-Freez）的副总，当时管理1500家分店，欲复制冰雪皇后的模式。桑尼伯恩告诉克洛克，从对街看一眼，他就知道麦当劳餐厅绝对会成功，愿意加入克洛克的事业。
当时克洛克只有一名员工，在买断经营权后，他已捉襟见肘。但他保持极端自信，认定利润会随着营业额滚滚而来。
桑尼伯恩的到来弥补了克洛克的缺陷，他只要100美元周薪（仅为在美味冰品薪水的1/4）。若非如此，克洛克根本雇不起桑尼伯恩。由于特许经营协议的短期瑕疵，截至1960年的五年间，麦当劳总收入达7500万美元，但盈利仅有15.9万美元，克洛克本人甚至到1961年才开始领薪。
克洛克和桑尼伯恩是两个完全迥异的人，克洛克性格外向，很有群众魅力，喜欢推销，且专注在汉堡的销售。相反，桑尼伯恩性格内向，对汉堡毫无兴趣，甚至不喜欢吃汉堡，吸引他加入的原因是他相信麦当劳会快速成长、一飞冲天。克洛克对此心知肚明，他精于判断人的性格，知道桑尼伯恩愿意和他一样，可以整年无休、完全投入事业。克洛克用人不疑，完全授权，将财务和融资放手让他来主导，桑尼伯恩很快证明了自己的价值。