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效率既是人类文明发展的动力，也是人类文明发展的结果，回顾人类文明进步的历史，人类文明史其实就是一部效率革命史。虽然管理理论、方法和实践的发展永无止境，但是，管理理论的发展始终是和管理实践的发展紧密联系在一起的，管理行为的让渡价值就是管理行为的整体价值扣除整体成本后的部分。在管理学和管理实践众多理论和方法的后面，却有着相同的内容：提高效率，即提高管理行为的让渡价值，这是管理的永衡的主题。
一、 管理行为的含义及特征
管理行为是在一定的环境条件下，为实现既定目标，对所属的组织、人员的活动施加影响的过程。形成一种管理活动，除了管理行为本身之外，首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；再次要有管理目的，即说明为何而进行管理的问题。同时，我们还应想到，任何管理活动都不是孤立的活动，它必须要在一定的环境和条件下进行。不考虑管理的环境和条件，也难以解决“如何进行管理”的问题。因此，管理作为动态过程，它包括组织环境、组织目的、管理主体和管理客体四个要素，离开任何一个要素，管理行为便无法产生。这四个要素决定管理行为的发生，它们就是管理要素。
管理行为具有以下特性：
1、控制性
人类社会的组织与自然客体的物质组织的根本区别，在于前者具有目的性，后者只是自然的存在，无目的性可言。组织是一个控制系统。控制是组织的一个重要特性。在实际生活中，人们往往习惯于把对机器，对生产过程等的有目的的干预叫做控制，而对机构、组织和人的有目的的干预叫做管理。就管理的实质而言，管理就是一种控制活动。虽然管理学家往往把控制作为管理的一个职能，但从系统的角度看，管理的过程实际上就是一个控制过程。
2、过程性
管理的过程性是由管理的控制性所决定的，这是由于控制的实现是一个需要反馈和负反馈的过程。组织为了达到目的，必须经过一系列活动才能达到目的，这一系列的活动构成了管理行为的特征——过程性。
从控制论的角度看管理，管理的过程是一个控制的过程。一般来说，管理过程可分为如下四个阶段：调查研究阶段、方案制定阶段、执行阶段、监督反馈阶段。
管理离不开组织，就组织而言，组织系统包括组织环境、管理主体、管理客体和组织目的四个要素，这些要素是相互依存、相互作用的。管理过程就是指管理主体在一定的组织环境下，利用组织资源有效地达到组织目的的活动过程。
充分认识和掌握管理过程，对于组织做好管理工作是具有非常重要意义。因为管理过程是组织中管理系统的运营过程，管理行为一般并不是直接就能达到管理的目的，管理行为是一种周而复始的动态运行过程，管理的目的就是在这种管理过程中实现和完成的。充分认识和理解管理过程，才能既从局部上理解管理行为的各部分内容，有助于做好组织的各部分管理工作，又能从整体上理解由各部分内容结合而成的全部管理活动，有助于做好组织的全部管理工作。
3、动态性
任何事物都在发展变化之中，管理也不例外。管理行为的动态性，要求每个管理者从认识上明确组织环境、管理主体、管理客体都在发展、变化，不能一成不变地看待它们。管理的动态特性要求管理者应不断更新管理观念，在处理管理问题时避免僵化的管理思想和方法，不能凭主观臆断行事，而应根据管理要素的变化，随机应变。管理者要重视搜集信息，经常注意反馈，随时进行调节，保持充分弹性，在管理的过程中进行创新，及时适应客观事物各种可能的变化，有效地实现动态管理。
二、管理行为的整体价值
管理行为的整体价值就是管理者为了实现既定目标而有效利用资源的过程。概括起来说，管理行为的整体价值主
要表现在以下两个方面：
1、管理行为使组织发挥正常功能
行使管理行为是一切组织正常发挥作用的前提，任何一个有组织的集体活动，不论其性质如何，都只有在管理者对它行使管理行为的条件下，才能按照所要求的方向进行。在组织活动中，需要考虑到多种要素，如人员、物资、资金、环境等，它们都是组织活动不可缺少的要素，每一要素能否发挥其潜能，发挥到什么程度，对管理活动产生不同的影响。只有通过管理，使之有机地结合在一起，组织才能正常地运行与活动。组织要素的作用依赖于管理。管理在组织中协调各部分的活动，并使组织与环境相适应。在一个组织中，没有管理，就无法彼此协作地进行工作，就无法达到既定的目的，甚至连这个组织的存在都是不可能的。集体活动发挥作用的效果大多取决于组织的管理水平。组织对管理的要求和对管理的依赖性与组织的规模是密切相关的，共同劳动的规模越大，劳动分工和协作越精细、复杂，管理工作也就越重要。
2、管理行为的整体价值还表现在实现组织目标上
组织是有目标的，组织只有通过管理，才能有效的实现组织的目标。通过有效地行使管理行为，可以放大组织系统的整体功能。因为有效地管理，会使组织系统的整体功能大于组织因素各自功能的简单相加之和，起到放大组织系统的整体功能的作用。在相同的物质条件和技术条件下，由于管理水平的不同而产生的效益、效率或速度的差别，这就是管理所产生的作用。有效的管理，正在于寻求各组织要素、各环节、各项管理措施、各项政策以及各种手段的最佳组合。通过这种合理组合，就会产生一种新的效能，可以充分发挥这些要素的最大潜能，使之人尽其才，物尽其用。
三、管理行为的整体成本
管理行为的整体成本指的是在实现整体价值的过程中所付出的代价。具体有：
1、等待
在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办，听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费等待下级的汇报任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。
2、无序
职责不清造成无序，某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费；业务能力低下造成的无序导致工作混乱，当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间；有章不循造成的无序随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量，这种人为造成的无序危害更大；业务流程无序，由于直线职能制的纵向部门设置对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这些无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。
3、协调不力
法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费。工作进程的协调不力，由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响；上级指示的贯彻协调不力，对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区；信息传递的协调不力，信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作；业务流程的协调不力，指绝大多数的管理活动不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。
4、闲置
机构重叠，职能重叠等形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。固定资产的闲置过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，容易导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费，使公司的成本升高，利润降低，竞争力下降；职能的闲置或重叠，公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责，错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。信息的闲置出现在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，应当从中汲取有用的信息，经过汇总、分析等处理，进行放大输出，但有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的。这些都需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费，并进行根除。
5、应付
应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，在体系管理中是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。在体系管理中应付基础工作，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，审核前突击表面工作，以应付审核，实际效果可想而知。在涉及系统性和流程性工作时应付导致前松后紧，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响；在工作中没有计划与自查应付造成虎头蛇尾，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。这里，不能把所有管理不善付出的代价都一一列出，但从上面的文字可以看出管理行为的整体成本是巨大的。
提高管理行为的让渡价值往往通过三条途径：一是提高整体价值，降低整体成本；二是大幅提高整体价值，小幅提高整体成本；三是小幅降低整体价值，大幅降低整体成本。在现实的管理实践中，追求管理行为让渡价值的最大化是每个管理者的目标。
（作者单位：武汉职业技术学校）
一、 管理行为的含义及特征
管理行为是在一定的环境条件下，为实现既定目标，对所属的组织、人员的活动施加影响的过程。形成一种管理活动，除了管理行为本身之外，首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；再次要有管理目的，即说明为何而进行管理的问题。同时，我们还应想到，任何管理活动都不是孤立的活动，它必须要在一定的环境和条件下进行。不考虑管理的环境和条件，也难以解决“如何进行管理”的问题。因此，管理作为动态过程，它包括组织环境、组织目的、管理主体和管理客体四个要素，离开任何一个要素，管理行为便无法产生。这四个要素决定管理行为的发生，它们就是管理要素。
管理行为具有以下特性：
1、控制性
人类社会的组织与自然客体的物质组织的根本区别，在于前者具有目的性，后者只是自然的存在，无目的性可言。组织是一个控制系统。控制是组织的一个重要特性。在实际生活中，人们往往习惯于把对机器，对生产过程等的有目的的干预叫做控制，而对机构、组织和人的有目的的干预叫做管理。就管理的实质而言，管理就是一种控制活动。虽然管理学家往往把控制作为管理的一个职能，但从系统的角度看，管理的过程实际上就是一个控制过程。
2、过程性
管理的过程性是由管理的控制性所决定的，这是由于控制的实现是一个需要反馈和负反馈的过程。组织为了达到目的，必须经过一系列活动才能达到目的，这一系列的活动构成了管理行为的特征——过程性。
从控制论的角度看管理，管理的过程是一个控制的过程。一般来说，管理过程可分为如下四个阶段：调查研究阶段、方案制定阶段、执行阶段、监督反馈阶段。
管理离不开组织，就组织而言，组织系统包括组织环境、管理主体、管理客体和组织目的四个要素，这些要素是相互依存、相互作用的。管理过程就是指管理主体在一定的组织环境下，利用组织资源有效地达到组织目的的活动过程。
充分认识和掌握管理过程，对于组织做好管理工作是具有非常重要意义。因为管理过程是组织中管理系统的运营过程，管理行为一般并不是直接就能达到管理的目的，管理行为是一种周而复始的动态运行过程，管理的目的就是在这种管理过程中实现和完成的。充分认识和理解管理过程，才能既从局部上理解管理行为的各部分内容，有助于做好组织的各部分管理工作，又能从整体上理解由各部分内容结合而成的全部管理活动，有助于做好组织的全部管理工作。
3、动态性
任何事物都在发展变化之中，管理也不例外。管理行为的动态性，要求每个管理者从认识上明确组织环境、管理主体、管理客体都在发展、变化，不能一成不变地看待它们。管理的动态特性要求管理者应不断更新管理观念，在处理管理问题时避免僵化的管理思想和方法，不能凭主观臆断行事，而应根据管理要素的变化，随机应变。管理者要重视搜集信息，经常注意反馈，随时进行调节，保持充分弹性，在管理的过程中进行创新，及时适应客观事物各种可能的变化，有效地实现动态管理。
二、管理行为的整体价值
管理行为的整体价值就是管理者为了实现既定目标而有效利用资源的过程。概括起来说，管理行为的整体价值主
要表现在以下两个方面：
1、管理行为使组织发挥正常功能
行使管理行为是一切组织正常发挥作用的前提，任何一个有组织的集体活动，不论其性质如何，都只有在管理者对它行使管理行为的条件下，才能按照所要求的方向进行。在组织活动中，需要考虑到多种要素，如人员、物资、资金、环境等，它们都是组织活动不可缺少的要素，每一要素能否发挥其潜能，发挥到什么程度，对管理活动产生不同的影响。只有通过管理，使之有机地结合在一起，组织才能正常地运行与活动。组织要素的作用依赖于管理。管理在组织中协调各部分的活动，并使组织与环境相适应。在一个组织中，没有管理，就无法彼此协作地进行工作，就无法达到既定的目的，甚至连这个组织的存在都是不可能的。集体活动发挥作用的效果大多取决于组织的管理水平。组织对管理的要求和对管理的依赖性与组织的规模是密切相关的，共同劳动的规模越大，劳动分工和协作越精细、复杂，管理工作也就越重要。
2、管理行为的整体价值还表现在实现组织目标上
组织是有目标的，组织只有通过管理，才能有效的实现组织的目标。通过有效地行使管理行为，可以放大组织系统的整体功能。因为有效地管理，会使组织系统的整体功能大于组织因素各自功能的简单相加之和，起到放大组织系统的整体功能的作用。在相同的物质条件和技术条件下，由于管理水平的不同而产生的效益、效率或速度的差别，这就是管理所产生的作用。有效的管理，正在于寻求各组织要素、各环节、各项管理措施、各项政策以及各种手段的最佳组合。通过这种合理组合，就会产生一种新的效能，可以充分发挥这些要素的最大潜能，使之人尽其才，物尽其用。
三、管理行为的整体成本
管理行为的整体成本指的是在实现整体价值的过程中所付出的代价。具体有：
1、等待
在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办，听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费等待下级的汇报任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。
2、无序
职责不清造成无序，某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费；业务能力低下造成的无序导致工作混乱，当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间；有章不循造成的无序随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量，这种人为造成的无序危害更大；业务流程无序，由于直线职能制的纵向部门设置对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这些无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。
3、协调不力
法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费。工作进程的协调不力，由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响；上级指示的贯彻协调不力，对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区；信息传递的协调不力，信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作；业务流程的协调不力，指绝大多数的管理活动不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。
4、闲置
机构重叠，职能重叠等形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。固定资产的闲置过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，容易导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费，使公司的成本升高，利润降低，竞争力下降；职能的闲置或重叠，公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责，错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。信息的闲置出现在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，应当从中汲取有用的信息，经过汇总、分析等处理，进行放大输出，但有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的。这些都需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费，并进行根除。
5、应付
应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，在体系管理中是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。在体系管理中应付基础工作，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，审核前突击表面工作，以应付审核，实际效果可想而知。在涉及系统性和流程性工作时应付导致前松后紧，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响；在工作中没有计划与自查应付造成虎头蛇尾，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。这里，不能把所有管理不善付出的代价都一一列出，但从上面的文字可以看出管理行为的整体成本是巨大的。
提高管理行为的让渡价值往往通过三条途径：一是提高整体价值，降低整体成本；二是大幅提高整体价值，小幅提高整体成本；三是小幅降低整体价值，大幅降低整体成本。在现实的管理实践中，追求管理行为让渡价值的最大化是每个管理者的目标。
（作者单位：武汉职业技术学校）