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对于IT而言，关键是营销的对象和产品，而不是营销计划的形式。
最近阅读了一份某大型半导体生产厂商IT部门的年终报告，这可真是一份令人“难忘”的文档：文章充斥着类似任务、价值观、战略、目标、组织、项目、服务级别、成本和影响等等信息，足以让人眩晕！那么，像这样一份文档——在当今这个仅用电子邮件的标题栏就能进行成功沟通的世界中，到底有什么意义和价值呢？
如今，CIO也在不知不觉中陷入了营销游戏的陷阱中，他们的最终目的只为增加客户的忠诚度、保证自己的部门有充裕的资金资助。除了年终报告、宣传手册和时事通讯外，CIO们对IT进行营销时经常使用的营销手段还包括：列出IT部门预期的收益和奖励，公开服务级别的评价标准，推出品牌项目，举行市政厅用户会议，公开服务和产品目录并进行定期的业务部门绩效评估等。
但拥有丰富营销经验的人却警告说：如上所述的大规模营销方法，有时候会起到事与愿违的反效果——尤其是在那些IT部门的信誉度已跌至谷底的组织内，他们所实施的IT营销项目和营销手段，很可能被其他业务部门看作是IT部门不务正业、CIO与业务部门缺少沟通、无法步调一致工作的明证。如果人们个人的经验和经历影响了正在传播和沟通的信息，那么许多营销方法都将达不到预期效果。虽然外界对IT的好评以及服务级别评价的准绳可以加强人们对IT所持的正面观点，但这却丝毫动摇不了那些对IT持否定态度的人心。推出品牌项目与举行市政厅会议在帮助IT沟通变更、实施变革上很有效果，但对全体已赞成通过的流程和全体人员对成功的理解影响不大。服务和产品的宣传目录使业务部门更容易接受IT、使用IT协助他们的工作，但在这些业务部门中，决策制定者一般都很少使用IT。
也许你会问，如果连大规模营销的方法都无法帮助CIO，那么，对于CIO来说，他们还有别的选择吗？答案是肯定的。营销高手会告诉你：当你要进行IT营销时，首先要评估一下哪些会起作用，哪些不起作用，识别出你要说服的主要目标——比如，那些做出IT决策的关键决策制定者，以及那些可能影响到IT决策的人。切记：CEO和他们的直接报告并不是你要对IT进行营销时的主要营销目标。成功的CIO会将自己的营销目标锁定在CEO之下一到两个级别的经理或主管角色上，因为他们知道，首席执行官们常会受到他们自己组织内那些关键成员的强烈影响。而如果这些管理者们早已依据他们个人的经验和先前在市政厅会议上听到的传闻形成了自己对IT的感觉和认识，那CIO还会害怕没有人使用他们的IT产品和服务吗？
对IT进行营销的人员应该从B2B的营销商业模式中吸取经验。哈佛商学院的教授Das Narayandas在《哈佛商业评论》中一篇名为《在商业市场中建立客户忠诚度》的文章中对比了B2B的营销方式与大规模营销方式的异同和作用，说商业市场上其实由相对较少的一部分客户——即“一个个细分市场”组成，这是Narayandas为这部分客户所起的名字。他根据不同的角度和方法来定义价值，并依据客户个性化的需求来规定产品、质量和价格等。如果交易越复杂，同时参与决策制定的人越多、员工类型越复杂，那么销售的流程就会越复杂，需要的时间也就越长。
如果你觉得以上言论很熟悉，那是因为其实每个IT客户都是这个市场中的“一个细分市场”。而与之形成鲜明对比的是，消费者市场——在该市场上有许多拥有同样需求的买者，他们定期购买低价、大规模生产的无差异产品——上的大规模营销方法并不适合用来对IT实行营销。
Narayandas强调说，尽管管理每个个性化的消费者非常困难，但这在当今的商业市场上是非常必要且有效的。我们不得不承认：IT是一项“靠关系”的业务。CIO们所使用的最有效的营销工具不是别的，而是那些与企业中二线、三线管理人员有直接关系的营销人员，也就是直接向组织中的IT资产管理者、规划者、功能主管以及项目和服务管理者进行营销的人员。
是什么产生忠诚？
CIO的工作就是确保IT产品和服务在成本上有竞争力，并且与其它竞争者，也就是那些在你的部门周围提供端对端运营服务的外部服务提供者的产品和服务形成差异化。你可以通过向组织宣传那些感觉良好的、有形的、看得见的效益来说明你的差异性，比如：
* 快速启动的并行项目
* 按绩效水平付费的合同
* 与组织规范以及业务连续性计划进行整合，确保一致性
* 提供符合甚至超过服务级别协议所规定水平的服务
* 提供免费的服务以降低客户运营成本（如：流程与成本的标杆，获得额外的培训等）
我们知道，如果IT能够一直按照财务指标规定的那样去运营，它就一定可以平稳、正常的运作。但事实上真正建立并强化那些关系和忠诚度的不是这些财务指标，而是IT所带来的无形服务。有效的IT营销包括与每一种类型的消费者进行面对面的沟通，了解他们是如何定义价值并确保IT能够按照他们有形的期望和需求去提供服务和产品，同时又能超过他们那些无形的期望和要求。每次在客户与你的部门进行交互沟通的最后，都应让客户清楚为什么他们要使用内部技术支持人员提供的服务。
所有看似奇妙的IT营销工具都间接地使CIO有一些拘谨。使用服务和产品定位技巧的大规模营销沟通工具使IT与组织的其他部门区分开来，并使CIO们看上去更像一个孩子，试图以一个不太适当的方式获得公众的认可和注意。
作者简介: Susan Cramm, Taco Bell公司前任CIO，IT部的副总裁。塔可钟Taco Bell公司为美国Tricon Global Restaurants的一个部门，经营墨西哥式快餐，在美国及加拿大有超过7200 家的连锁店，每周有3500万多人光顾，1995年的年销售额47亿美元，所属餐馆超过2万家，遍布世界各地。她曾经在Taco Bell的一家附属企业Chevys公司中任CIO和首席副执行官，也担当过Valuedance公司（一家位于加利福尼亚州San Clemente市的执行官培训公司）的总裁。
最近阅读了一份某大型半导体生产厂商IT部门的年终报告，这可真是一份令人“难忘”的文档：文章充斥着类似任务、价值观、战略、目标、组织、项目、服务级别、成本和影响等等信息，足以让人眩晕！那么，像这样一份文档——在当今这个仅用电子邮件的标题栏就能进行成功沟通的世界中，到底有什么意义和价值呢？
如今，CIO也在不知不觉中陷入了营销游戏的陷阱中，他们的最终目的只为增加客户的忠诚度、保证自己的部门有充裕的资金资助。除了年终报告、宣传手册和时事通讯外，CIO们对IT进行营销时经常使用的营销手段还包括：列出IT部门预期的收益和奖励，公开服务级别的评价标准，推出品牌项目，举行市政厅用户会议，公开服务和产品目录并进行定期的业务部门绩效评估等。
但拥有丰富营销经验的人却警告说：如上所述的大规模营销方法，有时候会起到事与愿违的反效果——尤其是在那些IT部门的信誉度已跌至谷底的组织内，他们所实施的IT营销项目和营销手段，很可能被其他业务部门看作是IT部门不务正业、CIO与业务部门缺少沟通、无法步调一致工作的明证。如果人们个人的经验和经历影响了正在传播和沟通的信息，那么许多营销方法都将达不到预期效果。虽然外界对IT的好评以及服务级别评价的准绳可以加强人们对IT所持的正面观点，但这却丝毫动摇不了那些对IT持否定态度的人心。推出品牌项目与举行市政厅会议在帮助IT沟通变更、实施变革上很有效果，但对全体已赞成通过的流程和全体人员对成功的理解影响不大。服务和产品的宣传目录使业务部门更容易接受IT、使用IT协助他们的工作，但在这些业务部门中，决策制定者一般都很少使用IT。
也许你会问，如果连大规模营销的方法都无法帮助CIO，那么，对于CIO来说，他们还有别的选择吗？答案是肯定的。营销高手会告诉你：当你要进行IT营销时，首先要评估一下哪些会起作用，哪些不起作用，识别出你要说服的主要目标——比如，那些做出IT决策的关键决策制定者，以及那些可能影响到IT决策的人。切记：CEO和他们的直接报告并不是你要对IT进行营销时的主要营销目标。成功的CIO会将自己的营销目标锁定在CEO之下一到两个级别的经理或主管角色上，因为他们知道，首席执行官们常会受到他们自己组织内那些关键成员的强烈影响。而如果这些管理者们早已依据他们个人的经验和先前在市政厅会议上听到的传闻形成了自己对IT的感觉和认识，那CIO还会害怕没有人使用他们的IT产品和服务吗？
对IT进行营销的人员应该从B2B的营销商业模式中吸取经验。哈佛商学院的教授Das Narayandas在《哈佛商业评论》中一篇名为《在商业市场中建立客户忠诚度》的文章中对比了B2B的营销方式与大规模营销方式的异同和作用，说商业市场上其实由相对较少的一部分客户——即“一个个细分市场”组成，这是Narayandas为这部分客户所起的名字。他根据不同的角度和方法来定义价值，并依据客户个性化的需求来规定产品、质量和价格等。如果交易越复杂，同时参与决策制定的人越多、员工类型越复杂，那么销售的流程就会越复杂，需要的时间也就越长。
如果你觉得以上言论很熟悉，那是因为其实每个IT客户都是这个市场中的“一个细分市场”。而与之形成鲜明对比的是，消费者市场——在该市场上有许多拥有同样需求的买者，他们定期购买低价、大规模生产的无差异产品——上的大规模营销方法并不适合用来对IT实行营销。
Narayandas强调说，尽管管理每个个性化的消费者非常困难，但这在当今的商业市场上是非常必要且有效的。我们不得不承认：IT是一项“靠关系”的业务。CIO们所使用的最有效的营销工具不是别的，而是那些与企业中二线、三线管理人员有直接关系的营销人员，也就是直接向组织中的IT资产管理者、规划者、功能主管以及项目和服务管理者进行营销的人员。
是什么产生忠诚？
CIO的工作就是确保IT产品和服务在成本上有竞争力，并且与其它竞争者，也就是那些在你的部门周围提供端对端运营服务的外部服务提供者的产品和服务形成差异化。你可以通过向组织宣传那些感觉良好的、有形的、看得见的效益来说明你的差异性，比如：
* 快速启动的并行项目
* 按绩效水平付费的合同
* 与组织规范以及业务连续性计划进行整合，确保一致性
* 提供符合甚至超过服务级别协议所规定水平的服务
* 提供免费的服务以降低客户运营成本（如：流程与成本的标杆，获得额外的培训等）
我们知道，如果IT能够一直按照财务指标规定的那样去运营，它就一定可以平稳、正常的运作。但事实上真正建立并强化那些关系和忠诚度的不是这些财务指标，而是IT所带来的无形服务。有效的IT营销包括与每一种类型的消费者进行面对面的沟通，了解他们是如何定义价值并确保IT能够按照他们有形的期望和需求去提供服务和产品，同时又能超过他们那些无形的期望和要求。每次在客户与你的部门进行交互沟通的最后，都应让客户清楚为什么他们要使用内部技术支持人员提供的服务。
所有看似奇妙的IT营销工具都间接地使CIO有一些拘谨。使用服务和产品定位技巧的大规模营销沟通工具使IT与组织的其他部门区分开来，并使CIO们看上去更像一个孩子，试图以一个不太适当的方式获得公众的认可和注意。
作者简介: Susan Cramm, Taco Bell公司前任CIO，IT部的副总裁。塔可钟Taco Bell公司为美国Tricon Global Restaurants的一个部门，经营墨西哥式快餐，在美国及加拿大有超过7200 家的连锁店，每周有3500万多人光顾，1995年的年销售额47亿美元，所属餐馆超过2万家，遍布世界各地。她曾经在Taco Bell的一家附属企业Chevys公司中任CIO和首席副执行官，也担当过Valuedance公司（一家位于加利福尼亚州San Clemente市的执行官培训公司）的总裁。