论文部分内容阅读
物流企业车辆管理浅谈（二）
全额预算管理就其编制方法来说可以归结为两种方式：一种为“累加”方式，即：假如企业由总部、A部门、B部门、C部门和D部门组成，那么，该企业的预算就等于A部门的预算+ B部门的预算+C部门的预算+D部门的预算+总部的预算。这种方式的优点是：计算较为简单，预算可以较为宽松，但该方式只适用于竞争不太激烈，甚至是垄断、半垄断行业，因为：预算的水平与产品的价格直接相关，如果企业处于完全竞争的行业，产品价格受制于市场平均价格，这样编制出的预算水平是企业所无法承受的。
另一种可称之为“分解”方式，即：企业根据目前的市场价格、预计年销售量计算出年销售额，减去利润、税金作为成本总额，按一定比例分摊给各预算主体，各预算主体根据分配到自己名下的额度编制自己的预算。这种方式的特点是：计算复杂，预算紧张，但这种方式能更好地适应市场的要求，对提高企业的盈利能力有较大的好处。
物流运输市场是一个典型的完全竞争的市场，因此就决定了预算编制不可能采用“累加”的方法，而只能采用“分解”的方式。
从费用着手编制预算
以下先从最基层的预算主体（车队或运输部）的角度，讨论一下预算的编制问题：
1．车辆固定费用（税金、折旧、规费和保险）
此类费用应严格按照企业及当地公安交通管理部门和税务部门的有关规定计算。固定费用刚性较强，在计算上较为容易，编制工作重点是相关法律法规文本的搜集、整理，因为这些将作为说明文件，对固定费用预算提供支撑，对于此项工作必须给予高度的重视，务必做到严谨、周密、详细。
2．车辆变动费用（燃油费、维修费）
此类费用的预算从严格意义上来说，并不是一个比较精确的绝对数，而是一个相应于运行公里数呈线性变化的数值，而相对精确的是每公里费用/消耗，而不是总合计值。所以在预算编制过程中每公里费用/消耗要尽可能精确，运行公里数估算的误差要尽可能小。
燃油费与维修费的弹性要小一些，燃油费用在预算编制中的主要依据是历史纪录，但对于第一次实行严格的预算制度管理的企业来说，历史记录往往是不准确的。就车辆的百公里油耗来说，一般虚高10%～15%，这一点在预算编制时需要特别注意。燃油费用预算需提供的说明文件有：当地的燃油价格、所辖各车的百公里油耗值。而维修费用就某一时段来看，会有些波动，但是就整体而言，其与行驶公里数目之间仍是大致相符的线性关系，所以也可以以单位公里费用来表述。维修费用预算的编制依据有以下几个方面：车辆维修保养规范；根据规范编制的车辆维修保养计划；当地的车辆配件、工时费价格；历史记录及当地的气候条件等。另外，维修费用历史纪录也存在与燃油费用历史纪录同样的问题，即：如果没有严格按照保养规范进行保养，历史纪录中的保养费用可能偏低，而如果没有严格控制维修费用则维修费可能偏高。因此，历史纪录只能作为参考数据，对其必须加以仔细的分析、核算，切不可盲目引用。维修费用预算需提供的说明文件有：维修保养计划、所辖各车的已行驶公里、预算期内预计行驶公里、所辖各车型的常用或易损配件在当地的价格，当地二级以上汽车维修企业的工时报价及所辖车辆的车况分析。
3．人工费用
此类费用预算可分为管理人员费用和驾驶员费用预算，其中修理工的工作性质比较特殊，应放在管理人员中考虑。管理人员费用预算的编制依据主要是部门职责，其主要思路是：将本部门所负责的工作分成若干部分，每部分由一人负责。
要强调的是，在进行划分的时候要对本部门的工作通盘考虑，如该项工作的实效性是否强、该项工作的工作量有多大、各项工作之间的交叉性和连续性等都是需要审慎考虑的问题，在工作安排上既要考虑工作量应为员工所能承受，又要尽量减少人员，且学历、技能的要求要就低不就高。在准备这部分人员费用预算的说明文件的时候，最好能将每个岗位的日常工作日程作详细的描述，如×岗位每天×时至×时做×××项工作；下一个×时至×时做×××项工作……直至下班。这样做的结果会使说明文件充实详细，将给你的预算提供强有力的支撑。
修理工工作性质的特殊性就在于他不可能与其他员工使用相同的作息时间表，因为其工作时间主要在车辆出车前或收车后，如果作息时间表相同，将会造成工作时间无事可做，有事可做的时间中大部分为加班时间的现象，对费用控制极为不利。因此，修理工的工作时间应分时段，灵活安排。同时由于其大部分工作的实效性不强，工作量的波动性较大，故还可以安排一些管理方面的工作，如车辆手续的办理等。
驾驶员的工资可分为底薪和效益工资两部分，其中底薪部分固定，效益工资部分应与工作量和绩效考核挂钩，工作量的计算方式可有公里数、取派点位数、日执行任务趟数等各种指标，应结合本企业的实际情况选用或结合使用。而绩效考核则对整个效益工资起作用。
预算编制的流程
预算的编制工作可以分成以下几个步骤：
（1）根据历史纪录确定预算中各部分（管理人员人工费用、驾驶员人工费用、车辆固定费用、车辆变动费用）所占的份额；
（2）根据预算期内的预计工作量、组织架构及各部分的份额确定管理人员数、车辆数及驾驶员数；
（3）根据部门职责和管理人员数核算出管理人员费用预算；
（4）根据运量、历史纪录计算预算期内预计行驶公里；
（5）根据运量、驾驶员数、驾驶员效益工资核算方式及驾驶员底薪计算驾驶员费用预算；
（6）根据车辆数、车型及当地的法律法规计算车辆固定费用预算；
（7）制定维修保养计划，并根据计划、历史纪录、预计行驶公里、当地的配件价格及维修工时费价格确定维修保养预算；
（8）根据车辆百公里油耗、预计行驶公里计算出燃油预算；
（9）将各部分预算合计汇总，与下达的预算总额对比，在预算额度以内则可进入说明文件的准备阶段，如超过了预算额度则需要重新加以调整，以削减预算，使其最终控制在预算额度之内。
三方面保证预算审核
预算的审核主要是从三个方面进行，一是预算费用是否在规定的额度之内，这是预算是否被批准的根本性指标，即除非有极为充分的理由，否则超出预算额度的预算将一律不予批准。二是各项预算费用是否合理，三是说明文件是否充分、详细，后两项的审核思路是：即使整体的预算额已经控制在了下达的额度之内，也要对其预算费用和说明文件进行仔细审核，审核其有无削减的可能，原则是：在保证工作的正常进行，各项任务能正常完成的前提下，费用最低。
需要说明：不建议采用降低保险费、通过运作少缴或不缴规费等方式降低车辆固定费用，因为容易造成得不偿失；不建议采用任何实际导致降薪的方式降低人工成本，因为其可能严重打击员工的士气；不建议采用增大保养间隔、降低保养等级或削减保养项目的办法降低维修保养成本，因为其将极大地增加车辆的非正常磨损，反而增大维修成本。
总之，需要仔细、认真的对预算的每一项费用、每一份说明文件进行研究、核算。就笔者的经验，如果是首次实施预算管理，总体费用应比上一年下降20%左右。
预算的上下调整
一般而言，预算一旦确定后就不应再作调整（经营环境发生重大变化时除外），否则预算将失去其权威性。但如果发生下列情况则必须加以调整，否则将导致预算无法完成或失去意义。
这些情况主要分为以下两类：当业务量有较大幅度的增长，现有人力、物力资源无法承受时，必须要加大投入，造成费用增加，此时则必须追加预算；当由于种种原因，造成业务量有较大下降时，为了保证企业的盈利及维持预算对支出的限制作用，则必须及时、足额的削减预算。
追加预算的流程与预算编制的流程基本相同，业务量的增大必然带来销售收入的增加，这部分增加的销售收入减去预计利润和税金，就应该是需追加的这部分预算。但也有这种可能，追加的这部分预算无论如何也无法承担增大的这部分业务量，这种情况说明导致业务量增大的这个新增项目的定价出了问题，因此，对追加预算的编制也可作为对新增项目的盈利能力的审核的一个组成部分。
削减预算，首先由企业车辆管理部门根据本企业车辆管理中业务量与成本的配比，计算出因业务量减少而应削减的预算数额，下达给应对预算进行削减的相关单位。这些单位根据数额对自己的预算进行调整（削减），然后逐级上报，申报批准程序与预算编制流程相同。
预算的削减往往会遭到来自下面的强大阻力，这就要求企业的车辆管理部门对本企业车辆管理中业务量与成本的配比有非常清晰地把握，单位运量的公里含量、公里维修费、百公里油耗及车辆使用效率等数据清晰、准确。唯有如此，才能准确厘定应削减的预算的数额，而准确的数据、合理的依据才是化解阻力的最好方法，且不会因削减预算对相关部门以后的工作造成不利的影响。
落实、监督和考核
这是全额预算管理制度中最关键的环节。在这个环节里车辆管理部门无法独立完成，必须要有财务部门的协助与支持。
预算管理主要是对费用支出、核销的监督和管理，在这些方面财务部门掌握着最权威、最详细的数据，而且财务部门站在第三方的角度可以对预算执行情况给予最客观、公正的评估。具体做法是：首先由财务部门成立成本中心，由成本中心为企业每一个部门的每一项预算设置一个成本中心编码（需要注意的是：成本中心费用编码与财务账套中的科目编码是完全不同的两个概念，不可混淆），编码分为两部分：部门编码、预算项目编码，每一笔费用支出时，支出单位在请款单上都必须填写成本中心费用编码，这样财务部门就可以非常方便地对各部门的每一笔支出进行非常准确的分类和归集，且能够对预算的执行情况进行实时的监督，即当某单位的某笔支出超过了其预算额度时，财务部门可向该单位的负责人提出警告或拒绝支付。此外，每月由这个成本中心归集、汇总各部门的费用支出情况，编制一份成本中心费用报告，发给各层级的管理人员，各层级管理人员据此了解所辖各部门、单位的预算执行情况，并在绩效考核中对所辖各部门、单位的负责人的工作绩效进行评估。预算的编制以一年为周期，而考核周期则应视情况而定，一般不建议以月为周期进行考核，因为就维修费用而言，如果考核期过短会产生较大的波动，不足以反映维修费用的实际情况，所以，考核期以三个月为宜，但不宜超过六个月，考核期过长将使预算期内的考核区段减少，降低其实际意义。对于预算的其他项目来说，考核期过长也会产生许多弊端。
此外，通过对预算的审核，还可以达到以下几个目的：第一，可以较准确地了解当地车辆规费的征收规定、征收标准；第二，可以较准确地掌握当地车辆配件、耗材的价格及工时费标准；第三，可以较准确地了解当地的燃油价格；第四，可以较准确地了解当地车辆管理人员的工作状况；第五，可以较准确地把握当地车辆管理负责人的工作能力、水平。这些信息对于一个全国性的大型物流企业的车辆管理部门来说是非常重要的，但搜集起来却较为困难，而通过对预算的审核，却可以较容易的达到目的。
全额预算管理就其编制方法来说可以归结为两种方式：一种为“累加”方式，即：假如企业由总部、A部门、B部门、C部门和D部门组成，那么，该企业的预算就等于A部门的预算+ B部门的预算+C部门的预算+D部门的预算+总部的预算。这种方式的优点是：计算较为简单，预算可以较为宽松，但该方式只适用于竞争不太激烈，甚至是垄断、半垄断行业，因为：预算的水平与产品的价格直接相关，如果企业处于完全竞争的行业，产品价格受制于市场平均价格，这样编制出的预算水平是企业所无法承受的。
另一种可称之为“分解”方式，即：企业根据目前的市场价格、预计年销售量计算出年销售额，减去利润、税金作为成本总额，按一定比例分摊给各预算主体，各预算主体根据分配到自己名下的额度编制自己的预算。这种方式的特点是：计算复杂，预算紧张，但这种方式能更好地适应市场的要求，对提高企业的盈利能力有较大的好处。
物流运输市场是一个典型的完全竞争的市场，因此就决定了预算编制不可能采用“累加”的方法，而只能采用“分解”的方式。
从费用着手编制预算
以下先从最基层的预算主体（车队或运输部）的角度，讨论一下预算的编制问题：
1．车辆固定费用（税金、折旧、规费和保险）
此类费用应严格按照企业及当地公安交通管理部门和税务部门的有关规定计算。固定费用刚性较强，在计算上较为容易，编制工作重点是相关法律法规文本的搜集、整理，因为这些将作为说明文件，对固定费用预算提供支撑，对于此项工作必须给予高度的重视，务必做到严谨、周密、详细。
2．车辆变动费用（燃油费、维修费）
此类费用的预算从严格意义上来说，并不是一个比较精确的绝对数，而是一个相应于运行公里数呈线性变化的数值，而相对精确的是每公里费用/消耗，而不是总合计值。所以在预算编制过程中每公里费用/消耗要尽可能精确，运行公里数估算的误差要尽可能小。
燃油费与维修费的弹性要小一些，燃油费用在预算编制中的主要依据是历史纪录，但对于第一次实行严格的预算制度管理的企业来说，历史记录往往是不准确的。就车辆的百公里油耗来说，一般虚高10%～15%，这一点在预算编制时需要特别注意。燃油费用预算需提供的说明文件有：当地的燃油价格、所辖各车的百公里油耗值。而维修费用就某一时段来看，会有些波动，但是就整体而言，其与行驶公里数目之间仍是大致相符的线性关系，所以也可以以单位公里费用来表述。维修费用预算的编制依据有以下几个方面：车辆维修保养规范；根据规范编制的车辆维修保养计划；当地的车辆配件、工时费价格；历史记录及当地的气候条件等。另外，维修费用历史纪录也存在与燃油费用历史纪录同样的问题，即：如果没有严格按照保养规范进行保养，历史纪录中的保养费用可能偏低，而如果没有严格控制维修费用则维修费可能偏高。因此，历史纪录只能作为参考数据，对其必须加以仔细的分析、核算，切不可盲目引用。维修费用预算需提供的说明文件有：维修保养计划、所辖各车的已行驶公里、预算期内预计行驶公里、所辖各车型的常用或易损配件在当地的价格，当地二级以上汽车维修企业的工时报价及所辖车辆的车况分析。
3．人工费用
此类费用预算可分为管理人员费用和驾驶员费用预算，其中修理工的工作性质比较特殊，应放在管理人员中考虑。管理人员费用预算的编制依据主要是部门职责，其主要思路是：将本部门所负责的工作分成若干部分，每部分由一人负责。
要强调的是，在进行划分的时候要对本部门的工作通盘考虑，如该项工作的实效性是否强、该项工作的工作量有多大、各项工作之间的交叉性和连续性等都是需要审慎考虑的问题，在工作安排上既要考虑工作量应为员工所能承受，又要尽量减少人员，且学历、技能的要求要就低不就高。在准备这部分人员费用预算的说明文件的时候，最好能将每个岗位的日常工作日程作详细的描述，如×岗位每天×时至×时做×××项工作；下一个×时至×时做×××项工作……直至下班。这样做的结果会使说明文件充实详细，将给你的预算提供强有力的支撑。
修理工工作性质的特殊性就在于他不可能与其他员工使用相同的作息时间表，因为其工作时间主要在车辆出车前或收车后，如果作息时间表相同，将会造成工作时间无事可做，有事可做的时间中大部分为加班时间的现象，对费用控制极为不利。因此，修理工的工作时间应分时段，灵活安排。同时由于其大部分工作的实效性不强，工作量的波动性较大，故还可以安排一些管理方面的工作，如车辆手续的办理等。
驾驶员的工资可分为底薪和效益工资两部分，其中底薪部分固定，效益工资部分应与工作量和绩效考核挂钩，工作量的计算方式可有公里数、取派点位数、日执行任务趟数等各种指标，应结合本企业的实际情况选用或结合使用。而绩效考核则对整个效益工资起作用。
预算编制的流程
预算的编制工作可以分成以下几个步骤：
（1）根据历史纪录确定预算中各部分（管理人员人工费用、驾驶员人工费用、车辆固定费用、车辆变动费用）所占的份额；
（2）根据预算期内的预计工作量、组织架构及各部分的份额确定管理人员数、车辆数及驾驶员数；
（3）根据部门职责和管理人员数核算出管理人员费用预算；
（4）根据运量、历史纪录计算预算期内预计行驶公里；
（5）根据运量、驾驶员数、驾驶员效益工资核算方式及驾驶员底薪计算驾驶员费用预算；
（6）根据车辆数、车型及当地的法律法规计算车辆固定费用预算；
（7）制定维修保养计划，并根据计划、历史纪录、预计行驶公里、当地的配件价格及维修工时费价格确定维修保养预算；
（8）根据车辆百公里油耗、预计行驶公里计算出燃油预算；
（9）将各部分预算合计汇总，与下达的预算总额对比，在预算额度以内则可进入说明文件的准备阶段，如超过了预算额度则需要重新加以调整，以削减预算，使其最终控制在预算额度之内。
三方面保证预算审核
预算的审核主要是从三个方面进行，一是预算费用是否在规定的额度之内，这是预算是否被批准的根本性指标，即除非有极为充分的理由，否则超出预算额度的预算将一律不予批准。二是各项预算费用是否合理，三是说明文件是否充分、详细，后两项的审核思路是：即使整体的预算额已经控制在了下达的额度之内，也要对其预算费用和说明文件进行仔细审核，审核其有无削减的可能，原则是：在保证工作的正常进行，各项任务能正常完成的前提下，费用最低。
需要说明：不建议采用降低保险费、通过运作少缴或不缴规费等方式降低车辆固定费用，因为容易造成得不偿失；不建议采用任何实际导致降薪的方式降低人工成本，因为其可能严重打击员工的士气；不建议采用增大保养间隔、降低保养等级或削减保养项目的办法降低维修保养成本，因为其将极大地增加车辆的非正常磨损，反而增大维修成本。
总之，需要仔细、认真的对预算的每一项费用、每一份说明文件进行研究、核算。就笔者的经验，如果是首次实施预算管理，总体费用应比上一年下降20%左右。
预算的上下调整
一般而言，预算一旦确定后就不应再作调整（经营环境发生重大变化时除外），否则预算将失去其权威性。但如果发生下列情况则必须加以调整，否则将导致预算无法完成或失去意义。
这些情况主要分为以下两类：当业务量有较大幅度的增长，现有人力、物力资源无法承受时，必须要加大投入，造成费用增加，此时则必须追加预算；当由于种种原因，造成业务量有较大下降时，为了保证企业的盈利及维持预算对支出的限制作用，则必须及时、足额的削减预算。
追加预算的流程与预算编制的流程基本相同，业务量的增大必然带来销售收入的增加，这部分增加的销售收入减去预计利润和税金，就应该是需追加的这部分预算。但也有这种可能，追加的这部分预算无论如何也无法承担增大的这部分业务量，这种情况说明导致业务量增大的这个新增项目的定价出了问题，因此，对追加预算的编制也可作为对新增项目的盈利能力的审核的一个组成部分。
削减预算，首先由企业车辆管理部门根据本企业车辆管理中业务量与成本的配比，计算出因业务量减少而应削减的预算数额，下达给应对预算进行削减的相关单位。这些单位根据数额对自己的预算进行调整（削减），然后逐级上报，申报批准程序与预算编制流程相同。
预算的削减往往会遭到来自下面的强大阻力，这就要求企业的车辆管理部门对本企业车辆管理中业务量与成本的配比有非常清晰地把握，单位运量的公里含量、公里维修费、百公里油耗及车辆使用效率等数据清晰、准确。唯有如此，才能准确厘定应削减的预算的数额，而准确的数据、合理的依据才是化解阻力的最好方法，且不会因削减预算对相关部门以后的工作造成不利的影响。
落实、监督和考核
这是全额预算管理制度中最关键的环节。在这个环节里车辆管理部门无法独立完成，必须要有财务部门的协助与支持。
预算管理主要是对费用支出、核销的监督和管理，在这些方面财务部门掌握着最权威、最详细的数据，而且财务部门站在第三方的角度可以对预算执行情况给予最客观、公正的评估。具体做法是：首先由财务部门成立成本中心，由成本中心为企业每一个部门的每一项预算设置一个成本中心编码（需要注意的是：成本中心费用编码与财务账套中的科目编码是完全不同的两个概念，不可混淆），编码分为两部分：部门编码、预算项目编码，每一笔费用支出时，支出单位在请款单上都必须填写成本中心费用编码，这样财务部门就可以非常方便地对各部门的每一笔支出进行非常准确的分类和归集，且能够对预算的执行情况进行实时的监督，即当某单位的某笔支出超过了其预算额度时，财务部门可向该单位的负责人提出警告或拒绝支付。此外，每月由这个成本中心归集、汇总各部门的费用支出情况，编制一份成本中心费用报告，发给各层级的管理人员，各层级管理人员据此了解所辖各部门、单位的预算执行情况，并在绩效考核中对所辖各部门、单位的负责人的工作绩效进行评估。预算的编制以一年为周期，而考核周期则应视情况而定，一般不建议以月为周期进行考核，因为就维修费用而言，如果考核期过短会产生较大的波动，不足以反映维修费用的实际情况，所以，考核期以三个月为宜，但不宜超过六个月，考核期过长将使预算期内的考核区段减少，降低其实际意义。对于预算的其他项目来说，考核期过长也会产生许多弊端。
此外，通过对预算的审核，还可以达到以下几个目的：第一，可以较准确地了解当地车辆规费的征收规定、征收标准；第二，可以较准确地掌握当地车辆配件、耗材的价格及工时费标准；第三，可以较准确地了解当地的燃油价格；第四，可以较准确地了解当地车辆管理人员的工作状况；第五，可以较准确地把握当地车辆管理负责人的工作能力、水平。这些信息对于一个全国性的大型物流企业的车辆管理部门来说是非常重要的，但搜集起来却较为困难，而通过对预算的审核，却可以较容易的达到目的。