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在互联网和移动金融快速发展的背景下，银行客户金融消费习惯发生重大转变，网点作为银行传统的经营触点地位受到挑战。本文通过对比分析，深度挖掘银行物理渠道对于互联网金融的比较优势和内在价值，以此为基础提出了网点转型定位、方向与策略。
渠道是银行经营发展的核心资源和生命线，网点是银行三大渠道中最传统、最基础的渠道，是最基本的经营单元和主窗口。从互联网思维看，网点是线上线下融合的终端，是客户的主要入口和关键触点。以互联网思维和智能化思维研究网点转型，实现网点效率和效益的提升，对于银行转型和渠道转型具有核心和基础价值。
一、物理网点转型面临的挑战
在互联网金融快速发展、移动金融替代逐步提升的新形势下，网点转型主要面临内外部的双重挑战：
（一）外部压力
一是互联网金融迅猛发展。互联网金融的蓬勃发展对商业银行传统经营理念、营销策略及运营模式带来前所未有的挑战。一方面，随着支付宝、微信支付等第三方支付的迅速扩张，银行的支付结算功能被弱化，支付中介地位下降。另一方面，互联网金融具有典型的主动服务特征，突出客户服务的个性化和多样化，明显提升了客户金融消费过程中的便利度、私密度等体验，这种新服务模式给传统物理网点提出了新挑战。
二是客户金融消费习惯的变化。一方面，不同类型客户的金融消费偏好出现分离，高净值财富客户偏向于保值增值的理财服务、专业化的非金融服务，而普通客户更喜欢移动方便、简单快捷的金融服务;另一方面，随着移动互联网的快速发展，适合客户消费偏好的新业务渠道应势而生，客户获得了很大渠道选择权，移动终端成为客户金融消费的主要触点，这也成为网点转型中重要的影响因素。
三是客户粘性和忠诚度发生变化。互联网金融的介入，在改变客户需求及消费行为的同时，也加剧了银行业同业竞争的激烈态势，客户对于银行及支付中介的选择权大幅增加，各银行的客户忠诚度和粘性均有所较低。
（二）内部压力
一是网点布局亟待优化，分类运营需要加强。网点智能化建设和智能设备投放不充分，布局结构不合理，特别是网点功能同质化、同一性强调过度，针对不同经济区域、不同消费客群的个性化网点建设太少，网点布局的整体效能发挥不够。
二是网点建设功能单一，客户体验导向不明显。网点建设仍以有利于银行自身管理、营销、运营为出发点，对于客户体验的便捷性、产品的适配性与需求的深度把握不足，客户在物理网点的舒适度相比有所下降。
三是渠道分流趋势明显，网点客户大幅减少。以手机银行为代表的虚拟渠道可以随时随地为客户提供便捷高效的服务，第三方支付平台推广使用大幅降低了客户现金需求，银行线上线下渠道互动不足，到网点办理现金与非现金业务的金融需求急剧下降，去网点的人数和次数也越来越少。
（三）网点转型推进中面临的问题
一是网点人员面临认知焦虑。对网点未来转型的方向认识不清，部分体现出茫然无措的思想状态;对于新形势下需要的技能掌握不够，部分体现出手中无招的本领焦虑;对于转型中的工作要求把握不准，部分体现出摇摆不定的工作状态。
二是管理机制没有跟上转型要求。网点渠道的多头管理造成网点与移动金融渠道、客户经理渠道间的冲突;网点考核机制尚不能适应转型后的网点经营要求，不能充分激发各岗位人员的积极性和主动性;新旧管理机制衔接不利，造成人员职责不清，部门职能不明。
三是人力资源配置需要完善。网点转型后，部分人员从柜面解放，在网点未设置相应岗位的情况下，流动到后台部门，造成服务人员和营销人员流失;人员培训不到位，部分人员从柜面充实到营销人员队伍，但是缺乏相应的沟通、维护和营销技能，无法满足岗位工作要求。
四是风险管理体系需要改进。网点转型过程中，网点形态和形态发生改变，原有风险防控体系不能完全适应新，容易形成系统风险、数据安全风险、信任风险。
二、网点渠道的优势分析和转型定位
（一）银行渠道升级的新趋势
一是由传统物理渠道向智能电子服务渠道升级转型。统筹推进线上线下渠道一体化，智能设备比重增加，智能化运营成为发展方向。二是由产品为中心向客户体验至上渠道转型。产品销售不再是渠道直接功能，通过渠道打造入口、获取流量成为核心目标。三是由信息搜集向数据深度挖掘渠道转型。充分运用互联网、大数据和人工智能分析、挖掘客户金融信息，后台整合运用数据大幅替代人工信息收集。
（二）网点渠道的新优势
内忧外患之下，物理渠道虽然受到了前所未有的挑战， 但网点仍然有着不可替代的作用，从渠道转型趋势特征和互联网思维重新审视网点的价值，与互联网金融相比，网点渠道仍然具有多项突出的优势：
一是取得客户信任的关键环节。没有线下渠道落地，只靠线上与客户关联，客户体验感非常弱，这对体验为王的消费新趋势极为不利。线上交流对获得消费者信任的成本不断增加，线下面对面的交流更容易建立信任，是信任关系形成和建立的关键环节。
二是提供客户体验的直观场景。网点是产品销售的起点，同时又是客户上门体验的场景。对客户来说，网点提供了一个直观的金融体验场景，为移动金融、智能化设备提供了客户体验的平台，也是听取客户反馈、收集市场一手信息的前线。
三是解决产品销售和客户服务的“最后一公里”。对于客户营销而言，数据挖掘的客户销售信息，需要网点进行处理和营销;对产品销售而言，网点具备“线上销售、线下取货”的支撑作用;对于客户的深层次、个性化金融理财服务，网点具备咨询和销售功能;对于金融产品的正常使用和错误修复，网点具有售后服务功能。
（三）網点转型的新定位
在互联网和智能化背景下，网点定位要适应银行渠道新趋势，将网点重新定位为线上线下融合的实体终端、客户的主要入口和关键触点、客户售后服务的主要场所，通过深化网点转型，提升网点的综合经营效益。 三、网点转型的方向和推进策略
以充分发挥物理网点价值和坚持网点转型新定位为基础，网点转型应当进一步明确转型方向，制定有效的推进策略，全面提升网点的竞争能力和价值创造能力。
（一）明确网点转型的方向
网点转型应该在顺应银行渠道转型升级趋势的基础上，发挥网点作为物理渠道的优势，将网点打造成为产品展示平台、客户体验平台和客户交流平台。
一是优化网点设计，打造产品展示平台。强调实体展示与线上展示的区别，更加全方位、立体化、多样化展示信息、产品和服务，为客户提供展示、体验与销售无缝衔接;充分发挥人工引流作用，在依托大数据挖掘分析客户交易行为轨迹的基础上，提高人工提高服务的针对性和销售的有效性;统一规范营业网点产品展示布局，规范产品展示内容和流程，设立贵金属、金融纪念品、电子银行产品等专属展示区，突出产品展示功能，提升客户直观体验。
二是突出智慧元素，打造客户体验平台。重新规划物理分区，突出智能化设备的位置，设立专门的移动金融展示区，提升客户的直接体验和直观体验;强化智能服务区建设，充分运用创新概念设备，加强自动客户识别、多屏幕视屏交互播放、远程视屏交流等功能运用;积极推进线上客户体验区建设，突出线上线下渠道协同，发挥智能服务功能。
三是突出社交元素，打造客户交流平台。提高渠道社交化能力，提升员工交流能力，将营销服务融入到客户社交生活中，与客户建立稳定持久的信任关系，提高客户粘性;优化网点空间格局和网点设计，突出时尚、舒适特征，方便客户与员工面对面交流，便于客户相互交流和商务洽谈，为客户推介专业的金融咨询和综合化产品营销方案提供便利。
（二）完善网点转型的顶层设计
一是完善运营管理机制和业务流程。管理机制完善突出效率提升，以业绩考核优化为导向，全方位构建员工业绩指标体系，提升管理效能。业务流程再造突出柜面业务深度分流，为网点转移经营重心创造条件;营销机制优化，建立大数据运用支持机制，实现网点商机推荐与信息推送，完善综合营销机制。
二是打造物理网点特色品牌。借鉴互联网思维模式，针对特定客群、特定产品或服务，在保持网点全功能的基础上打造特色品牌。针对校园学生打造学生银行，重点满足大学生金融需求;针对汽车金融产品打造汽车银行，重点满足客户汽车金融需求等。通过特色银行打造，制造眼球经济，捕获客户流量。
三是建立自动智能的风险防控体系。建立全行一体的操作风险防控机制，把控热点风险;运用大数据优势，开展智能化预警模型研究，推进操作风险监控智能化;丰富检查手段，建立标准化检查流程，严格落实责任追究制度。
（三）夯實基层网点的转型基础
一是提升员工工作技能。构建学习型团队，搭建共享培训平台，利用全行系统性资源强化网点培训，根据网点实际开展上门培训、跟岗培训、网络培训，有效提升网点员工综合素质，全面建立网点复合型团队。
二是激发员工内生动力。通过完善考核机制，突出业绩考核的精准度和时效性，激发员工内生动力，提高营销服务积极性。营造和谐愉快的工作环境，强化人本管理，建立及时反馈沟通机制，增强员工主人翁意识。
三是优化网点劳动组合。通过劳动组合优化，为提升网点价值创造能力奠定基础。加大智慧设备运用，减轻网点重复性劳动量，解放劳动力;优化网点人力资源结构，充实营销队伍，构建以网点客户经理为核心的客户维护模式，分类推进网点综合营销团队建设。（作者单位：中国建设银行河南省分行）
渠道是银行经营发展的核心资源和生命线，网点是银行三大渠道中最传统、最基础的渠道，是最基本的经营单元和主窗口。从互联网思维看，网点是线上线下融合的终端，是客户的主要入口和关键触点。以互联网思维和智能化思维研究网点转型，实现网点效率和效益的提升，对于银行转型和渠道转型具有核心和基础价值。
一、物理网点转型面临的挑战
在互联网金融快速发展、移动金融替代逐步提升的新形势下，网点转型主要面临内外部的双重挑战：
（一）外部压力
一是互联网金融迅猛发展。互联网金融的蓬勃发展对商业银行传统经营理念、营销策略及运营模式带来前所未有的挑战。一方面，随着支付宝、微信支付等第三方支付的迅速扩张，银行的支付结算功能被弱化，支付中介地位下降。另一方面，互联网金融具有典型的主动服务特征，突出客户服务的个性化和多样化，明显提升了客户金融消费过程中的便利度、私密度等体验，这种新服务模式给传统物理网点提出了新挑战。
二是客户金融消费习惯的变化。一方面，不同类型客户的金融消费偏好出现分离，高净值财富客户偏向于保值增值的理财服务、专业化的非金融服务，而普通客户更喜欢移动方便、简单快捷的金融服务;另一方面，随着移动互联网的快速发展，适合客户消费偏好的新业务渠道应势而生，客户获得了很大渠道选择权，移动终端成为客户金融消费的主要触点，这也成为网点转型中重要的影响因素。
三是客户粘性和忠诚度发生变化。互联网金融的介入，在改变客户需求及消费行为的同时，也加剧了银行业同业竞争的激烈态势，客户对于银行及支付中介的选择权大幅增加，各银行的客户忠诚度和粘性均有所较低。
（二）内部压力
一是网点布局亟待优化，分类运营需要加强。网点智能化建设和智能设备投放不充分，布局结构不合理，特别是网点功能同质化、同一性强调过度，针对不同经济区域、不同消费客群的个性化网点建设太少，网点布局的整体效能发挥不够。
二是网点建设功能单一，客户体验导向不明显。网点建设仍以有利于银行自身管理、营销、运营为出发点，对于客户体验的便捷性、产品的适配性与需求的深度把握不足，客户在物理网点的舒适度相比有所下降。
三是渠道分流趋势明显，网点客户大幅减少。以手机银行为代表的虚拟渠道可以随时随地为客户提供便捷高效的服务，第三方支付平台推广使用大幅降低了客户现金需求，银行线上线下渠道互动不足，到网点办理现金与非现金业务的金融需求急剧下降，去网点的人数和次数也越来越少。
（三）网点转型推进中面临的问题
一是网点人员面临认知焦虑。对网点未来转型的方向认识不清，部分体现出茫然无措的思想状态;对于新形势下需要的技能掌握不够，部分体现出手中无招的本领焦虑;对于转型中的工作要求把握不准，部分体现出摇摆不定的工作状态。
二是管理机制没有跟上转型要求。网点渠道的多头管理造成网点与移动金融渠道、客户经理渠道间的冲突;网点考核机制尚不能适应转型后的网点经营要求，不能充分激发各岗位人员的积极性和主动性;新旧管理机制衔接不利，造成人员职责不清，部门职能不明。
三是人力资源配置需要完善。网点转型后，部分人员从柜面解放，在网点未设置相应岗位的情况下，流动到后台部门，造成服务人员和营销人员流失;人员培训不到位，部分人员从柜面充实到营销人员队伍，但是缺乏相应的沟通、维护和营销技能，无法满足岗位工作要求。
四是风险管理体系需要改进。网点转型过程中，网点形态和形态发生改变，原有风险防控体系不能完全适应新，容易形成系统风险、数据安全风险、信任风险。
二、网点渠道的优势分析和转型定位
（一）银行渠道升级的新趋势
一是由传统物理渠道向智能电子服务渠道升级转型。统筹推进线上线下渠道一体化，智能设备比重增加，智能化运营成为发展方向。二是由产品为中心向客户体验至上渠道转型。产品销售不再是渠道直接功能，通过渠道打造入口、获取流量成为核心目标。三是由信息搜集向数据深度挖掘渠道转型。充分运用互联网、大数据和人工智能分析、挖掘客户金融信息，后台整合运用数据大幅替代人工信息收集。
（二）网点渠道的新优势
内忧外患之下，物理渠道虽然受到了前所未有的挑战， 但网点仍然有着不可替代的作用，从渠道转型趋势特征和互联网思维重新审视网点的价值，与互联网金融相比，网点渠道仍然具有多项突出的优势：
一是取得客户信任的关键环节。没有线下渠道落地，只靠线上与客户关联，客户体验感非常弱，这对体验为王的消费新趋势极为不利。线上交流对获得消费者信任的成本不断增加，线下面对面的交流更容易建立信任，是信任关系形成和建立的关键环节。
二是提供客户体验的直观场景。网点是产品销售的起点，同时又是客户上门体验的场景。对客户来说，网点提供了一个直观的金融体验场景，为移动金融、智能化设备提供了客户体验的平台，也是听取客户反馈、收集市场一手信息的前线。
三是解决产品销售和客户服务的“最后一公里”。对于客户营销而言，数据挖掘的客户销售信息，需要网点进行处理和营销;对产品销售而言，网点具备“线上销售、线下取货”的支撑作用;对于客户的深层次、个性化金融理财服务，网点具备咨询和销售功能;对于金融产品的正常使用和错误修复，网点具有售后服务功能。
（三）網点转型的新定位
在互联网和智能化背景下，网点定位要适应银行渠道新趋势，将网点重新定位为线上线下融合的实体终端、客户的主要入口和关键触点、客户售后服务的主要场所，通过深化网点转型，提升网点的综合经营效益。 三、网点转型的方向和推进策略
以充分发挥物理网点价值和坚持网点转型新定位为基础，网点转型应当进一步明确转型方向，制定有效的推进策略，全面提升网点的竞争能力和价值创造能力。
（一）明确网点转型的方向
网点转型应该在顺应银行渠道转型升级趋势的基础上，发挥网点作为物理渠道的优势，将网点打造成为产品展示平台、客户体验平台和客户交流平台。
一是优化网点设计，打造产品展示平台。强调实体展示与线上展示的区别，更加全方位、立体化、多样化展示信息、产品和服务，为客户提供展示、体验与销售无缝衔接;充分发挥人工引流作用，在依托大数据挖掘分析客户交易行为轨迹的基础上，提高人工提高服务的针对性和销售的有效性;统一规范营业网点产品展示布局，规范产品展示内容和流程，设立贵金属、金融纪念品、电子银行产品等专属展示区，突出产品展示功能，提升客户直观体验。
二是突出智慧元素，打造客户体验平台。重新规划物理分区，突出智能化设备的位置，设立专门的移动金融展示区，提升客户的直接体验和直观体验;强化智能服务区建设，充分运用创新概念设备，加强自动客户识别、多屏幕视屏交互播放、远程视屏交流等功能运用;积极推进线上客户体验区建设，突出线上线下渠道协同，发挥智能服务功能。
三是突出社交元素，打造客户交流平台。提高渠道社交化能力，提升员工交流能力，将营销服务融入到客户社交生活中，与客户建立稳定持久的信任关系，提高客户粘性;优化网点空间格局和网点设计，突出时尚、舒适特征，方便客户与员工面对面交流，便于客户相互交流和商务洽谈，为客户推介专业的金融咨询和综合化产品营销方案提供便利。
（二）完善网点转型的顶层设计
一是完善运营管理机制和业务流程。管理机制完善突出效率提升，以业绩考核优化为导向，全方位构建员工业绩指标体系，提升管理效能。业务流程再造突出柜面业务深度分流，为网点转移经营重心创造条件;营销机制优化，建立大数据运用支持机制，实现网点商机推荐与信息推送，完善综合营销机制。
二是打造物理网点特色品牌。借鉴互联网思维模式，针对特定客群、特定产品或服务，在保持网点全功能的基础上打造特色品牌。针对校园学生打造学生银行，重点满足大学生金融需求;针对汽车金融产品打造汽车银行，重点满足客户汽车金融需求等。通过特色银行打造，制造眼球经济，捕获客户流量。
三是建立自动智能的风险防控体系。建立全行一体的操作风险防控机制，把控热点风险;运用大数据优势，开展智能化预警模型研究，推进操作风险监控智能化;丰富检查手段，建立标准化检查流程，严格落实责任追究制度。
（三）夯實基层网点的转型基础
一是提升员工工作技能。构建学习型团队，搭建共享培训平台，利用全行系统性资源强化网点培训，根据网点实际开展上门培训、跟岗培训、网络培训，有效提升网点员工综合素质，全面建立网点复合型团队。
二是激发员工内生动力。通过完善考核机制，突出业绩考核的精准度和时效性，激发员工内生动力，提高营销服务积极性。营造和谐愉快的工作环境，强化人本管理，建立及时反馈沟通机制，增强员工主人翁意识。
三是优化网点劳动组合。通过劳动组合优化，为提升网点价值创造能力奠定基础。加大智慧设备运用，减轻网点重复性劳动量，解放劳动力;优化网点人力资源结构，充实营销队伍，构建以网点客户经理为核心的客户维护模式，分类推进网点综合营销团队建设。（作者单位：中国建设银行河南省分行）