如何建立创新型组织？管理学大师彼得·德鲁克说，“创新型组织就是把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯”。适时创新、求变前行是充分市场竞争中企业胜出的必要选择;宽容失败、坚持创新更是新时期企业管理者的必备“气质”。
　　创新源自探索。“在别人恐惧时我贪婪，在别人贪婪时我恐惧。”股神巴菲特给我们讲述了差异化路径选择的重要性。从本质上讲，创新就是要以全新的方式糅合各种深刻见解以创造市场。其精髓是选择的差异化。
　　日前读过的《创业者管理修炼：我这20年的奋斗感悟》一书，就通过“先子弹、再炮弹”的理念，为创新路径的选择做了诠释。寓意是创新需要进行低成本、低风险、低偏离率的实验，即先发射子弹，然后对能够击中目标的概率、方位等进行判断，最终决定在何时、向何处发射炮弹，以最低的成本付出达到预期的目标。
　　事实上，“子弹炮弹论”与“摸着石头过河”有异曲同工之处，都是强调实践第一，强调认识和实践的渐进深化，即为创新选择一条适合路径的重要性。无论是经营、管理的战略性变革，还是产品、技术的突破性创新，都是不断实践、探索的过程。战略大师迈克尔·波特说：“战略不是要你做得更好，而是要你做得不同。”在面对未知的情况下，面对变革和创新，管理者需要在路径选择上窜慎抉择，“先子弹、再炮弹”。
　　创新基于容错。创新的培育，既需要营造创新的氛围，更需要有对失败的容忍，以及建立相关的激励系统给予支撑。要在企业文化建设上鼓励试验，容许失败：鼓励多样思路，不强调专一性;鼓励多种工作思路，容忍差异化的想法和主张。
　　例如，在部门的选题会上，可以通过头脑风暴的形式开展选题策划和讨论。通过联想反应来激发员工的创新思维，通过思想碰撞来调动员工的积极性，在充分交流中实现观点层级的跃升。而这种创新氛围的营造，需要通过建立以创新为导向的绩效考核体系予以保障。目前，首位晋升制和末位淘汰制是两种广泛应用的激励制度，而在这两种激励制度下员工受到的创新激励程度存在较大差异。在首位晋升制中，高水平产出会得到晋升奖励，员工为了获得尽可能高的产出，会偏于选择高风险行为——积极创新。反之，在末位淘汰制中，低水平产出会被降级或解雇，员工自然会回避创新。因此，企业管理者需要通过机制的创新来激发员工创新的积极性。
　　创新需要平衡。伦敦商学院教授朱尔斯·格尔达说过，领导一个成功的企业不是一件容易的事，因为管理者需要同时完成两项区别很大的任务：管理和创新。尽管两者并不矛盾，但现实远比这复杂。在上述著作作者自身的创业过程中，其合伙人就在理念上出现了较大分歧：有人认为应该把精益管理放在首位，大力推广5S管理，强调成本领先，把大量精力放在处理细节问题上;而另一部分人则认为对于技术型企业来说，创新才是第一位的，企业应该将精力全部投入到追求创新上。
　　事实上，精益管理与创新就像太极图的阴阳两极，是企业不可或缺的两项重大任务。两者之间的区别在于：管理是一个循规蹈矩的过程，它从确定目标开始，然后制定评判标准，最后对结果进行奖惩。而創新是一个打破常规的举动，它从发现问题开始，然后形成共识，再通过试验形成成品。对于大多数企业管理者来说，更加倾向于前者，往往弱化了创新。同样，如果企业全力以赴去发现新事物而忽视管理，也是不可持续的。因此，管理者需要学会在两者之间取得平衡。
　　创新贵在坚持。“创新不只靠顿悟”。一个苹果砸出了牛顿力学，这是创新中的顿悟：正在洗澡的阿基米德一丝不挂地从澡盆中跳出来，迫不及待地告诉人们他发现了浮力，这是灵感。然而，在企业实际运营中，创新绝不是靠顿悟或灵感突现，而更多地来自实践，来自需求拉动，来自用户自发创新。这种创新，对企业来说，需要不间断地投入，产出却是未知。这种创新，对企业决策者来说，是习惯使然，贵在坚持。彼得·德鲁克说，有些创新的确来自天才的灵光一现，但大多数创新源自对创新机遇的苦心寻求，即系统化创新。
　　珠海格力电器股份有限公司董事长董明珠接受采访时曾表示，在格力空调产品升级换代中，为满足用户对静音等舒适度的高要求，格力对上游电机供应商的技术创新不断提出新要求，在技术更新迭代的过程中，一批供应商因为不能同步创新而逐步被淘汰，唯有三菱电机与之同步，跟进创新，如今，实现了彼此成就。
　　可以看出，很多时候，用户主导的创新更能够使整个创新过程处于持续发展的状态。企业要想实现可持续发展，不仅需要建立创新型组织，更需要管理者营造一个鼓励创新、挖掘创新、激发创新的环境，并在此基础上围绕需求，与时俱进。